《战略规划：万达商业模式专题研究(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略规划：万达商业模式专题研究(1).ppt（22页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、战略规划万达商业模式专题研究,万达标杆研究：万达集团经历了十年探索走上商业地产为核心业务的发展道路，迄今为止已成为我国最大的商业不动产运营商,1988-1991年,1992-1997年,1998-2001年,2002年-至今,旧城改造项目股份改制入主足球俱乐部,万达集团成立，以住宅建设为核心业务，产品质量有口皆碑,多元化发展时期,专业化发展,业务转型发展,花巨资做品牌咨询与调查退出足球俱乐部2000年，确立“住宅”与商业地产两条腿走路2001年，第一个商业项目长春沃尔玛万达建成,“订单地产”方式与麦格理合作融资，成立投资部与华纳合作成立院线成立万达规划院、酒店管理公司、万千百货，涉足高端旅游运
2、营中心迁至北京CBD两轮私募融资成功,发展阶段,业态变化,竞争力,88-93年，单业态,94-98年，双业态,99-至今，多业态,88-05年，学习、模仿,05年-至今，知识型,奠定基础,雄踞滨城,跨区发展,商业领航,2010年，万达集团资产达到1000亿元，年销售额600亿元。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80亿元，成为世界级的企业集团,外部环境、企业自身能力及企业家个性特点使万达集团在逐步探索与发展过程中，最终确立了商业地产不动产商的定位,2001年,2004年,2008年,积累了近600万的住宅开发经验后，进军商业地产，住宅与商业地产“两条腿走路
3、”,国家对住宅市场宏观调控，万达增加大量商业项目土地储备，业务重心向商业地产转移,再次在国家市场调控中“逆市扩张”，频频“抄底”土地市场，仅四季度就增加50亿的商业项目土地储备，是万达商业地产扩张最快的一年,产品形态“探索”,产品形态“倒向”,产品形态“明晰”,万达最终选择商业地产的原因：,外部环境：,自身能力积累：,企业家个性特点：,国家对住宅市场频繁调控，万达在项目选择时向商业地产项目倾斜，能够规避政策风险，同时得到地方政府的支持,在商业地产开发过程中，万达首创的“订单模式”有力促进了商业地产的发展，同时自身在商业运营、招商等方面积累一定的能力，在国内商业地产商中具有比较优势,万达早期在住
4、宅开发的同时，曾历经电梯厂、制药厂等商业的探索，希望拓展长线、稳定收益的领域，企业家的这种思维模式引领万达逐渐向商业地产领域考虑并壮大,万达以现金流滚动资产、整合产业链条上游的多重资源打造核心竞争力，形成订单模式与商业模式配合为核心的盈利模式,借助“现金流滚资产”的盈利模式，享受房地产开发和资产溢价的双重利润,“现金流滚资产”万达地产盈利模式的精髓,在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对现金流的支撑，万达的定位是“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。当前，对销售现金流，万达的内部要求是：抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流
5、的主要来源；要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；科学安排现金流；提高资金周转率。,将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游，是万达打造核心竞争力的关键,万达非常强调城市综合体对地方经济的现实带动作用，其项目必然获得地方政府优惠政策的支持,就业工程：购物中心里最大可以新增 1 万人就业，最小的也有 6、7 千人就业，这符合中国国情，尤其是现在中央政府号召就业优先，价值就更突出了。税收工程：每个购物中心开业以后每年有几千万的税收，大的就过亿，地方政府和百姓都喜欢。提升城市商业水准：项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进去的零售商，一般是 500 强企业，对政府招商
6、引资是非常重要的。提升城市形象：城市综合体的建设，为当地城市增加了一个新地标，公共建筑成本很高，立面、结构都很考究，能提升当地形象。搞一个购物中心再加五星级酒店、写字楼，相当于小型的商务区，尤其在政府规划的项目中，更容易拿到项目。,一方面是地价优惠、地价可分期支付；另一方面，在城市配套和项目建设工期上，政府也予以大力支持。,政府优惠政策支持,万达商业项目的四大工程,万达集团坚持以商业地产开发为核心，形成了商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业,万达集团的业务结构及业务战略定位,万达不断延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点，最终成为了商
7、业地产的全程运营商。,万达目前进入国内 50 个城市，投资 60多个项目，主要分布于国内沿海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段,万达地产区域分布图,2009年万达项目区域分布统计,万达的区域布局上选择在重点城市深耕细作，同时不断的开拓潜力区域,省会或中心城市最核心商圈,第一、二代纯商业产品,第三代综合商业产品,省会或中心城市副中心或新区中心,土地成本较低；规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；城市中高收入群体的转移，为商业项目实现较好的消费基础；土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发风险；开发项目投入成本较低，升值潜力较大；开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。,区域布
8、局策略,重点城市深耕细作 在产品获得成功的区域或者经济发达的重点地区，万达倾向于区域深耕，从 2008 年、2009 年的情况看，万达对北京、上海等重点城市仍始终加大投资：万达在上海有计划开发 510 个项目(含高档酒店项目)。在北京计划开发5-6 个项目，除已建成的 CBD 和石景山两个大型综合项目外，目前北京通州项目在积极筹划中。不断开拓潜力区域 从长三角到中西部：2003年宏观调控之前已进入到长江三角和其他一些地区，在调控当中发现这些地区受影响比较大，就有意识的把发展重点转向了中部和西部，比如说成都、重庆、武汉、南昌。环渤海地区：目前比较关注的市场。,项目选址策略,万达大型城市综合体项目
9、的商业面积体量大，因此对辐射人口、交通体系的要求很高。在地块选择标准上，当前更加注重项目位置、交通体系、辐射人口、项目规模等几项核心指标。,地块选择策略,商业地产开发是集团的核心产业,万达产品通过产品规划设计及定位的标准化实现快速复制,产品定位的“两个70%”原则：即在在招商和业态组合中必须保证里面 70%的商家到哪一个城市都能够受这 70%人口的欢迎。万达的定位要做标准的购物中心，要求每个万达广场里 70%的商家适合从哈尔滨到南宁 70%的消费人群，所以提出两个 70%的概念，这样才能保证快速复制。由此的代价是，70%的消费人群定位，决定了万达舍弃了最高端的一部分和最低端的一部分。,产品规划
10、设计标准化：万达规划院主持的万达商业综合体规划设计准则总结了万达商业地产样本企业研究做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。,万达广场在全国实现快速复制,万达商业项目业态组合规划的基本原则,业态的选择：一个综合体或是购物中心究竟应该承载哪些功能、涵盖哪些业态；配比的问题：各业态在综合体或购物中心中的占比及每一业态中具体每个业种数量的多少以及相互的比例关系 落位与分布的问题：各业态在综合体或购物中心的区位与业态之间的相互关系。,商业项目业态组合的关键问题,万达业态组合规划的原则,定位优先的原则：整体的功能性定位、目标客群的选择、规模选择功
11、能性选择是业态组合规划的基础业态的相关性是确保客流动线流畅、提升总体销售收益的重要途径 长期租金回报能力（商家承租能力）评估是业态和品牌规划的前提 利用有限的租赁空间创造更多的长期投资价值业态组合是一个永远的动态过程：项目不同发展阶段关注点不同,成都万达广场（2007 年）位于成都市锦江区锦华路，总建筑面积40万平方米，其中商业面积26万平方米，是成都市建筑面积最大、商业业态最全、商气最旺的购物中心。对于成都万达广场的产品模式，万达内部归纳为“四菜一汤”“四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，包括伊藤洋华堂、万千百货、万达国际影城、精品百货等；“一汤”是贯穿其中的步行街，步行街起到了为万达广
12、场带来特色、带来租金收益的作用。,项目规划实例,招商难促使万达发现“订单式”的商业地产运作模式，实现了地产与商业的高效结合，形成了多赢的局面,万达地产“订单模式”,万达,沃尔玛等零售巨头,确定合作伙伴关系,共同选址,建成的商场,开发，招商、管理,租用,购买,租用,远低于开发成本的象征性租价吸引国际一线品牌商，形成极有号召力的主力店组合,非主力店对主力店进驻形成超高的预期回报，接受极高的租售价格，构成实际盈利贡献的主体,在不断解决问题的过程中，万达的订单地产模式日渐成熟，被看作是代表了中国商业地产的发展方向,沃尔玛客流量很大，但首层精品店人流却很少，经营状况不理想，产权式商铺无法满足业主投资回报
13、。,主力店比例太大，虽交租稳定但租金低，项目回报率不高；为平衡收益仍将小商铺高价出售给中小投资者，回报率无法满足业主预期，引起部分业主投诉甚至闹事；商铺出售后无法保证商场整体经营，给后期运营带来极大困难。,开启订单地产先河,引入多家主力店，客户群多样化,原则上实行只租不售的模式虽可避免出售产权式小商铺所带来的各种问题，但给万达带来巨大的资金压力，为此万达不得不放慢了扩张的速度。,引入多种物业提高投资回报率，只租不售避免了纠纷降低主力店比例,成功,问题,万达订单地产发展阶段,开拓多元化融资渠道“只租不售”只针对购物中心，公寓式写字楼和住宅部分只售不租,万达采用订单模式开发商业项目，已与近 30
14、家国际和国内知名的品牌商家结成战略合作伙伴，其中 12家是世界 500 强企业,具有强大的吸引力和凝聚力的世界500 强企业 社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业国内相关行业的前三名,万达“订单地产”战略合作伙伴的选择标准,与万达具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动 100、大歌星KTV、百盛购物广场、灿坤 3C数码广场、红星美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场,由于商业开发资金需求量大，持有型物业的经营周期长，万达商业地产资金链来源的构成，相对国内其他开发商更为丰富,万达商业开发资金来源构成,万达直
15、接投资主要包括销售利润以及内部资金调配：项目销售部分的利润，以及商业项目投入经营后的租金收入，有效的解决了商业持有部分的资金成本。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。在商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏感，长期现金流做为投资测算依据，租金收入可基本满足投资运转。,如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资,主要是经营性物业的中长期抵押贷款,万达的商业项目不仅能解决项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金！,万达集团的商业地产迄今为止共经历了三代，三代产品的演变遵循了一元到多元化，小面积到大面积，二三线城市到一
16、线城市等规律,万达三代产品定位对照表,与前两代产品相比，无论是产品种类、选址、规模还是主力商家的进驻，都产生了较大的变化从过去纯商业、核心商圈黄金地段、超市+建材+影院已经升级到商业、酒店、公寓、住宅选址也从过去的核心商圈演变到了城市副中心、新区的中心，规格也从过去的不超过10 万扩大了50 至100 万，主力商家从百货、超市、美食广场、家电、影院到休闲,万达通过住宅开发销售缓解资金压力，以住宅促商业，推动商业地产滚动发展,土地款3亿,06年6月,贷款3亿元,建设资金13亿,住宅销售收入10亿,租金及物管收入2亿,06年12月,还贷3亿元,商业资产抵押贷款10亿,07年3月,07年9月,08年
17、3月,还贷10亿,REATIS上市10亿,10年3月,获取土地,住宅开盘,商业开业,REATIS上市,1.土地获取及前期准备,2.项目建设及住宅销售,3.商业经营及打包上市,商业题材，低价拿地,用住宅收入和土地融资完成项目建设,获取商业资产抵押贷款、收取租金和管理费用，支付剩余建设资金；通过2-3年经营提升商业价值，通过REATIS整体出售回收资金并实现利润。,土地概况：面积：116亩性质：商业兼容不大于50%住宅容积率：4.0起拍价：230万元/亩成交价：240万元/亩,项目方案指标：总 建 面：40万平米30F电梯住宅：15.5万平米4F 集中商业：15.5万平米地 下 室：9万平米容 积
18、 率：4.0,财务指标：销 售 收 入：20亿元（住宅均价6000元/平米）租赁及管理收入：2亿元土 地 成 本：3亿元建 设 成 本：13亿元（综合平米造价3200元/平米）毛 利：6亿元毛 利 率：30%IRR：54%、EIRR：30%,现金收支,开发进度,万达某项目资金运作示意图,万达实行严格的集团集权管理,万达集团项目管控体系,1、万达集团组织架构按照业务发展流程，划分入项目前、中、后期三个部分，由三个总裁分别负责，加上财务总裁、人力资源总裁，五个总裁直接对王健林负责。2、万达集团财务实行垂直管理，资金由集团统一调配。3、成本控制管理的垂直管理加强了集团的控制力以及对各地公司的支持和监
19、督。4、项目实施前，签订目标责任制，项目公司管理层负责执行。5、施工单位选择长期战略性伙伴，目前基本是中建、中铁两家。6、实行本预警制，审计部直接向王健林负责。,在财务和成本控制上万达实行集团垂直管理,万达的财务和成本管控,1,2,3,4,成本控制的垂直管理：项目财务实行垂直管理，隶属集团财务部管理。各地公司原则上是没有负债权的，资金由集团统一调配。这种垂直管理加强了集团的控制力，对各地公司起到了支持和监督的作用。万达集团投资的几十个项目全部实现决策目标。,成本预警制度：成本支出只要超出计划书的范围，马上就会有提示，需要马上进行分析。,目标责任制：项目实施前，签订目标责任制，分成很多子项。集团成本控制部和项目公司老总、分管总裁进行交流，完成目标责任制的签署。有几项指标是刚性的，不能超支：第一是工程成本；第二是营销成本；第三个管理成本。即使利润超额了，这几项也不能超支。,严格的内审制度：审计部直接向集团董事长负责，不仅审财务，还配有工程人员，为全面审计。,万达发展经验借鉴,
