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1、责任，,战略规划体系与执行,Dont for your boss,dont for your company,only for yourself 开放的心态，全心投入（“满了么？”）。积极倾听，用心感悟，不鼓励记太多笔记。讲师只是配角，您是培训的主体，随时提问题。定时休息，讲课期间不要随便走动。排除干扰，关闭您的通讯工具或将其设置为振动模式。,课堂需知,战略培训,器,法,道,形而下者 谓之器,形而上者 谓之道,？,战略培训,课程体系,战略的执行体系,战略培训,问题一、为什么现在的员工没有了工作激情？,请您思考,战略培训,启迪,为什么现在的员工老流动？您想到了原因了吗,一个成功的领导者，首先必须
2、是一个合格的希望贩卖者。刘备为什么成功？,战略培训,希望就是战略，就是愿景。就是目标！,他们在关注什么,老总在想什么？增强企业的效益、企业不可控因素增大、缺乏能独当一面者、如何管控企业使之秩序、使员工跟上我的想法、能使思路得到执行落地、实用的管理理念与方法中层在想什么？职业生涯与晋升增值、下属的主动性和责任心、上司的沟通与理解、管理技术、公司政治员工在想什么？使职业更有保障、在更短时间内增值、渴望尊重、参与和成长,战略培训,问题二、成立企业到底是为了什么？,请您思考,战略培训,利润相对于企业，就像鱼和水对于人，没有它们我们无法活下去，但我们活着的目的绝不是空气和水。,战略的本质,战略培训,什么
3、是战略,战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合 战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。-美国 波特,战略的本质就是：企业对未来的选择。选择什么？如何选择？如何竞争？如何持续？,战略培训,战略培训,%,公司向那个方向发展？公司以什么形式发展？公司在哪个区域发展？案例：海尔的斜坡理论/动态理论 蒙牛的发展之路,战略是个方向问题,战略培训,%,公司发展要选择什么业务？公司发展要抛弃什么业务？公司发展要保留什么业务？公司发展要培育什么业务？案例：牛根生的苦恼/韦尔奇的大刀,战略是个取舍问题,战略培训,%,公司发展现在依靠什
4、么？公司发展未来依靠什么？公司发展通过什么业务保持现金流？案例：壳牌石油的分层战略,战略是个全局问题,战略培训,%,公司发展应该与竞争对手保持怎么的关系？公司发展应同对手展开怎样的竞争？公司发展应与对手在哪个领域展开竞争？案例：双子星现象/企业的商业模式,战略是个竞争问题,什么是战略,发展战略制定要解决的问题：在哪里去哪里怎么去,发展战略是企业发展道路上的指路明灯，清晰的发展战略将对未来公司的各项工作提供积极的促进和导向作用,战略的作用,清晰的战略,对未来工作的促进和导向作用：努力方向明确：清晰的发展战略，让公司员工清楚看到公司未来的发展方向和要达到的目标，工作努力方向明确，目的清楚；引导组织
5、结构调整：组织跟着战略走，战略发生变化，组织结构应该跟着进行调整；指导资源分配：任何企业的资源都是有限的，清晰的发展战略能指导企业合理配置自己的资源，使有限的资源发挥最大的效用；指导人力资源工作：发展战略清晰了，人力资源各项工作的导向也就明确了，仅仅围绕战略的实现服务。,战略培训,不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。,战略能够为企业明确未来的发展方向与目标。战略能够为企业指出实现目标的方法与路线。战略能够帮助企业管理层更好地进行业务选择。战略能够帮助企业更好地组合资源，形成强大的核心能力。战略能够帮助企业更加有效地规避经营风险。战略能够使企业各部门更加协调一致。,为什么需要制订战略
6、,-清 陈澹然寤言二迁都建藩议,什么是战略,战略培训,1.弹性：战略制订要理性地认识到操作过程中可能出现的问题，保持战略具有一定的弹性，确保战略实施的成功。2.现实性：立足企业现实，研究企业资源，制订合乎企业现实发展阶段和个性特征的战略。3.可操作性：在制订过程中，充分考虑战略的可分解性、可落实性，从战略到执行每一步都可落实。,战略制订原则,企业生存和发展的本质就是竞争。战略即系统的竞争之道，是企业核心竞争能力不断培育、形成、优化的过程。也就是说如何构建你的商业模式。,战略培训,通用的品牌,思考：通用破产之谜,战略培训,4,战略培训,战略培训,战略培训,请您思考：战略与规划是什么关系？,商业模
7、式是企业创造价值的内在逻辑，是企业特有的价值创造系统，战略就是打造企业未来的商业模式，企业的核心竞争力是企业商业模式的独特结构,战略培训,需求力（WHO：明确的目标顾客及其具有开发潜力的需求，激发顾客需求的力量）产品力（WHAT：产品及其交易方式对目标顾客的吸引力和竞争力）领导力（WHO：企业家选择和设计目标价值的领导力量）,运作力（HOW:整合资源与能力以创造价值的力量）渠道力（HOW:通过分销与沟通以传递价值的力量）保护力（HOW:建立竞争壁垒以保护价值的力量）驱动力（HOW:通过组织、人才、企业文化和激励机制以驱动价值创造的力量）,战略培训,战略的重点就是构筑企业未来的商业模式,企业战略
8、,七维结构的企业核心竞争力,商业模式,企业的使命、愿景、核心价值观和战略目标是什么？,企业的各项业务之间的产业利润区在哪里？产业驱动力、关键成功要素和产业发展趋势如何？产业内具有代表性的商业模式有哪些？趋势如何？,各个业务商业模式的组合如何实现系统整合与重点突破？,如何打造主营业务商业模式的核心竞争力？,分析示例,关键要点：利润区、商业模式组合、核心竞争力,战略培训,企业战略,七维核心竞争力,商业模式,关键要点：通过将一到两个子系统打造成在行业的绝对优势，一到两个子系统保持领先，建立具有5544333结构的商业模式，形成企业核心竞争力,保护力,驱动力,需求力,渠道力,运作力,产品力,领导力,核
9、心竞争力是商业模式七种力量形成的独特结构，因最好建立5544333的商业模式结构，才能实现企业的长远发展,战略培训,战略如果不能建立有效的商业模式，就会成为桌上的或者墙上的战略；商业模式为战略规划和战略实施提供了更具实操性的路径和方法，因而，商业模式解决了战略规划难以落地的问题企业的核心竞争力实质上就是商业模式的特有结构。培育企业的核心竞争力首先需要规划好商业模式的独特结构，明确商业模式的哪两个系统在行业中保持绝对优势，哪两个系统在业内保持领先，哪些系统必须卓有成效。同时，围绕这一规划开展系统的创新活动，使企业的核心竞争力得以实现,离开商业模式，战略难以落地，核心竞争力难以形成,战略培训,战略
10、的执行体系,战略培训,企业战略建设包括四个哲学层面，解决四大核心问题我们为什么存在（使命）我们将到哪里去（愿景）我们采用什么方法去（战略）我们如何实施（行动方案）,战略培训,方案-实施保证,战略,目标,使命,愿景,一体化程度,具体化程度,具体而言，愿景和使命是在回答两个极端重要的问题,愿景：我们渴望成为什么样的企业?使命：我们企业生存的目的是什么？我们处在哪一行业、谁是我们的客户、我们为客户提供什麽价值？使命和愿景是制定企业战略的总纲,举例,福特愿景：成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司,战略培训,使命是一个组织存在的价值，它回答的是”我们为什么存在，我们为什么要这样做”的问题。它是企
11、业愿景的根基。愿景是指企业长期的奋斗方向，它回答的是“我们要成为什么样的企业”。它是战略目标确定的前提。愿景是企业未来的一个基本“面貌”，企业战略的定位与措施要围绕它来制定。,欲做战略，必须先明确企业使命和企业愿景,战略培训,一个企业要想留住企业的员工，必须要建立企业的使命和愿景，并使我们的员工认同我们的使命和愿景。现在企业员工忠诚度低且缺乏工作激情的主要原因就是因为他们没有工作的目标，从而失去了工作的动力。为使命和愿景工作的员工才能真正的摆脱“做和尚撞钟”的状态。为使命和愿景工作的员工才能真正的去除那种“那里给钱多就去那里”的想法。,战略培训,企业战略不但要引导公司的员工，还有进行宣传，便于
12、外部认知，便于合作和联盟。所以公司的使命和愿景：1、志向远大2、指向明确3、激愤人心,战略培训,案例,某房地产企业使命：实业回报社会，助力区域发展愿景：铸就卓越企业，成就辉煌人生沈阳机床集团使命：以装备中国为己任愿景：打造世界知名品牌、创建世界知名公司新奥集团使命：致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。愿景：追求卓越，成为中国燃气第一品牌,战略培训,战略培训,企业战略体系,整体战略,竞争战略,职能战略,战略培训,总体战略的形式,复制方式 通过连锁经营、开设分厂的形式进行规模扩大,粒化方式 也叫价值差异化。也就是把某一业务或某一利润区强化放大,递
13、加方式 也叫一体化方式。就是根据企业的价值链，进行上游或下游的延伸,联盟方式通过合作，进行资本、品牌的放大实行扩张,整体战略是企业如何进行发展和规模放大的方式和模式。,战略培训,竞争战略是企业如何同对手进行市场竞争的方式和模式。,价值定位,易于接受变革,上下游竞争程度 一体化程度,竞争对手的地位 自己的竞争优势,战略培训,竞争战略是企业如何同对手进行市场竞争的方式和模式。,行业内成功因素的重大变化,行业的非均衡,不存在结构性的优势,市场进入/退出时间 执行投资和运营项目 决定是否改变竞争的 基础或革新的基础 以不断的变化来追求 一系列暂时性的优势,重要性因素,何时竞争,战略培训,职能战略是企业
14、在经营的各个方面进行落实以保证战略真正执行工作指导原则和保障体系。,人力资源战略,产品研发战略,财务战略,营销战略,生产战略,形象战略,企业战略的制定方法,战略培训,集中力量,战略培训,定位原则：集中-聚焦-深入,聚焦与否的区别,太阳,激光,能量大小,强,弱,效应,弱,强,区别,没有聚焦,聚焦,“你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”,战略培训,定位是简单的 定位是容易记忆的 定位是强有力的 定位是革命性的 定位需要有一个对手,6.定位意味着未来7.定位既对内也对外8.定位针对产品也针对经营9.定位是战略的关键一步10.没有一个定位是永恒的,10把定位的钥匙,1,2,3,6,7,8,4,5,9
15、,10,战略培训,尽量向深处，不要向宽处发展,所有突破阻力的工具都是坚的 所有用来增加阻力的工具都是宽的 向宽处发展增加竞争对手 向深处发展增加领先和合作 向深处发展能引起“连锁反应”,战略培训,成功者首先解决核心问题 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 问题有层次及级别之分,战略培训,成功者寻找并首先解决核心问题,战略定位系列,战略培训,2007年以来的归核化与国际化战略全球换标收购IBM pc奥运top营销联想2008年第4季度个人电脑全球销量同比下降了5%，营业收入下降20%，亏损约9700万美元，创联想最高单季亏损纪录,2004年“相关多元化”战略“第一类业务”即核心业务个
16、人电脑及相关产品第二类业务是以手机为代表的移动通讯设备；“第三类业务”是“IT服务”、“互联网产品”之类的新业务,2000年以来联想多元化战略2000.08 联想介入电子商务领域2001.06 联想介入互动服务领域2002年初 联想利用融科置地，开始介入房地产2002.03 联想收购汉普管理咨询介入IT咨询服务业2002.03 联想组建一家新的移动通信公司，介入通讯业2003.12 联想控股进入不良资产处置领域2004.04 传闻联想重组海南证券成立投资银行染指风险投资业,战略培训,联想的案例,48,战略培训,责任，,尊严来自品质，知识重在交流,小测验：请把下面的图形五等分,思维小测验,战略培
17、训,责任，,小测验：请把下面的图形五等分,思维小测验,战略培训,责任，,尊严来自品质，知识重在交流,思维小测验,战略培训,行业环境与产业价值链分析,%,行业环境,行业周期判断是战略设计的前提选择成长型行业与成熟型行业,战略培训,注：分析工具介绍PESTEL模型又称大环境分析模型，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。PESTEL模型主要通过6大因素对企业的整体发展环境进行分析，来综合评判企业面临的环境状况，为其战略选择提供依据。,制定企业战略必须对企业所处的社会和行业大环境进行分析，才能对大环境有一定的认识，制定出每一业务的具体竞争策略。,外部
18、分析,战略培训,外部分析,战略培训,多年来造纸行业持续高速度增长，总产能已见顶，据国家统计局统计，2008 年我国机制纸和纸板生产量为8390.9 万t，比上年同期增长8.7，与我国GDP 同步增长,预计成为全球第一；同时纸品已进入大量过剩阶段，不断出现的新增产能需要合理的时间消纳2008 年上半年国内纸业公司纷纷打起提价牌，造纸行业整体的景气度达到顶峰，主要产品的价格也在2008 年第三季度见顶；下半年在奥运后消费淡季和经济减速的双重影响下，供求关系急剧逆转，主要产品呈现量价齐跌的趋势，进入快速下行阶段 2009年-2010年新产能仍将陆续投放，全行业景气度将进一步回落，全行业将进入资源优化
19、配置的发展模式，通过节能减排降耗、平抑成本费用，获得低成本竞争优势，以实现扩大市场占有率的目标,我国造纸行业将进入资源优化配置的发展模式,行业前景,战略培训,造纸产业发展政策的发布实施和2009 年5 月造纸行业制浆造纸水污染物排放新标准的实施，产业准入门槛被大幅度提高，企业治污成本将上升，促使各企业正视现实，抑制投资扩张欲望；同时认真贯彻关于促进自主创新成果产业化的若干政策的文件精神，加大高新技术开发投资力度，加快自主创新成果产业化，培育核心竞争力,产业准入门槛提高,国家政策,战略培训,当前我国造纸行业集中度较低，主要原因之一是大型企业各自快速扩张，缺乏合作机制，资源共享不足，重复投资严重。
20、全行业应利用这一契机，进行广泛合作，通过产业聚集，资源得到优化配置，取得共同发展的双赢目的，培育出若干个具有自主创新能力和国际竞争力的大型企业，实现产业升级和结构调整；节能减排综合性方案实施以来，已有大量的小纸厂关停，据不完全统计，仅2007 年和2008 年两年已关停小纸厂上千家，腾出近500 万吨的产能，预计2009年受国家强制性的环保政策，将继续关停小企业上千家，再腾出约200 万吨产能，实现产业集中化的预期效果,发展空间大,社会,战略培训,受盈利持续恶化的影响，全行业产能开工率降低。在达到新的平衡之前，预计行业整体盈利低于2007 年水平，导致大量中小企业将完全退出市场，大型企业将逐步
21、介入前景较好的低端产品市场，通过开发系列化产品，承担其供应这一广阔市场的使命,行业整体盈利水平降低,经济,战略培训,近日为贯彻落实国务院办公厅关于加快推进农作物秸秆综合利用的意见（国办发2008105 号）文件精神，国家发改委和农业部联合发布了关于编制秸秆综合利用规划的指导意见，要求各地方组织做好秸秆综合利用规划。作为秸秆综合利用的大行业，造纸行业有责任、有能力肩负起这一资源合理利用的艰巨任务。同时着力提高国内废纸利用率，走生态和环境友好的发展之路，共建和谐社会,综合利用责任艰巨,技术,战略培训,产业结构调整,2007 年10 月，国家发改委发布了造纸产业发展政策,政策明确要求，不再新上草浆项
22、目，有利于河南省草浆纸发展。在河南省的造纸业中，草浆、废纸浆、木浆产能的比例基本在3:5:2，草浆比例相对较大。比如漯河银鸽、新亚等龙头企业，都是以麦草浆等非木材纤维原料为主,由于草浆纸主要用于中小学生教辅印刷等，而河南是近1 亿人口的大省，学生数量也多，因此具有广阔的市场。在目前的国情下，随着对竞争者的进入限制，对于现存企业显然利大于弊,市场容量大,有利于上马热电联产项目,由于纸张烘干需要蒸汽，从资源有效利用角度看，热电联产非常适合造纸产业，建一个自备电厂，每吨纸可降低成本二三百元，这对于企业利润的提升和竞争力的提高非常有益,资源配置,区域经济,战略培训,其他行业中提供替代品的企业,潜在进入
23、者,原材料、零部件或其他投入资源的供应商,买方,竞争压力来源于行业外的公司试图争取顾客，使之尝试自己的产品,竞争力来源于新进入者的威胁,竞争压力来源于供应商讨价还价的能力以及供应商向买方的整合,竞争压力来源于买方讨价还价的能力以及买卖双方的整合,行业分析,现有竞争产商之间的竞争,现有产商运用手段以图获得更好的市场地位、销售额的增加和市场份额与竞争优势所造成的竞争压力,二、行业竞争分析,战略培训,竞争分析首先要确定谁是竞争者,产业内战略集团的分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的
24、企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。比如，某一产业内的战略不同点可能主要表现在以下几个方面：1、纵向一体化的程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购；有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。2、专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。3、研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品；有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。在这一个或几个方面的战略的不同，必然引起企业在产业中的地位的不同。相同战略、相同地位企业的结合，就形成了
25、战略集团。,二、行业竞争分析,战略培训,某品牌服饰做的战略集团分析示例,二、行业竞争分析,战略培训,二、行业竞争分析,战略培训,二、行业竞争分析,五力分析结果：辨认未来竞争中的关键成功因素,行业关键成功因素的基本类型,技术相关特定技术或科学研究的能力（对药业、英特网应用、移动通信以及多数高科技产业尤为重要）改进生产流程的能力（在需要通过先进技术来提高生产效率和降低产品成本的行业里尤为重要）,生产相关获得规模经济和获取学习曲线效应的能力（对于低成本产品尤为重要）质量控制诀窍（对于客户注重产品可靠性的行业尤为重要）固定设备搞利用率（在资本密集型/高固定成本的行业里尤为重要）能获得充足的技术劳动力高
26、劳动生产率（对于劳动密集型行业尤为重要）低成本产品设计和制造工艺（降低生产成本）定制或装配产品的能力,分销相关强大的批发商/经销商网络通过英特网/专卖店直销的能力维持零售货架上较佳陈列位置的能力,市场相关产品线和产品选择的嗅觉广泛传播和良好形象的品牌快速、正确的技术支持礼貌的、个性化的客户服务正确满足客户订购的需要兑现服务承诺能力（在邮件订购和在线零售、消费券购买、新产品推广方面尤为重要）明智的广告策略,专业技能相关有才能的劳动队伍（在专业服务行业尤为重要）全国的或全球的分销能力产品创新能力（在新产品的特性和性能特点在竞争中去关键作用的行业中尤为重要）专业设计（在时尚服饰行业尤为重要）快速运送
27、能力供应链管理能力强大的电子贸易能力友好的主页界面或把英特网技术应用于内部运作的技能,其他类型全面低成本（不限于生产方面）以便在满足客户低价要求的同时能赚取利润方便的地理位置（对于许多零售业来说尤为重要）提供快捷、方便的售后维修和服务的能力很强的收支平衡和融资能力（对于高商业风险的新兴行业和资本密集型行业尤为重要）专利保护,战略培训,三、内部资源分析,%,资源能力,企业自身拥有的资源,战略培训,三、内部资源分析,战略培训,1、98%法则：品牌的98%是文化；经营的98%是人性；资源的98%是整合；矛盾的98%是误会。2、三个三原则：,重点对企业一些关键、特殊的战略资源和能力进行客观地分析和评审
28、,独特经营能力,促进增长技能,特权资产,特殊关系,我们将发掘企业的根植于传统和目前产品的人、流程和系统化知识中的技能，它包括如下：1、营销管理和客户关系管理；2、各区域和各层级的信息交流与共享；3、整体性成本运营控制管理。,企业的特权资产包括历史遗产；1、国内和国际的产品网络资源和品牌影响；2、具有相对优势的客户信息；,企业的促使增长的技能是指收购/结盟和风险管理能力等非经营性的技能，它包括：1、行业及区域性收购、兼并的整合管理；2、融资渠道的维持与拓展；3、企业和具体产品运营的风险控制；4、企业和具体产品运营的资金管理。,企业的特殊关系是与中央和地方政府、重要客户、供应商的关系资源。国际合作
29、长期关系,三、内部资源分析,战略培训,企业资源与能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力。,行业重要性分析企业拥有程度分析行业重要性企业拥有程度综合分析各项资源与能力优劣势分析,内部研讨会行业调研竞争者访谈,分析内容,资料来源,企业资源能力分析方法,三、内部资源分析,战略培训,三、内部资源分析,管理者必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源和能力，在此基础上进行核心竞争能力的管理,人力资源,物力资源能力,组织资源能力,财务资源,价值角度,模仿能力角度,稀缺性角度,技术资源能力,营销资源能力,战略培训,关键因素优化分析主要分析各要素对
30、行业竞争的重要性以及本企业拥有程度通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去,分析方法,注释,关键因素优化分析,三、内部资源分析,战略培训,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A
31、因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业成功关键因素。,由上表可以看出，在家电行业，品牌、市场推广、销售、技术、售后服务、人力资源是企业竞争的重要因素。,行业关键成功要素分析,注释,三、内部资源分析,战略培训,案例：房地产行业,战略培训,企业业务的资源匹配程度,完全满足,缺乏,基本不满足,基本满足,一般,土地资源,资金实力,社会资源,组织资源,公司的业务组合应如何随时间展开而支持公司盈利的持续增长,时间,利润,战略培训,第一层面,汽油添加剂柴油添加剂污水处理剂燃油节油剂
32、,车用燃油行业以石油开采与炼制为指向的污水处理,车用燃油行业完善自身产品技术,其他能源废物利用,*实业的产品范围十分宽泛，属于环保行业的不同领域由于环保行业本身属于其他行业的支持行业，因此它每一个分支的规模都不会太大，*实业为了实现高速增长，只能在多个领域同时展开,清净剂纳米技术,实例,某公司业务组合对中长期业绩提升的支持,战略培训,战略培训,竞争战略,战略培训,在哪里竞争：产业利润区行业发展趋势产业驱动因素如何竞争：行业成功关键要素各业务组合主营模式打造在时间上如何把握：,战略培训,业务战略竞争战略选择,低成本战略：通过全面低成本提供产品和服务来吸引大范围的顾客差异化战略：采用与竞争对手不同
33、的产品和服务来吸引大范围的顾客最佳价值战略：以比竞争对手低的价格提供更优质的产品来给予顾客更多的价值，其目标是以最低的成本提供与竞争对手产品相似的产品集中低成本战略：关注于一个小的细分市场，以更低的价格来战胜对手集中差异化：关注于一个小的细分市场，以更适合这部分顾客的偏好和需求的产品来战胜对手,战略培训,注：SWOT分析法（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。SWOT是进行企业战略制定、竞争对手分析的重要工具。,注:战略选择对
34、应区域SW战略:环境中出现了机会,而公司本身恰好有这样的优势；ST战略:是环境中存在一些威胁,但公司在这方面属于强势；WO战略:是环境中存在了机会，但是公司在这方面并不够力量；WT战略:环境中有一些威胁，而公司在这方面也处于弱势。,战略培训,鉴别公司资源优势和竞争能力,鉴别公司资源劣势和竞争缺陷,鉴别公司的市场机会,鉴别影响公司未来利益的外部威胁,关于公司总体业务情况的总结：公司的总体情况处于从“十分脆弱”到“极其强大”的哪个等级？公司情况有哪些最有力和最不利的方面？,改善公司战略的行动：将公司资源优势与能力作为公司战略的基石抓住最适合公司优势和能力的市场机会改善妨碍公司抓住重要的市场机会和增
35、强外部威胁危害性的劣势和缺陷利用公司优势来降低主要外部威胁的影响,SWOT分析的三个步骤：鉴别、总结和行动,战略培训,向量所在的象限就表明企业应采取的战略,战略地位与行动评价矩阵,战略培训,财务优势,外部稳定性,竞争优势,产业优势,战略培训,财务优势(FS):投资收益;杠杆比率;偿债能力;流动资金;退出市场的方便性;业务风险 竞争优势(CA):市场份额;产品质量;产品生命周期;用户忠诚度;竞争能力利用率;专有技术知识;对供应商和经销商的控制 环境稳定性(ES):技术变化;通货膨胀;需求变化性;竞争产品的价格范围;市场进入壁垒;竞争压力;价格需求弹性 产业优势(IS):增长潜力;盈利能力;财务稳
36、定性;专有技术知识;资源利用;资本密集性;进入市场的便利性;生产效率和生产能力利用率,1、确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。2、就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据3、计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益4、将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵5、根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估,波士顿矩阵分析法,战略培训,波士顿矩阵的传统观点和我们的新观点,战略培训,波土顿矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投
37、资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。1、发展目的是扩大战略业务单元的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一日标。“发展”目标特别适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。2、维持目的是保持战略业务单元的市场份额。这一目标适用于强大的金牛类业务，如果它们耍继续产生大量的现金流量。3、收获目的在于增加战略业务单元短期现金收入，而不考虑长期影响。收获活动包括在计划中不断减少成本，并最终放弃该业务的决策。公司对现金的计划是“收获
38、”和“对该业务撇脂”。收获活动常常包括减低研发费用、在不更换新设备、减少广告预算等等。其愿望是成本的减少快于销售额的下降，从而使公司的现金流量成为正的增加。成本的减少必须非常小心地进行并使人察觉不到，以便对公司的员丁、顾客和分销商不造成明显的饬害。这一战略适用于处境不佳的金牛类业务，这种业务前景黯淡而又需要从它身上获得大量现金收入。收获也适用于问题类和狗类业务。公司执行收获策略，在对各种利益攸关者的信息共享上存在着社会与道德问题。4、放弃目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公司盈利的后腿。公司必须仔细地决策，对弱的业务究竟采用哪一种策略
39、：收获，还是放弃。如果它后来采用放弃策略而出售的话，收获减少了该业务的将来价值。,波士顿分析的战略选择,战略培训,行业吸引力矩阵GE矩阵分析法,投资/成长,选择/赢利,收获/放弃,战略培训,大,市场吸引力,弱,强,竞争力,重点扶持,集中最好的资金资产保证业务单元的销售优化人员配置,避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元,重点开发,拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置,考虑退出或有选择发展,以破产、出售等方式逐步退出有选择地发展,海运,自由发展 获取回报,小,房地产,酒店,河运,物业,贸易,集团各产业竞争力示意图,投资理财,战略培训,行业吸引力和竞争地位的
40、确定,行业吸引力评价示例,竞争地位评价评价示例,确定行业吸引力和竞争地位的方法：诸项列出影响它们的因素，根据历史资料和管理人员的经验确定各项因素的权重和评分，将各因素的得分相加，得出行业吸引力和竞争地位评价得分。,战略培训,战略的执行,战略培训,战略规划,战略组织框架,预算分解结构,战略指标分解,绩效考核标准,财务考核标准,责任考核标准,管理导向,战略层,责权体系,计划管理,任务管理,控制体系,考核体系,考核体系,奖惩激励体系,薪酬管理体系,指令体系,财务控制体系,战略培训,企业教练推动,战略目标分解,核心流程优化,权责体系再造,战略绩效评价,激励机制设计,战略培训,决定战略能否成功实施的因素
41、是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是对战略目标进行有效的分解,战略培训,董事会目标确定会,经营层经营计划协调会,董事会经营计划质询会,年度经营目标合同签订会,1,2,3,4,董事会依据战略规划对新年度的经营计划进行研究，确定新年度经营目标及策略通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系,集团经营层与业务群及业务单位经营层就董事会下达的目标进行磋商并就分解达成一致意见经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分
42、的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道,开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言,业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人年度经营目标责任书一经签订便具有约束力，成为企业管理的基本手段和基础,11月第3、4周,12月第1周,12月第4周,1月第1周,战略培训,董事会目标确定会,会议目的：依据企业总体战略规划，分
43、析新的内外部环境变化，针对变化提出应对策略和年度经营目标,参加人员：董事长、战略规划委员会、总裁，公司战略规划、财务、人力资源及各业务群下属业务单元总经理,时间：11月第3、4周，2-3天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程：总裁介绍企业面临的新变化及大体思路战略发展副总裁介绍企业年度经营状况及内外部环境变化各业务群及业务单元介绍各自范围内的经营状况及内外部环境变化战略发展副总裁介绍讨论规则与会人员对新的目标和计划进行讨论充分讨论全由战略规划委员长会确定新的年度经营目标及大体经营策略战略委员会或董事会与各总经理就经营目标达成一致确认经营计划及目标分解的时间表,会议规则：各业务群以及业
44、务单元的呈报材料应可靠翔实，并在会前以文本的形式交与会人员阅读目标确定会应由独立董事或专业人士参加对新的目标与经营计划以董事会确定为准,会后后续活动：目标确认以后，经营层确定计划协调会时间及经营计划书撰写的时间表战略规划部门对会议进行记录，以会议记录作为目标确定依据,战略培训,经营层经营计划协调会,会议目的：依据董事会下达的经营目标和策略，集团经营层及各业务群及业务单位的经营层进行充分协商，形成相互支撑的经营计划及目标体系,参加人员：集团经营层、业务群及业务单元经营层、集团战略规划部门、财务、人力资源等部门负责人,时间：12月第1周，2-3天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程：总裁
45、介绍董事会下达的各项经营目标及大体经营策略分管战略的副总裁介绍经营目标分解情况及各业务群及业务单元的经营策略各业务群及业务单元的经营层就经营目标及经营策略进行充分讨论各业务群及业务单元就各自的经营目标及经营策略达成一致意见分管战略的副总裁总结讨论结果确认经营计划书撰写及质询的时间表,会议规则：各业务群以及业务单元的在讨论经营计划及目标时应从实际出发，具备大局观意识目标的分解应相互支撑，不可各自为战在讨论各自的经营计划与战略目标时可以采取倒逼法，以市场为起点进行逐级倒倒推。,会后后续活动：目标确认以后，各经营层确定经营计划书撰写的时间控制战略规划部门对会议进行记录，以会议记录作为目标确定依据,战
46、略培训,董事会经营计划质询会,XX年度经营计划质询会,他提出的策略是否符合公司规划？是否可行？,这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！,战略培训,会议目的：为公司年度最重要的管理会议，对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质
47、询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性,参加人员：总裁，公司战略规划、财务、人力资源、副总裁，各业务群副总裁，及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席),时间：12月第4周，三天(在公司以外的会议地点，以避免干扰),会议议程：总裁介绍集团年度经营计划及其目标战略发展副总裁介绍公司总体经营计划及目标(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元经营计划及目标，接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言，介绍修正后的公司总体经营计划及目标，明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,会议规则：各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式质询及对质询的应答要
48、求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权，总裁对修正要求有终决权,会后后续活动：战略负责人总结、分发会议上关于各业务单元规划修改要求的要点，规划完成时间表责成修改，战略规划部跟踪进度，总裁最终审批,董事会经营计划质询会,战略培训,年度经营目标合同签订会,XX年度经营目标合同签订会,今年的目标比我估计的略高些，不过还是有信心！,她的主要业绩指标是哪些？为保证她完成目标我要做哪些工作？,签了合同书我就要为这些指标负责任！我的下属指标支不支持我的指标？,完成今年的目标我的收入会有显著提高，但今年的风险也大！,战略及其指标是个严肃的问题，我一定要谨慎对待！,战略
49、培训,会议目的：将年度经营计划以合同的方式签订下来，明确管理者的责、权、利的统一原则，确定经营计划的实施与推行,参加人员：董事长，集团经营层、业务群及业务单元经营层,时间：1月第1周，一天,会议议程：集团分管战略的副总裁主持会议并宣布签订流程依据自上而下的顺序经营层各成员宣读各自的年度经营计划书的关键内容及关键指标董事长与集团总裁签订目标责任书集团总裁与各副总裁、总监及各业务群或业务单元总经理签订目标责任书董事长做总结发言,会议规则：各业务群以及业务单元的在宣读各自的经营计划及目标时要简明扼要合同签订采取自上而下的顺序本次会议主要是企业高管的合同签订，中层的合同签订可由各单位分别在规定时间内完
50、成,会后后续活动：年度目标责任书签订以后，各高管依据年度经营计划书形成季度和月度经营计划书并对指标进行分解,年度经营目标合同签订会,战略培训,在战略目标分解中追求面面俱到，追求全面公平公正、合情合理，为完美而迟迟不动，导致工作拖拉；或认为战略目标分解体系有些不完美的地方而心生抗据，消极应付，感染“完美病毒”。,陷阱表现：,陷阱一:完美陷阱评估越完美越好,陷阱及规避策略,战略培训,没有十全十美的制度，受企业实际和管理者自身管理水平和管理能力的影响，制度的执行初期确实会存在一些不适应的地方，人人都想改变，但人人都不想被改变，所以完美陷阱有时会扼杀人们对新事物、新方法的探索。,陷阱分析：,从不完美起
