《管理顾问方法培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理顾问方法培训.ppt（65页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、管理顾问方法,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,管理顾问的发展历史,1870-第一次世界大战提高生产率Arthur D.LittleFrederick Taylor,第一次世界大战 60 年代组织，人的因素，运筹Edward Deming,60 70 年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理,80 90年代企业战略，Re-engineering，Downsizing Michael Porter,90 信息系统咨询，国际化,2023/2/26,5,以事实为基础，通过结构性思
2、维，为企业解决问题,什么是管理顾问？,企业市场,管理顾问的前提,2023/2/26,7,战略,流程,组织,信息系统,企业管理顾问的分类,2023/2/26,8,信息资料收集,分析与结论,报告提交/实施,项目进展,企业管理顾问的工作,2023/2/26,9,解决问题的信心程度,0%,100%,初步情况了解,深度分析,项目进展评估,问题结论,市场调研,最后评估,制定解决方案,项目进展评估,实施方案介绍,项目进展评估,解决问题的旅程,实施,计划/分析,提交,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,2023/2/26,11,客户希望达到的位置,明确问题,客户目前的位
3、置,解决问题,沟通解决问题的方案,以问题作为关注点,2023/2/26,12,解决问题的思路,Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one!,根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理,2023/2/26,13,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场
4、规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一,2023/2/26,14,一棵好的问题树（Issue Tree）,MECE（独立、完全）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,2023/2/26,15,假设会不断被否定，新的想法会不断出现,2023/2/26,16,Value ofIdeas,创新,荒谬,明显,Difficulty of Implementation,Source:Busi
5、ness Not As Usual,具有创意的解决方案的形成,2023/2/26,17,Value ofIdeas,头脑风暴（Brian Storming）可有效地帮助产生各种想法,提前作准备了解背景,准备/说明,进行,归类整理,解释归类细化,不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录,分析模型,常见的分析模型,进入者,竞争对手,供应者,购买者,替代品,五种竞争力量,常见的分析模型,竞争激烈度,初始,成长,成熟,衰落,高,低,吸引力,常见的分析模型,BCG距阵,低,高,低,增长率(耗费现金),10%,明星类,金牛类,问题类,瘦狗类,市场份额(产生现金),高,常见的分析模型,市场吸引力,企
6、业竞争地位,高,低,高,低,常见的分析模型,价值链,内向后勤,采购技术开发人力资源管理公司基础设施,生产制造,外向后勤,营效与销售,售后服务,常见的分析模型,SWOT 分析,优势机会劣势挑战,常见的分析模型,7 S 模型,分析模型,价格餐饮休息室舱位选择转机服务速度航班频率,指标水平,竞争要素,底,高,2023/2/26,27,“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子”,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,2023/2/26,29,问题,假设,所需要的分析,数据及来源,问题的解决依赖于事实的支持,2023/2/26,30,首先确定什么是你真
7、正需要的,信息会用于作什么？将会怎样来用？为什么会是这个信息？什么时候需要？需要花多少钱？这个信息有多么重要？,2023/2/26,31,“First Hand”,问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料,2023/2/26,32,资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应,?,?,?,?,?,尝试各种可能的资料来源,对资料的真实性要有判断,资料搜集是一个互动的过程,2023/2/26,33,定性分析,定量分析,需要了解的是态度、原因、行为等等,需要了解的是程度等等,人们做什么，为什么做，如何做？,有多少人做什么，等等？,确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要,2023/
8、2/26,34,时间是关键,为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况明确轻重缓急,2023/2/26,35,记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力,访谈 帮助你掌握第一手资料,2023/2/26,37,访谈执行,访谈由两部分组成,访谈设计与安排,2023/2/26,38,确定目标,确定访谈方式,收集背景资料,拟订问题大纲,模拟访谈与修改,访谈设计,2023/2/26,39,自我介绍,情况说明,提问与答复,结束与下一步,会前准备,笔记,访谈进行,2023/2/26,40,例如，访谈日志可包括:会议日志关键数据可改善领域强处未来计划变化的障碍竞争对手数据其它,访谈日志主要记
9、录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论,2023/2/26,41,计划提纲笔记日志,访谈的四个重要文件,2023/2/26,42,抽样调查小组座谈会（Focus Group）,其它方法,财务信息,2023/2/26,44,财务报告通常包括什么？,计划,运营,投资,融资,库存土地物业员工无形资产,贷款企业债券股东证券,研发采购生产营销人工,2023/2/26,45,财务报告不含哪些信息？,财务方面,创新与学习方面,客户方面,企业内部,公司是否在为股东创造价值？,客户对公司的满意程度如何？,公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？,财务分析只是间接地度量其它方
10、面,公司在产品和服务方面有什么改善与创新？,2023/2/26,46,盲人摸象,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,2023/2/26,48,报告格式,主要论点支持论据,2023/2/26,49,关联,频率,时间序列,组成,或,列项,图表应用-定量分析,或,或,或,2023/2/26,50,流程,相互作用,结构,图表应用-定性分析,2023/2/26,51,图表应用,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,2023/2/26,53,Issue Tree 练习,某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。请完成下
11、面的 Issue Tree:,该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？,2023/2/26,54,项目管理,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,项目管理,2023/2/26,55,项目管理,项目范围最充分地了解客户的需求将项目范围细分后，再制定项目时间表让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,2023/2/26,56,项目管理,项目成员挑选能胜任
12、的项目成员确保所有成员在项目上的时间项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,2023/2/26,57,项目管理,项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,2023/2/2
13、6,58,项目管理,项目预算按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况,项目成员,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,2023/2/26,59,项目管理,项目沟通最充分地了解客户对项目的期望准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员
14、在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,2023/2/26,60,项目管理,项目质量控制制定项目质量控制计划确保所有项目成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,2023/2/26,61,SPIN 销售方式,情况了解提问,问题探索提问,可能后果提问,价值探索提问,隐含的需求
15、,明显的需求,SPIN,2023/2/26,62,项目建议书,项目背景与范围,项目方法,项目时间与费用,项目人员,2023/2/26,63,资料查询网站,2023/2/26,64,刘继勇博士,长期从事管理咨询职业，其职业管理顾问生涯开始于1993年。先后加盟两家国际性管理咨询公司：ADL(Arthur D.Little，世界上第一家专业管理顾问公司)和埃森哲管理顾问公司(Accenture，原名为安盛咨询)，专长于企业战略咨询。具备丰富的在企业内部进行管理咨询的经验，曾先后就职于飞利浦电子（Philips）和施乐公司（Xerox），主持制定并实施过多个企业发展战略项目。翰峰管理咨询（上海）有限
16、公司()创始人。该公司专注于为企业提供全面的战略管理咨询服务。十五岁上大学，先后毕业于美国康乃尔大学与麻省理工学院（MIT）斯隆商学院，获得运筹学博士与MBA学位。,2023/2/26,65,刘继勇博士-部分管理咨询项目经历1.为某国营企业制定企业发展战略项目。项目涉及到中国加入WTO对其业务的影响和市场变化趋势分析，据此制定企业发展远景与战略目标，以及核心业务组合及市场定位。确定企业核心竞争能力和运作模式。详细制定企业发展战略计划和实施方案。2.为一家电讯公司制定呼叫中心外包服务市场进入战略。项目内容包括对呼叫中心外包服务市场的规模分析、市场竞争状况分析、政策与法规对呼叫中心外包服务的约束评
17、估、财务模型建立、市场进入时间与方式建议，包含合作伙伴及场地选择等。3.为某国营企业制定其联盟战略。根据该客户的战略目标，确定需借助外部联盟发展的能力。对主要企业的关键能力评估、业务规模分析、背景调查、资信分析以及运营风险评估。同时制定风险控制策略、联盟运作与管理模式。4.为某著名公司制定其销售运作效率提高策略。项目内容包括销售组织结构分析，主要产品类别成本与利润分析，客户结构与采购行为分析，现有物流运作体系分析，关键客户销售体系制定，销售组织重组方案制定，以及主要物流、销售、售后支持流程改造确定。5.为某著名跨国公司制定其在大陆及香港地区的电子商务与呼叫中心战略。项目内容包括客户及其合作伙伴
18、对其在线销售的影响分析，提出了三阶段发展的总体战略，其中包括公司各部门的需求分析、网上主要功能的设计规划、电子商务与呼叫中心的协同、经销商的在线支持、与主要在线销售商合作的运作模式，以及网站的具体建立。6.为某跨国公司制定并实施其某关键业务改进战略.通过大量客户调查，分析业务下降的根源。根据确定的问题根源，制定出涉及生产、市场营销、经销商管理、销售队伍建设、用户教育、售后服务等诸多方面的详细方案。方案实施后，大大扭转了其销售业务下降的局面，并使其利润额超过原定目标。7.为某著名跨国公司制定其商务活动的整合计划。项目内容包括对各产品部门运作及需求分析，集中运作成本分析，政策法规分析，商业运作模式的建立，以及相应的商务服务公司的规划与建立。8.为某主要移动通讯公司制定销售渠道战略。项目内容包括对市场销售渠道格调分析、主要竞争对手的渠道运作模式评估。国家政策对市场走向的影响、对其进口及本地生产产品销售渠道联盟伙伴的选择以及渠道运作模式的建议。9.为诸多企业制定过市场进入战略。客户包括某主要叉车、制鞋设备、无线通讯设备、塑料薄膜、木薯粉、天然气、废物处理、火力发电、商品包装、化工、造纸、电动工具等企业。项目内容包括市场规模分析与预测、客户细分与需求分析、竞争现状分析、宏观环境与政策分析、财务模型建立、风险分析以及具体进入策略制定。,
