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1、班组长角色转换,培训人:林先山,序言,两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？是士兵！激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？靠员工！号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的“直接组织者”和”指挥者”。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。班组长的素质和能力则直接影响到企业的健康状况,班组长的培训至关重要！,班组长工作的重要性,班组长在企业中属于“兵头将尾”，既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组是生产企业组织结构中的最小实体,假设每个员工是一片树叶的话,那么班组就是这棵树上最小的一根树枝!在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有大家
2、的有力支持和密切配合，没有大家来组织开展工作，那么决策就很难落实下去,企业就没有效益了。,一、管理者的基本素质：,强烈的责任感！必要的知识和技能！培养人的能力！使用人的能力！不断改善的能力！上级管 自己理 下级者 平级,1、责任感：,对自已要求:严谨的工作态度（PDCA）以集体利益为重，不计较个人得失有好的建议积极向上级或有关部门建议没有任何借口，无条件的完成任务对下级的要求:工作技能和工作责任的指导与确认，给下属一个挑战性的目标，有技能提升的培养帮助员工解决所遇到的困难，经常与员工沟通，了解员工所作所为及时传达上级的思想培养下属正确的人生观和职业生涯规划；,责任感,对平级支持对积极主动的应对
3、其他部门的依赖相互协助，积极主动的解决问题帮助同事处理一些力所能及的事情相互监督，虚心听取他人意见和建议对上级支持履行双方约定发现问题主动沟通、及时汇报履行自己的岗位职责,2、必要的知识和技能,熟知公司的各项规定和要求熟悉管辖范围内的各项工作流程通过广泛的工作经历获取丰富的专业知识和产品知识尽可能的接触现场来提高自己的动手能力语言表达清晰，思维逻辑性强明确知道自已的工作职责明确知道自已应承担什么样的责任,3、培养人的能力,语言表达清晰，思维逻辑性强身先士卒，用自己的行动教育部下有培养部下的意识和规划有系统的培养部下的方法经常确认自己的培训效果征求他人意见，致力于改进育人方法,尊重他人：下属、同
4、事、上级（乐于倾听下属意见，主动与同事沟通，及时给上级反馈）使用部下和相关部门时，有明确的内容及要求善于用实例/数据来说服他人遇到问题首先检查自己的失误所在主动帮助他人完成力所能及的事情,4、使用人的能力,5、改善的能力,永不满足现状，有不断进步的愿望善于采用新技术来支持工作流程善于借鉴他人的改善成果善于使用5WHY来找到问题的真正原因总是将工作结果与理想状态进行比较经常通过改善来提高团队的水平,二、班组长的权力和管理原则,一、什么是管理?管理是一个让别人和自己一道去实现既定目标的过程；是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素1班组管理的五项工作:计划：做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划
5、，做到有条不紊。组织：组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。协调：协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。控制：控制生产的进度、目标。监督：监督生产的全过程，对生产结果进行评估。,1、生产管理的五大要素,人：对人的管理，也就是对员工的管理。财：对财进行管理，比如成本核算，资金流向。物：对物品的管理，也就是对生产过程中所接触和使用的物的管理。物品主要是指生产资料。信息：对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。时间：管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进
6、行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。,2、班组的管理原则管理无小事,对于高层管理者而言，其工作原则是“行政长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故！因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则。做到“班前布置，中间控制，事后检查”。班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。,3、班组长的权力（“责任”）,对于任何一名管
7、理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为“职位权力”，职位权力通常分为“奖励权、惩罚权、法定权”。非职位权力通常分为：专长权、个人影响力,奖励权与惩罚权,奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前走”。惩罚权员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，
8、严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评。目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走”。,法定权与非权力因素,非权力因素同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强
9、调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。法定权厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权,四如何提高影响力,管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免“透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，
10、以应付突发性任务、紧急事件。,古人所说“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。,1、力服、才服、德服？,德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。但是有德无才能否服众？才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。1、力服？2、才服？3、德服？4、如何服？一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才
11、能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心！,四、做个领导型的管理者,现在有不少专家学者对基层管理者非常强调不仅要做好一个一般的管理者，更要做一个领导型的管理者，为什么呢？在这个剧烈变革和激烈竞争的时代，每个人都会遇到大量的新情况，因此需要较强的应变能力和创新能力，一般意义的常规管理已经无法应付当前的剧烈变革和激烈的市场竞争，而要懂得如何对部下施加影响力，要在工作中不断有所创新，要有非常强的灵活应变能力。美国哈佛大学教授约翰科特说，一支军队在和平年代时只需要常规管理就可以了，但是一旦进入了战时，则需要很多天才的军事指挥家。现代企业已经从“和平年代”进入了“战时”，企业需要更多的“天才军事
12、指挥家”，因此现在的管理方式和计划经济时代的管理方式早已完全不同了，管理工作，尤其是班组管理也要做到与时俱进！,五、班组长基本类型,各种类型的班组长的优缺点,1生产技术型生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往
13、采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。,4劳动模范型在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却
14、得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。,.班组长基本类型,六、班组长角色的认知,角色认知,1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。2了解领导的期望
15、值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。,角色认知,3了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组
16、长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，
17、你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好,七、班组长角色认知（个人定位）,四种角色定位,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,八、成就动机,根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图21 所示，凡是成功的班组长
18、其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者,九、马斯洛需求层次理论和领导者的关系,十、管理者的技能要求,管理者的技能要求及权重 见识 人情 技术高层（总经理、董事长一级）47 35 18中层（车间主任一级）31 42 27基层（班组长一级）18 35 47,三 种领导的技术要求,高层领导对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并
19、不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战略方向上。中层领导对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。班组长对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。,十、班组长管理的主要理念,在管理方面，人们提出了若干管理理念，实践证明是十分有效的。班组长在管理过程中，应结合自己的工作实际，运用这些先进的理念知道自己的管理实践，以期取得更好
20、的管理效果。一、管理服务理念与其他管理者不同的是：班组长不仅是“司令”，又是“政委”，还是“战士”。在履行其管理职责时，班组长就象针鼻子，“上面千条线，下面一根针”，什么线都要穿在班组长身上，公司的、工厂的、车间的或部门各项工作都要落实到班组长头上。班组管理具有管得宽、管得细、管得直接、管得具体等特点。如安全、生产、技术、分配、员工生活、思想工作等。若班组长没有为大家服务的高度的事业心、责任感和吃苦耐劳的实干精神，就很难作好班组工作。二、以人为本的诚信理念班组员工由于文化素质、情趣爱好、脾气秉性等各有不同，管理难度较大。但班组长在班组管理过程中，只要处处从班组员工的角度去多思考，从关心爱护员工
21、的角度分析问题，体现以人为本的管理思想，就会得到员工的理解和支持。在班组管理过程中必须注意以下几点：,用真诚的态度与班组成员进行沟通。要增强员工的信任感。班组长要信任每一位员工，同时也要赢得员工的信任，消除隔阂。尊重员工。坦诚、信任和有效沟通是建立在尊重的基础上的。三、技能引导理念班组长是第一线的管理者，同时又是一线操作者，身教胜于言教。要做好一名好的班组长，必须时多观察、多学习、多钻研，不断提高自身业务素质，成为班组中生产质量最高、诀窍最多、最能解决问题的技能带头人。同时在工作中起到”传帮带”的作用。四、质量第一的理念质量是企业的第一生命线，是企业生存和发展的根本。所质量管理就成了企业管理的
22、中心环节。班组无论在任何时候都应把产品质量放在首位。生产中的任何一个环节，任何一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接影响产品的质量。班组是基层的生产和管理组织，是产品质量形成的最前沿。只有从班组作起，才能保证产品的整体质量。班组长应认证对待每一个环节质量工作，要动员班组的每一位员工都投身到质量管理中，调动广大员工的积极性，保证产品质量。,五、竞争理念班组作为基础，必须面对竞争，并积极参与竞争的关键在于班组，每个班组都具有强烈的竞争意识，是企业赢得竞争的重要前提。另外，还要掌握竞争本领。在复杂的环境中，看清自己优势的同时，也要不断分析清楚对方或市场的情况，要科学竞争，不能盲目竞争。班组长作为
23、班组的管理者，首先要引导班组成员如何面对竞争，并投身其中。班组长要自我成才，带领大家成才意识。六、危机管理理念竞争孕育人才，危机铸就坚毅，成功取决坚持不懈的努力。在竞争激烈的当今社会，危机可能来之各个方面，每一次危机即包含这失败的根源，又蕴藏着成功的机遇。牢固树立危机意识，做到常备不懈，对危机根源要有针对性的解决预案。,十一、班组长管理原则,一、员工为本原则二、大局观原则（系统性原则）三、激励原则1、目标激励2、物质激励3、信任激励4、任务激励5、荣誉激励6、工作激励四、效益原则；五、目标管理原则六、数据原则；七、底线原则,十二、团队建设,团队特征【案例】蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔
24、逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都要吧随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人。启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧这就是一个个弱小生命构成的团队力量！启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？2000年前管子说过：“一个拼命，百夫难挡，
25、万人必死，横行天下！”案例：狼性原则总结：人是最脆弱，但却统治了地球。这正是团队的价值所在。那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？,明确的团队目标(没有明确的目标)共享(团队之间不能共享)不同的团队角色(角色单一)良好的沟通(沟通不畅)共同的价值观和行为规范(没有共同的价值观)归属感(一盘散沙)有效授权(不授权),高效团队的7个特征和坏团队的7个特征,十三、工作中常用方法,一、做好工作计划1、什么是计划 就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学地预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。2、组织经常通过个人工作计划来评估一个管理者的创新能力；3
26、、计划工作的要点、强调预先编制 计划要用来指导今后工作开展，提前一个适当的时间，进行资源准备和指令传达等工作；一般来说，手头计划执行到中期时，原则上就要着手考虑编制下一个工作计划了,一、做好工作计划,、要求内容完整（推荐用FOLLOW UP表形式）计划的内容要包括：做什么（What），为什么要做（Why），什么时候做（When），在什么地方做（Where），由谁具体来落实（Who），以及如何来做（How），也就是常说的5W1H。、目标要切实可行 切记不要好高骛远，只能逐步进行提升，目标一定是要用力蹦一蹦够得着的东西。,三、如何进行班组工作的过程控制,1、一项工作的完成好坏，是要靠过程来保证的，
27、对于班组长来说班组过程不在于的你的班组制度制定的如何完美，而在于过程或程序，也就是指导员工在制度下做正确的事和正确地做事（互动，你是如何执行某项工作的？），否则就是一种浪费。做事的方法 做事的效率 目标实现。经常讲我不管过程你是怎么做的，我只管结果，这名话对吗？钟表如何做到精准？（互动）2、凡是“预则立，不预则废”，这就要求我们做任何事，事先要对所做布置的工作进行全面的规划，让执行者（工人）知道做什么（工作职责）？为什么做（工作意义）？怎样做（做事的方法）？什么程度（做事的标准）？3、布置的不等于完成，你布置的一项工作也许不仅是你一个班组的事，有可能涉及到别的班，别的部门，所以这就要求你做一个
28、工作的时间节点、方法措施、检查监督等方面工作。如：一、与相关部门进行沟通，将要做的工作的内容、目的、事情结果可能好与坏。二、落实到具体个人。到时候出现问题好查找责任人，便于进一步分析。三、工作质量的标准是什么？四、明确工作数量、进度要求、完成时限，一定是量化管理。五、对操作者指出工作重点、难点、易出问题点、工作方法、流程。六、如何进行检查。,四、数据化管理的方法,经常班组长会说我这儿出现了许多问题，这个工人技能不行，现场难管，成本过高等等。但有没有具体的数据化的东西拿出来，只是口头说而已。数据化的原则是要求：做人要宽容，做事要严谨，宽容源于一个人的先天良知，严谨靠什么，靠数据。班组管理要想根本
29、上提高必须做到：凭数据说话，凭数据分析，凭数据提要求，凭数据去检查。1、用数据明确要求，让员工知道怎样做是正确的。2、用数据明确标准，什么程度是正确的。3、用数据明确目标，本班的工作目标。4、用数据明确工作计划，指明本班的工作方向，业务技能掌握程度是多少？多少人掌握了？从而制定一个培训计划。5、用数据明确本班的工作环境，本班不足之处。6、用数据检查执行力，本班工作完成比率。7、用数据作推理，找到科学的结果，出现这种问题的各种机率是多少？8、用数据链接数据，不仅要掌握本班组的数据，还要掌据别的班、部门的数据，对之 进行综合的分析。,五、工作四象限法,一、重要、紧急（立即安排）二、重要、不紧急（次要安排）三、紧急、不重要（优先安排）四、不紧急、不重要（纳入计划管理）,
