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1、2.5產業之製造服務化,中華經濟研究院國際所陳信宏+余佩儒98年3月9日,報告大綱,一、前言二、製造服務化的定義與內涵三、製造服務化的類型：案例四、製造服務化的重要議題五、台灣現況的思考,1,一、前言(1/2),2008年11月馬英九總統於台灣國際創投論壇台灣未來將會大力推動介於製造業跟服務業之間的第2.5產業第2.5產業是策略性的工業，可成為國發基金未來投資標的綜合相關的報導比較偏向於具有生產性的服務業，截取第二級與第三集產業的特性，既有服務、貿易、結算等第三級產業管理中心的功能，又具備第二級產業功能，有獨特的研發中心、公司核心技術產品的生產中心和現代物流服務等。以市場、客戶需要為主，從研發
2、設計到製造再到市場銷售，提供生產和服務一體化專業服務。我們的觀點若只是將第2.5產業的服務範疇界定在生產前（研發與設計）、生產、配銷（物流、貿易、結算）等階段的範圍，很難跳脫現有的產業結構調整（全球運籌）範圍以本研究所提出的三種模式來看，現有的詮釋比較偏向於Mode 1：產品延伸服務且比較偏向於供應鏈的再結構和產品/服務之功能性提供的產物,2,一、前言(2/2),美國現有的製造與服務界線模糊的案例Apple之iPod與宏達電之阿福機的對照（不只是品牌而已）iPod以device綁服務市場的洞察力+Software Intelligence+整合能力等核心能耐，界定一個新的產品主架構，解決一些音
3、樂下載版權的問題阿福機螢幕捲動捲軸技術屬於比較傳統的技術或功能特色的創新容易碰到競爭者快速跟進（parity exposures）問題我們的重點：製造服務化,3,二、製造服務化的定義與內涵,4,製造服務化的基本概念,操作定義以顧客導向為主，提供結合產品和服務的“bundled offering”，以提升企業和顧客的一致目標最大化價值&最小化實體成本和數量牽涉製造系統的創新全生命週期的思維、新的價值主張、營運模式、內外組織流程與能耐、人力訓練等配套措施 相關術語Servicizing、Servitization、Industrial services、Service strategy in ma
4、nufacturing、Product-based service、Product service,5,製造業服務化的驅動因素,製造的國際化競爭（世界又熱又平又擠）搭配需求的轉變，結合服務形成差異化競爭供應鏈與價值鏈上廠商角色的調整；外包趨勢製造業者轉型，切入產品(製造、提供、使用)全生命週期服務相關階段產品服務化(Product Servicizing;Product Service System,PSS)：一項特別應用滿足消費者需求的一套產品及服務的組合，企業以提供功能(服務)的方式來取代有形產品或與有形產品互補功能經濟：需有商業模式創新，產品生命週期上下游整合環保考量：需具備環境效益歐盟
5、推動整合性產品政策(Integrated Product Policy):提升資源使用效率和減少能源消費，以持續改善產品生命週期環境績效延伸性生產者責任(Extended Producers Responsibility,EPR)美國：Extended Product Responsibility,6,7,廣義製造服務化的範疇,1產品設計與創新,2生產流程創新,6不良品之管理,5控制與檢驗,4製造,3購買,7倉儲、包裝及運送,8行銷與市場研究,12重置升級,11維修,10使用,9銷售租賃,16最終效用,15回收,14再利用,13取回,製造內涵的轉化與產品的區隔,製造價值鏈向產品使用週期延伸,產
6、品功能與產品架構的同步轉化,產品功能的單純轉化,狹義製造服務化,產品服務化,8,製造服務化的新元素,就某種程度而言，製造服務化不是全新，但有新的產業價值創造新的cash flows新的利潤markup新的市場區隔新的產品製造與使用生命週期階段一些新的共同元素新的價值主張新的營運模式新的內外流程新的ICT應用,三、製造服務化的類型：案例,9,製造服務化的主要發展方向,10,Baines et al.(2007),V&R(1988),Baines et al.(2007),Davies(2003),Go Downstream,Functionality/Use Provided,From Prod
7、uct-focused to Service-focused,Manufacture,CustomerIntimacy,Kolter(2003),TotalOffering,H&G(1999),Mathieu(2001),W&B(1999),C&G(1989),Q,D&P(1990),O&K(2003),Cohen et al.(2000),Reiskin et al.(2000),Toffel(2008),White et al.(1999),1.製造業從產品導向轉變為服務導向From Product-focused to Service-focused,Vandermerwe&Rada(1
8、988)：企業藉由服務增加其核心產品的價值 由產品延伸，以服務加值商品 Chase&Garvin(1989)：製造業為企業的最外層，今日彈性工廠(flexible factory)將成為明日的服務工廠(Service factory)製造內涵與價值範疇的轉變Quinn,Dooelwy&Paquette(1990)：價值的產生，由過去來自生產流程的產品價值，轉變為服務創造的附加價值附加價值來源的重新界定Oliva&Kallenberg(2003)：產品製造商整合服務到其核心產品服務與商品之系統整合,11,製造業不只是以實體產品來產生價值，而是以無形服務產生offering的差異化，進而創造更高的
9、附加價值,2.製造業公司的全面性提供Total Offering,Kotler(1993)：五大服務組合(service mix)；價值創造中服務的比重有形產品(pure tangible goods)附加服務的產品(tangible goods with accompanying services)混合型(hybrid)附加產品和服務的服務型產品(major service with accompanying goods&services)純服務(pure service)Homburg&Garbe(1999)：三種類型的製造服務(industrial service)；交易發生與服務提供的
10、階段購買前的服務(pre-purchase)購買時的服務(at-purchase)售後服務(after-sales purchase)Mathieu(2001)：三類製造業的服務；服務本身的性質顧客服務(customer service)產品服務(product service)服務產品(service products),製造業不只是扮演有形產品提供者的角色，進一步提供一系列滿足顧客需求的服務,12,3.製造業在價值鏈地位的轉變：往下游移動Go downstream,Wise 2005)：企業以提供整合性的解決方案為主，製造業公司往下游移動，以確保其可以在整合性的平台運作，創造客戶所需要的價
11、值Non-smart users vs.smart users,製造業以全產品生命週期的概念，思考其在價值鏈下游端可提供的服務,13,全產品生命週期的各個階段,14,資料來源：http:/www.biba.uni-bremen.de/projects/Expide。,4.製造業在顧客親合度上的提升Customer Intimacy,Cohen,Cull,Lee&Willen(2000)：企業制定符合顧客需求的策略，提升顧客在售後服務的滿意度Saturn公司的定位以顧客為中心(customer-focused)，其優異績效的KSFs：制定service-supply chain strategy
12、，以符合顧客變動的需求有效運用channel partner去執行該策略Baines et al.(2007)：產品服務系統的設計須從客戶的觀點切入，讓顧客早期涉入(early involvement with customers)顧客親合度可能只是必要條件,製造業者與客戶之間的互動關係必需更加密切，以開發出更符合顧客需求的offering,15,5.提供功能和使用權，並非產品本身Functionality/Use Provided,White,Stoughton&Feng(1999)：價值的創造和衡量以提供的功能(function provided)為主對製造業者而言，產品變成傳達該功能的一
13、項工具，產品本身並非目的Reiskin,White,Johnson&Votta(2000)：對顧客而言，功能(function)為附加價值來源Baines et al.(2007)：產品服務系統強調sale of use非sale of product顧客付費以使用該資產，而非購買它Toffel(2008)：供應商提供功能(functionality)，而非產品氣溫控制服務，而非暖器和冷氣；地板服務，而非地毯,新型態的交易模式：製造業跳脫過去以產品本身為主的交易要件，改以提供offering的功能/使用權,16,以產品為主的服務（product-based services）之案例,17,資料
14、來源：White(1999)。,產品服務系統的個案,18,資料來源：整理自Mont(2004)。,案例一：杜邦 VS 福特汽車：新汽車表面處理模式(Cost per Unit)(1/2),傳統商業模式(以量計價)杜邦塗料賣越多，利潤越高約30%之塗料沒有使用在汽車上，而是直接到廢氣或廢水中杜邦與福特分析此問題，發現福特所需要的其實不是產品(塗料)，而是服務(烤漆)塗料的製造、使用階段衍生問題的處理為杜邦之核心能耐這個概念上的轉換形成兩公司間之新商業關係新商業模式(Cost per Unit,產品單位計價)依據做表面處理之汽車數量而非塗料使用量收費 找出各種可提昇效率及減少廢棄物之可能性 尋找替
15、代原料,19,案例一：杜邦 VS 福特汽車：新汽車表面處理模式(Cost per Unit)(2/2),效益：福特自CPU計畫從1996年實施以來，福特已減少35%至40%之表面處理成本 揮發性有機化合物排放量已減少50%塗料使用效率之提昇，進而減少廢氣及廢水之排放效益：杜邦每加侖塗料之成本在前兩年均減少8%，而在第三年減少了4.5%也成為福特汽車所優先選擇的塗料供應商，提供北美洲18個廠中11家之塗料，佔區域總使用量之50%提昇其競爭門檻，並維持其市場佔有率,20,案例二：GE 之Power by the hour(1/2),背景2000年左右GE 航太事業營收由原本兩位數的成長率，降至5-
16、6%，轉而強調customer experience-led innovationa service offering that addressed both the functional and emotional needs of a client營運模式的內涵：selling“aircraft thrust”or“guaranteed uptime”從賣給客戶持續折舊的資產，轉而提供客戶功能性的服務承諾GE will bear responsibility for getting an aircraft into the air at the appointed hour,21,案例二：
17、GE 之Power by the hour(2/2),22,資料來源：Tekes(2007),Seizing the White Space Innovation Service Concepts in the United States.,案例三：複雜產品系統之整體解決方案延伸服務,參與設計和裝置風力發電機組的丹麥團隊，由於掌握核心技術，在建築完成後，在哥本哈根透過遠端監控的方式，提供攸關客戶使用的延伸服務,23,巴林的世貿中心之風力發電系統,複雜產品系統(CoPS)的階層類型,24,資料來源：Ren and Yeo(2006)。,巴林貿易中心的運作架構：跨組織之間的合作,25,資料來源：本
18、研究整理。,四、製造服務化的重要議題,26,營運模式觀點的重要議題(1/2),幾個重要議題，為營運模式之重要元素新的價值主張從顧客親合度，以及廠商與客戶（或上下游互動）的角度設計價值主張，可以產生差異化競爭優勢和新的價值創造Co-creation：新的價值主張不能從個別廠商的角度來思考，必須要考慮到跨組織之間的關係；特別是B2B一些國家的製造服務化研發計畫，強調由廠商與重要客戶一起發展IBM之維修服務：PC（外包）vs.Server&Mainframe（不外包）新的核心能耐/平台以廠商的獨特核心能耐作為基礎，進而在客戶長時間使用的過程中提供他人所難以取代的延伸服務複雜產品系統（Complex
19、Product Systems；CoPS）牽涉到許多工程、製造與服務的系統整合複雜、高價值、工程密集（engineering-intensive）的資本財或計畫特色，包括：複雜的系統架構、牽涉多方面的知識、技能、產品與零組件、軟硬體的整合、很強的客製化與系統整合程度,27,營運模式觀點的重要議題(2/2),新的企業組織與內外流程必須面對企業內部的組織改革，不僅可能要成立新部門，而且需要處理新部門與既有的製造部門之間的互動關係新的企業組織類型則與新的價值主張要相呼應，產生新的內外流程、與新的ICT應用新的定價模式與營收模式（revenue model）製造服務化改變了供應商與客戶之間的關係，因而
20、會產生新的定價模式與營收模式有些模式更牽涉到與客戶之間的收益分享等問題交易標的之所有權界定產品服務化或部分的製造服務化型態著重於提供功能和使用權，並非產品本身，因此，交易標的之所有權必須依照營運模式重新界定,28,誘因比較：傳統交易模型 vs.服務化模型,CMS主要服務內容：化學物質之採購，管理及追蹤，從採購一直延伸到化學品之使用及處置利潤不是按照化學物品之銷售量，而是以減少供應商及化學使用者之化學品之使用量及花費供應商所賺取的是基於減少化學物質之花費及提昇其使用效率,29,資料來源：改編自Reiskin(2002)。,整合解決方案（Integrated Solutions）,Back-end
21、 unitsproviding common components of solution-ready products and services that can be mixed and matched in different combination by the CFUsStrategic Centerdeveloping strategies,organizational structures and brand names to support the global delivery of integrated solutions,30,資料來源：Davies(2006)。,製造業
22、服務化對台灣的意涵,31,台灣製造服務化可能的三大發展模式,Mode 3整合性解決方案(IntegratedSolution),Mode 2產品功能性服務(Product FunctionService),Mode 1產品延伸服務(Product Extension Service),三方(顧客、企業、環境)共同享的目標,價值的增加實體成本和數量的減少,製造業者提供的是一套解決方案/結果，包含三大元素：服務、產品和系統，以回應顧客的需求,製造業者以產品全生命週期的概念，提供顧客需要的加值服務，強化與顧客之間的關係,產品的所有權仍在製造業者端，製造業者提供的是產品的功能，顧客買的是產品的功能非產
23、品本身,3,2,1,Inter-entity co-creation,五、台灣現況的思考,32,Mode 1（產品延伸服務）：國內外案例比較,33,潤泰全球宏遠紡織廣達之Service by Integration,杜邦/福特之CMS,資料來源：本研究。,Mode 2（產品功能性服務）：國內外案例比較,34,IBM之系統租賃服務,杜邦/福特之CMS,Apple之iPod,聯瑩國際,資料來源：本研究。,Mode 3（整合性解決方案）：國內外案例比較,35,Atkins 之BWTC,Nokia之整體性解決方案IBM之藍色易捷解決方案與全球企業諮詢服務,廣達之Service by Innovatio
24、n,資料來源：本研究。,台灣vs.國外製造服務化個案之比較,36,資料來源：本研究；參考第四章圖4-4。,BestServ Forum的三份成果報告Review：修正後的企業模型,資料來源：Technology Industries of Finland(2007)。,37,芬蘭、歐盟與美國製造（產品）服務化相關之政策架構(1/3),38,芬蘭、歐盟與美國製造（產品）服務化相關之政策架構(2/3),39,芬蘭、歐盟與美國製造（產品）服務化相關之政策架構(3/3),40,資料來源：本研究歸納整理。,台灣版製造服務化基本架構芻議,41,資料來源：本研究。,提供者和使用者之間的共同創造關係：製造服務
25、化觀點,42,資料來源：參考Davies(2004;2006);Kalliokoski et al.(2003);本研究。,報 告 完 畢敬 請 指 教,產品服務化的論述基礎,44,TransactionalEconomy,Functional orServiceEconomy,Servicizing,Material Services(Product-based),Non-material Service,Product FunctionServicesex.leasing,Product ExtensionServicesex.warranties,maintenance agreemen
26、t,Dematerialized Services,資料來源：改編自White(1999)。,45,主要國家對產品服務化(PS)的定義,資料來源:王文娟(民96年)。,具備經濟效益整合產品及服務滿足消費者需求,創新服務重點由產品轉移到服務上,具銷售市場整合產品及服務滿足客戶需求使用回收物質製造,整合產品、服務、基礎建設、相關角色具備競爭力滿足客戶需求具備較少環境衝擊,國外個案彙整：產品功能性服務（Mode 2）&整合性解決方案（Mode 3）,46,資料來源：本研究整理。,台灣製造服務化個案內涵彙整表,47,資料來源：本研究整理。,各個IS企業層次所需之主要能力(1/2),48,資料來源：本研
27、究整理。,各個IS企業層次所需之主要能力(2/2),49,資料來源：本研究整理。,MajpjMVcyzj21HLfrvy96dv02lPPfYgxUS7IYmZkyEmZ0kGeYZS3bpLCkYH1lt4EK7CxmUX3ijoYSOer7ZuaVWYgz4EpZrUirVpMzzvNtf1XZw5oswSXOtFaejnOcmfE1lZgnN1RSXg8wLCG8CVQ3XPJMvodPFWcpiYJgZazNSEPNIaklYSu7qSd1UpaxmZDlpN9zW7kljfsLCLi26Yv109ffbnDH8LbUN1G6ACURQ39eG12KHL9tXsZ1jzgoCK8g1k
28、uNOh5eFvcmVT5ZYVQt9zk3rp3qLnf02FovEXxVRxjCcFRNppiJljNiOuk6fONnyX7fyGg7sXZ49BmCN5oy9VesHpKzdjTKwjrkCEQCFDehVmGax3lrOEbw63VscA3YSijtUKoCyiLzAlVRp7l4QgPNHxvJFFDyjUVN3oHlMah0XBd4uTbkfPIhHtw0evPmYOrdhEDoPwvYhzlGplU1AU9mpyiCXH8gpPCBRYjq77VcnbXumNE1yGfyTsbSj89J63kRTKDkKUg3mdS5sJ4X5cQ8dK7oW9IkScssECQdz2O9UT
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