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1、华彩咨询机构二00四年二月,注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,舜宇集团战略管理与经营计划,2,基本战略,3,舜宇的使命、愿景和价值观,4,总体战略规划,名配角,国际光电产业链,建立大联盟以与国际大客户的联盟为核心和导向，建立广泛的联盟,构建大研发以提升研发实力为左翼,实施大生产以产能、品质和成本控制为右翼，使生产仅仅咬合营销；,集聚大团队吸引优秀的人才，打造高效团队,融入大链条,启动大引擎共同的远景和价值观为发展提供动力,5,商务路线,情感路线,技术路线,战略路径：,名配角路上的四个拐点：,拈脚配客串,6,舜宇未来20年的“三级跳”,第1
2、-5年,第6-10年,第11-20年,第一步,第二步,第三步,目标,时间,做强,做大,走远,年销售额20亿元（这是奋斗目标，非纯财务预测）；年净利润5亿元；成为5家以上国际著名光电企业的紧密型合作伙伴；成为中国A股上市公司；掌握3-4项核心技术，并构建形成技术壁垒完成在中国的生产、研发基地布局的优化工作突破人才瓶颈约束，并已开始引入国际人才,年销售额50亿元；年净利润15亿元；成为不同区域的国际著名光电企业的核心合作伙伴。在主业领域的市场份额排名全球前五名；在更多的领域掌握核心技术；资本经营观念深入人心。较多地以并购等手法获取技术、生产能力等关键性资源；国际人才的比重提高到5%；技术、销售联盟
3、国际化；开始在海外的生产、研发和情报系统的布点,年销售额150亿元；年净利润37.5亿元；成为全球光电领域贴牌产品和元组件最大的生产商之一（前三甲）；根据需要，在日本或欧美上市，成为真正的国际公司；全球的采购、全球的生产布局、全球的研发和全球的销售体系形成；掌握多项核心技术，在光电产业链中取得有力的地位，利润水平高；在光电产业更多的新领域取得成功；人才彻底的国际化，高级人才实现全球配置；企业文化的塑造、知名度和美誉度的提高为企业的持续发展注入的动力,7,发展战略,8,舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划,9,舜宇集团的业务三层级,拓展和坚守核心业务,建立成长业务,创造有生命力的未来业务
4、,镜头、镜片传统相机镜头、扫描仪镜头大中球面透镜、棱镜传统显微、望远系列测绘仪系列自动安平水准仪,镜头、镜片数码相机镜头、分光光度计X棱镜、PBS板、非球面玻璃镜片、滤色片光电产品数码摄像头、电脑摄像头、视频摄像头,高档相机镜头显微、望远系列-中高档体视和生物显微镜-中高档天文和双筒望远镜LCOS（视技术成熟度、战略联盟性）以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品,能否成为核心业务尚须观察,10,职能战略,11,12,13,14,部门战略,15,部门战略的形成,基本战略和发展战略,职能战略,部门战略,支持,提出要求,提出要求,支持,SWOT分析,流程面,组织面,16,部门战略财务管理中心,
5、部门目标与定位,专业5年后成为集团公司财务管理专家,服务成为人力资源评估体系的名配角成为各子公司财务职能部门的名配角,贡献建立完善集团公司财务战略、计划及预算的管理考核体系建立完善绩效评估制度,战略核心：充分利用财务杠杆，优化资本结构；通过上市平台，进行产业内战略性投资；以动态预算管理为主线，实现“事前、事中和事后”全方位财务管理功能；确保集团财务资源在集团内的合理调度和有效使用,三个层面进行分解,17,部门战略财务管理中心（续）,2004-2008年战略规划三步曲,建设集团母子公司财务管理体系建设集团结算中心管理制度和流程业务管理系统落实建立集团绩效管理支持系统建立健全集团各层级财务监管系统
6、和流程建设集团财务会计队伍,提高集团财务管理效益加强与外部金融机构关系强化集团财务管理与控制提高集团财务管理准确性提高集团结算中心效率成为集团财务管理专家,完善集团母子公司财务管理体系完善集团结算中心管理制度和流程提高集团内部各层级客户满意度发展集团财务会计队伍,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身业务能力,打好基础，练内功备好人才，建制度,流程制度，再整合专业知识，有积淀,不断优化，求卓越五年磨砺，成专家,时间,18,部门战略战略与投资管理中心,部门目标与定位,专业5年后成为集团公司战略管理专家、资本运作专家,服务为公司的管理稽核系统做名配角；为公司的营销做
7、名配角；,贡献建立完善集团的经营计划管理体系做好集团层面的资本运作与投资项目管理,战略核心：密切关注集团内外部环境和资源变化，跟踪集团战略落实，及时向决策层提供战略分析报告和调整建议，推动集团战略目标的实现,三个层面进行分解,19,部门战略战略与投资管理中心（续）,2004-2008年战略规划三步曲,建设本中心各项管理制度和流程建设本中心信息情报系统业务管理系统落实平衡计分卡落实建设集团战略与投资管理人才队伍推动集团战略和经营计划落实积极争取国家和地方各项优惠政策,提高集团内外部信息动态分析报告质量提高资本运作和投资项目分析报告质量提高战略规划和经营计划等报告质量成为集团战略与投资管理专家,完
8、善本中心各项管理制度和流程完善本中心信息情报系统做好集团内投资项目管理完善平衡计分卡增强集团内部高层客户满意度发展集团战略与投资管理人才队伍增强集团其它各部门（中心、子公司）满意度有效控制本中心费用,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身业务能力,打好基础，练内功备好人才，建制度,流程制度，再整合专业知识，有积淀,不断优化，求卓越五年磨砺，成专家,时间,20,部门战略人力资源管理中心,部门目标与定位,专业5年后成为集团公司人力资源管理专家,服务人力资源管理是一切集团管理活动的基础和名配角,贡献为集团的发展提供优秀的人才搭建起人才“选”、“育”、“用”、“留”平台
9、,战略核心：五年内搭建起“选”、“育”、“用”、“留”高效运作平台”，实现人力资本与货币资本的有机结合，使得各级岗位都有优秀人才担纲，初步实现人才国际化、人才梯队化的目标,三个层面进行分解,21,部门战略人力资源管理中心（续）,2004-2008年战略规划三步曲,建设集团各项人力资源政策、制度和流程平衡计分卡落实与完善业务管理系统落实建设人力资源管理中心人才队伍集团需要的中高级人才培养与管理,提高对集团人力资源的咨询与辅导能力招聘手段创新人才测评方式创新成为集团人力资源管理专家,完善集团各项人力资源政策、制度和流程完善中心业务管理系统提高人才招聘效率完善培训学校功能提高集团高层满意度提高用人单
10、位（部门）满意度提高集团员工满意度发展集团财务会计队伍有效控制集团人力资源成本和费用,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身业务能力,打好基础，练内功备好人才，建制度,流程制度，再整合专业知识，有积淀,不断优化，求卓越五年磨砺，成专家,时间,22,部门战略营销管理中心,部门目标与定位,专业5年后成为集团公司营销管理专家,服务营销管理中心是公司战略的名配角营销管理中心是集团级大客户的名配角,贡献管好大客户组织大营销,战略核心：五年内将通过团队打造、科学规划、重点聚焦和持续努力，成为四到五家国际著名光电厂商建立紧密型合作伙伴，并与更广泛的国际国内下游厂商或经销商建立
11、联盟型伙伴关系，如OEM关系等,三个层面进行分解,23,部门战略营销管理中心（续）,2004-2008年战略规划三步曲,加快战略级客户开发进度集团营销网络的深度建设与挖掘有效控制集团销售风险集团营销费用的合理高效使用企业形象塑造成为集团营销管理专家，大客户管理专家,完善营销中心各项管理制度和流程集团母子公司营销管理体系完善完善外部信息情报系统建立各地办事处管理制度和流程完善业务管理系统平衡计分卡完善增强集团内部高层客户满意度发展集团营销人员队伍战略级客户关系管理及时响应战略级客户需求集团营销网络建设,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身业务能力,打好基础，练内
12、功备好人才，建制度,流程制度，再整合专业知识，有积淀,不断优化，求卓越五年磨砺，成专家,时间,建设营销中心各项管理制度和流程建设集团母子公司营销管理体系建设外部信息情报系统建立各地办事处管理制度和流程业务管理系统落实平衡计分卡落实建设集团营销人员队伍,24,部门战略工程技术中心,部门目标与定位,专业5年后成为专家,服务让研发活动成为集团营销活动的名配角成为“50家主角”的研发名配角,贡献研发大突破建立大联盟培养大团队形成大影响,战略核心：五年内形成能够跟踪和响应国际著名厂商需求的研发能力，形成200300人的优秀研发团队，建立完善的研发管理机制，并在现代光学的某些领域初步掌握具有国际影响为核心
13、技术,三个层面进行分解,25,部门战略工程技术中心（续）,2004-2008年战略规划三步曲,建设本中心各项管理制度和流程建设集团母子公司研发管理体系建设集团技术信息情报系统业务管理系统落实与完善建立集团绩效管理支持系统平衡计分卡落实建设集团研发队伍,提高集团财务管理效益加强与外部金融机构关系提高新产品/技术研发效率提高技术联盟的能力和效率成为集团工程技术管理专家，成为光电子领域技术研究和开发的专家,完善本中心各项管理制度和流程完善集团母子公司研发管理体系完善集团技术信息情报系统增强客户对集团技术能力的认可提高新产品/技术研发能力加强技术联盟单位合作提高集团内部客户满意度发展集团研发队伍有效使
14、用和管理集团研发费用,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身业务能力,打好基础，练内功备好人才，建制度,流程制度，再整合专业知识，有积淀,不断优化，求卓越五年磨砺，成专家,时间,26,部门战略审计管理中心,部门目标与定位,专业5年后成为集团公司内部审计专家,服务审计是集团管理活动的基础和名配角,贡献加强集团内部管理和审计监督，维护集团合法权益，保障企业经营活动健康发展，保证资产的增值保值,战略核心：高效完成集团的各项审计工作，为集团健康持续发展保驾护航,三个层面进行分解,27,部门战略审计管理中心（续）,2004-2008年战略规划三步曲,建设集团母子公司审计管
15、理制度和流程内部业务流程的建设建设集团审计队伍,提高审计效率与外部监管部门和审计中介开展有效合作成为集团审计管理专家,完善集团母子公司审计管理制度和流程内部业务流程的完善发展集团审计队伍集团审计费用和本中心管理费用合理使用提高集团高层对审计满意度,第1-2年,第1-3年,第3-5年,第一步,第二步,第三步,目标,自身业务能力,打好基础，练内功备好人才，建制度,流程制度，再整合专业知识，有积淀,不断优化，求卓越五年磨砺，成专家,时间,28,战略管理,29,战略管理的主要流程,主要内容,确定企业的使命；了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁；了解企业所处的
16、相对地位，具有哪些资源以及战略能力。,制定战略选择方案；评估战略备选方案；提交董事会审批,通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。,将战略构想、计划转变成行动：利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务；战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中,30,战略评价的两个角度,基本战略,发展战略,指导战略,外部环境影响因素,外部环境影响因素,外部环境影响因素,决定,1.检查战略假设是否发生变化而决定是否需
17、要调整战略：,通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化，重点关注：相关的政策环境变化、大客户的动态、主要竞争者状况和行业技术发展动向。,战略绩效评价标准,实际效果,评价工作成绩,偏差原因分析,计划执行上的问题,战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题,战略本身制订得不恰当,战略的调整,执行力的强化,修正计划,2.对战略绩效的评价、控制,31,战略管理的节奏,舜宇集团业务管理系统（简化版）,32,战略管理的组织,集团公司层面：,董事会：主要负责与集团公司和子公司的战略、年度经营计划和年度预算相关的决策。总裁：负责组织战略管理过程的活动。战略与投资管理中心：负责拟订集团发展战略规划和战略目标组
18、织制订集团年度经营计划建立集团经营计划管理体系负责对集团的外部战略环境进行调研负责集团经营运行状况的监控，定期进行集团经营状况诊断分析财务管理中心：负责组织集团的预算指导意见的草拟、预算编制指导、预算的分析，等等。,子公司：,总经理、财务部门、相关职能部门（参与计划和预算编制）（略）,33,战略计划,34,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,舜宇集团三级计划体系,35,部门年度经营计划的形成,公司年度经营目标/计划,某部门经营计划,其他部门经营计划,部门战略,按照价值链分解,分解,36,部门的部门计划,部门年度经营计划提纲（也作为公司年度经营计划提纲的参考）
19、,上年工作总结1.1 上年度经营目标的实现情况；1.2 工作的主要成绩和存在的主要问题部门的形势分析2.1 公司面临的外部环境中对本部门开展工作的机遇和威胁2.2 本部门目前的优势和劣势新年度要实现的工作目标3.1 拟实现的财务目标3.2 拟实现的其他目标4.新年度的总体工作思路；,37,部门的总体规划5.1 部门拟开展的重点业务 5.2 部门的制度修订和流程改善5.3 部门岗位调整计划及人员的增补规划5.4 部门的学习培训计划6.本部门运营所需要的资源支持拟发生的费用；公司的政策支持；其他部门的支持；部门的本年度十件大事附件：年度计划时间表本部门费用预算表（管理费用及销售费用预算）本部门的需要履行的工作协调关系义务（要提交的报告种类、提交时间；对平行部门的支持义务）,部门的部门计划（续）,38,具体实施计划,39,编制年度计划的规划,集团公司及各中心年度计划,子公司及其各部门年度经营计划,集团年度经营计划,40,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
