某著名股份公司人力资源战略咨询报告.ppt

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1、某著名股份公司人力资源战略咨询报告,目录,某著名股份公司人力资源战略 某著名股份公司组织变革诊断及解决方案某著名股份公司人力资源操作系统建设,目的,为某著名股份公司的企业总体发展战略的实现以及企业的成功转型提供人力资源保障。为企业股份化改造、成功上市、战略转型而重建人力资源操作系统（招录、培训、考核、薪酬、激励）提供战略指导。,第一部分：某著名股份公司人力资源战略,人力资源战略管理理论基础 某著名股份公司发展战略与人力资源管理现状分析 某著名股份公司人力资源战略与企业整体战略,某著名股份公司人力资源问题调查说明,本次抽样调查属不记名调查。共发调查问卷39份，收回39份，涉及某著名股份公司总部的

2、所有管理部门和各个级别的管理人员，覆盖率较高，信度和效度较高。,某著名股份公司管理优势调查,某著名股份公司管理劣势调查,某著名股份公司组织机构问题调查,某著名股份公司组织关系调查,某著名股份公司制度建设问题调查,某著名股份公司沟通管理调查,某著名股份公司人际关系调查,某著名股份公司当前最大的HRM问题,某著名股份公司HRM工作分析调查,某著名股份公司HRM招聘程序调查,某著名股份公司HRM人力资源评价调查,某著名股份公司HRM培训调查（1）,中层经理管理知识是否需要培训（回答需要培训的占100%）认为哪些最需要培训（依次为专业技能、管理知识、计算机、外语等）,某著名股份公司HRM培训调查（2）

3、,某著名股份公司HRM考核调查,某著名股份公司HRM薪酬管理调查（1）,某著名股份公司HRM薪酬管理调查（2）,某著名股份公司HRM福利政策调查,某著名股份公司HRM激励管理调查（1）,某著名股份公司HRM激励管理调查（2）,某著名股份公司HRM生涯管理调查（1）,某著名股份公司HRM生涯管理调查（2）,某著名股份公司HRM劳动合同调查,部门职位的设置,职位的调查 确定职位分类条件 职位品评（确定职位等级）部门职位的规范（职能描述）人员数量和职务的配置,某著名股份公司人力资源部工作流程图,人力资源规划,内部选拔,外部招聘,教育与培训,绩效考核,员工激励,薪酬管理,人事调整和流动,人力资源信息系

4、统管理,某著名股份公司的人力资源规划,人员素质的测评 业务结构分析 预测 1.组织机构变化预测2.产品规划对人力资源需求的预测3.固定资产投资对人力资源结构的影响预测4.市场营销对人力资源结构的影响预测5.人员调整预测及人才和劳务市场预测 制定人力资源计划,某著名股份公司的人力资源规划（续）,制定人力资源计划（1）岗位职务规划岗位职务规划主要解决公司定员定编问题（2）人员补充规划人员补充规划是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充（3）教育培训规划教育培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员（4）人力分配规划人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗

5、位职务的专业分工来配置所需的人员,某著名股份公司企业经营的演进历程,产品导向,质量导向,市场导向,人力资源导向,某著名股份公司人事制度建设,1）总则以原则、框架、程序、方法等要素所组成的，是制度的“宪法”2）干部工作原则一个部门、一个团队关键的是领头人，形成“狮羊效应”，干部必须以高素质、高要求示范于人、取信于人。3）人力资源部工作内容拓展外延，细化内涵，以动态的、效益的管理为特征，以人力资源目标、计划、事务与公司战略要求不脱节为原则,某著名股份公司人事制度建设（续）,4）招聘管理规定以岗位描述与工作说明书为准则，与符合公司的用人、育人、留人等思想相结合，以时效、量化及其他指标为考核依据。5）

6、员工辞退、调配的管理规定点面结合，分权治之，渠道畅通，公司总量调控与员工生涯规划相结合。6）考评办法分权治之，双向沟通（面对面），各类因素加权、反馈，以激励、指正、公平为原则。,某著名股份公司人事制度建设（续）,7）员工医疗费用报销的规定根据用工来源分别处理，以电脑和个人台帐相结合，及考虑将来的门诊保险和员工干部额外福利来设计。8）奖惩条例加强执行人和执行力度、宽度，注重时效，把握分寸，及与薪资、人事信息、档案、调配等相结合，以形成公司的行为准则、价值标准。9）有薪假期管理规定以国家规定的政策、法规为依据，结合公司的实际情况，在操作、方法、台帐方面做到规范、有序。,某著名股份公司人事制度建设（

7、续）,10）培训制度从劳动纪律、操作规范、理念转换、层次要求、潜能开发等方面呈网络状态，在资金、讲师、教材等培训要素有系统化的目标，计划及实施步骤，并体现培训的要旨、实效、业绩相吻合。11）工作分析制度新岗位的产生和旧岗位的内容丰富化进行身体素质、智力素质、学历素质、潜能素质的工作职责、工作内容、工作标准、工作业绩等设计。12）其他制度（包括薪酬制度、住房、户口、失业保障制度）对在未涉及的人事劳动制度进行综合性的分析、筛选的基础上进行研讨后再拟提纲。,某著名股份公司人力资源管理流程建设,招聘作业流程从拟招信息到试用期结束，对各步骤的品质管理和动态管理，并对储存人才信息和企业形象结合的有效举措融

8、入其间，面试技术与公司甄选原则有机结合，对招聘成熟度的把握有一定保障。薪资作业流程从每天新进人员到离职人员的动态管理贯彻全过程，电脑作业（自动生成），扣薪、加薪的有效凭证及时管理，考勤与考绩的数据化管理，奖惩、赔偿、补偿的管理，福利的分解、分类及员工的查询处理。,某著名股份公司人力资源管理流程建设（续）,离职作业流程从申请到办完退工手续全过程的管理，审批程序、挽留程序、离职原因调查，工作移交、物品移交及相关手续（如客户名单、电脑密码、信用卡等），离职状态的防范措施及薪资结算。培训作业流程从课程设计到绩效评估的全过程管理，课目设置、课程设计、培训方式、师资落实、组织实施、保持课堂效果、满意度调查

9、、考核记录、追踪效果、培训档案处理及再培训的落实等。,某著名股份公司人力资源管理流程建设（续）,调配作业流程分自上而下、自下而上双循环进行的全过程管理，审批程序、事务程序、状况处理、沟通工作及正负面影响的处理，档案管理、传递公告及工作的衔接处理。其他流程如发放劳防用品、假期处理、人员紧缺、意外状况涉及人力资源的预备案，同公司研讨后再拟定。,某著名股份公司基本管理状况分析,现代化企业管理体系的基础薄弱 人力资源管理水平滞后 没有注重企业文化建设,三、某著名股份公司人力资源战略制定,某著名股份公司人力资源管理与企业发展战略的结合 人力资源管理者，必须熟知自己所在的企业 在企业发展的不同阶段，人力资

10、源管理工作有不同的侧重点 将人力资源管理的平台，置于企业经营管理平台之上 将人力资源管理工作纳入各个部门、各级管理者们的工作日程 企业发展了，人力资源管理工作更应走在前面 提高人力资源管理者的自身素质，促进企业的发展,（续上页）,某著名股份公司人力资源战略管理构想面向国内外企业竞争发展和某著名股份公司战略转型的需要，树立以人为本的经营理念。引进高素质管理人才，强化人力资源培训开发、提高全员素质，创建学习型企业。建立接班人计划，推行年薪制和期权制，完善员工职业生涯规划。强化人力资源管理，使其职能化、规范化、法制化，建立公平合理的评价体系,第二部分某著名股份公司组织结构变革诊断及解决方案,某著名股

11、份公司组织结构变革的动因某著名股份公司组织结构问题诊断某著名股份公司组织结构变革解决方案某著名股份公司组织结构变革实施应注意的几点问题,某著名股份公司组织结构变革的动因,某著名股份公司战略转型的需要 企业经营业绩下降 企业生产经营缺乏创新 组织结构本身病症显露 职工士气低落，不满情绪增加 某著名股份公司内外经营环境的变化 外部经营环境变化 内部环境的变化,某著名股份公司组织结构问题诊断,某著名股份公司目前的OEM经营模式某著名股份公司目前的组织结构组织咨询中了解到的主要问题,OEM经营模式,某著名股份公司OEM主要问题质量层次不一 OEM厂家内部竞争加剧 某著名股份公司总部控制力减弱，各分厂各

12、自为政“大锅饭”、“等靠要”依赖思想严重 OEM变革之道重新整合OEM模式 弃用OEM模式，对有竞争力的OEM厂进行控股和重组,某著名股份公司目前的组织结构,董事会,总经理,财务部,证券部,总经办,人力资源部,综合部,生产运行部,北京销售中心,质量技术部,配套部,政工部,产品研究院,生产分公司,控股参股销售分公司,新疆分公司,藁城分公司,西安分公司,郑州收割机公司,河南收割机配件公司,天津销售公司,蚌埠销售公司,连云港销售公司,石家庄销售公司,组织管理咨询中了解到的主要问题,企业缺乏战略规划部门和人员 某著名股份公司部分成员企业资金短缺，融资渠道不畅，有的产权关系不明，总部对成员企业提供投资监

13、控、金融服务等没有专门的部门 某著名股份公司组织结构核心职能部门不突出 部分职能部门权责划分不明 部门职责不明，岗位责任不明，没有完整统一的职位说明书,建立以投资中心和管理中心为核心层的组织结构 投资中心管理中心股份公司总部 某著名股份公司部门职位级别设置 各部门职位说明书,某著名股份公司组织结构变革方案之一:,投资中心,组建投资中心理顺某著名股份公司的产权关系 授权经营 投资基金制 金融服务 投资中心的机构设置及其职能 投资部 融资部投资监控部,管理中心,组建管理中心，确立管理中心与股份公司成员企业之间的管理关系 管理中心机构设置及其职能 人力资源部 市场营销部 生产运行部,股份公司总部,制

14、定某著名股份公司公司章程 股份公司总部机构的设置及其职能 战略规划办公室 人力资源中心 财务中心 研发中心 总经理办公室,某著名股份公司部门职位级别设置,总经理,人力资源总监,财务总监,投资总监,管理总监,研发总监,总经理办公室主任,战略规划办公室主任,管辖的各部门经理,部门职务说明书（范例）文件编号_ 拟 制_核 准_ 生效日期_一、基本资料1.职务名称 人力资源中心总监 2.直接上级职位 总经理 3.所属部门 人力资源中心 4.辖员人数 10人 5.定员人数 1 二、工作概要1、工作摘要 负责公司人事政策制定、制定整体人力资源规划、构建总部人招聘、培训、考核、薪资管理、激励体系，并协调员工

15、关系、劳资关系。,2、职务说明编号工作任务的内容 权限 管制基准工作规范1公司人事政策制定需报审后承办2制定整体人力资源规划 需报审后承办3构建人力资源信息系统 承办4总部人员招聘、任用、培训、考核、激励承办5员工薪资政策制定和管理需报审后承办6福利政策制定 需报审7劳动纪律及相关规章制度建立及监督执行需报审后承办,（接上页）,某著名股份公司组织结构变革方案之二,董事会,总经理,战略发展办公室,财务管理中心,人力资源中心,营销中心,生产运行中心,研发中心,总经理办公室,人事部,培训部,市场部,销售部,售后服务部,证券投资部,采购部,会计部,各销售分公司,公关部,财务部,各生产分公司,质量控制部

16、,总务部,办公室,生产部,财务部,配套部,组织结构变革实施注意的几点问题,员工教育 培训 参与和介入 促进 协商 操纵 强制,第三部分：某著名股份公司人力资源操作系统建设,招聘录用系统培训系统绩效考评系统薪酬设计系统激励系统,某著名股份公司人力资源操作系统之一,招聘录用系统,目录,某著名股份公司目前的招聘录用系统 建立以人事匹配为目标的、科学的、公正的招聘录用系统 招聘工作之基础人员需求计划招聘活动的组织 测试和评价 录用,某著名股份公司目前的招聘录用系统,招聘录用系统的公正性不高 招聘录用系统的科学性、合理性不够 招聘录用的目标不明确，计划性不够,招聘工作基本流程,提交需求 材料准备 招聘广

17、告 公司宣传资料 选择招聘渠道 填写登记表 初步筛选初试复试,招聘工作之基础,工作分析、职位说明书、岗位责任制 述职与岗位定编 应征表格 测试题库,人员需求计划,公司人才发展规划与招聘计划 1）人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；2）招聘信息发布的时间和渠道；3）招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责；4）应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；5）招聘的截止日期；6）新员工的上岗时间；7）费用招聘预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用等；8）招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合；9）招聘广告样稿 费用预算 实际需求的产生,招聘活

18、动的组织,招聘渠道 招聘广告 如何组织招聘活动 招聘活动的评估,招聘渠道,内部招聘布告法、推荐法、档案法 外部招聘 校园招聘、广告招聘、到劳务市场和人才交流中心招聘、借助职业中介机构招聘、网络招聘,招聘广告,广告题目公司简介审批机关 招聘岗位包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等内容人事政策包括公司的薪酬政策、社会保障政策、福利政策、培训政策等内容 联系方式 公司地址、联系电话、联系传真、网址、电子邮件地址、联系人等,诚 聘 某著名农机股份有限公司成立于1998年，于2001年6月整体改制为上市公司，资产总额为 元。公司目前的产业主导领域为收获机械，并逐步涉足到其他农机领域，伴随公司的战

19、略调整，多元化发展已是必然趋势。公司具备竞争力的薪酬制度和完善的职业生涯规划体系，为各路精英提供表演的舞台，急切欢迎以下有识之士加盟：（总部）1.战略办公室主任（职位编号：A0006）任职资格：3045岁，管理学硕士以上学历，对产业分析、竞争战略、可行性分析有深入研究，并具丰富实战经验，有投资银行经验或在大型企业担任过同等职位者优先。基本职责：,进行某著名股份公司公司战略环境分析制定股份公司的总体竞争战略 拟定股份公司的战略计划 为董事会提供战略分析报告 2人力资源总监（职位编号：A0008）任职资格：3045岁，硕士以上学历，人力资源管理、劳动经济、组织行为、心理学专业背景，有3年以上现代人

20、力资源管理经验，在外资企业担任过人力资源主管职位者优先。基本职责：制定某著名股份公司统一的人力资源政策 制定某著名股份公司整体人力资源规划,）进行人力资源研究，为股份公司成员企业提供人力资源咨询服务）构建某著名股份公司人力资源信息系统）构建某著名股份公司人才培养、筛选系统）构建总部招录、培训、薪酬、绩效考核、员工激励等人力资源管理体系）掌握与某著名股份公司有关的全面人力资源信息（合作伙伴、客户、金融机构、竞争对手、政府职能管理部门）应聘者请将个人履历简介于7月20日前发到公司人力资源部或电子信箱。谢绝来访，谢谢！,联系人：某著名股份公司人力资源部电话：（010）81591265传真：（010）

21、81591239地址：北京市通州区运河东大街70号邮编：101101 e-mail:Http:/,测试和评价,资料初步筛选 纸笔素质测试 情景模拟测试 结构化面试,情境模拟测试例题1,演讲情境一：假设由于对市场信息把握不准，公司今年的销售业绩并不理想，公司出现了前所未有的亏损局面。假设你是公司的总经理，在年终总结大会上，请进行一段鼓舞士气的演讲.,情境模拟测试例题 2,书面表达情境一：假设你是公司销售部经理，本月的销售工作进行的并不理想，根据你的分析，主要是销售人员的专业技术知识较差所造成的。你的上级要你向他写一份本月销售工作的总结报告，你同时也希望利用这个机会向上级表明你自己的分析和处理意见

22、。请在两小时内完成。情境二：假设你是公司的公共关系经理，公司需要制作一块用在经贸洽谈会上的展板。展板中的字数不能超过100个，请在30分钟之内完成有关公司介绍的文字稿。,情境模拟测试例题 3,两难问题 情境一：假设你是公司总经理，人力资源部经理向你汇报由于开发部人员无法抽出时间对应聘者进行面试，招聘工作一拖再拖，这样下去，无法完成招聘工作。你询问了开发部的工作情况，开发部经理回答工作任务非常紧迫，在近一段时间内，确实无法安排面试。请处理此问题。情境二：假设你是公司总经理，公司有一名工作能力非常出色的员工，以他的能力完全可以替代目前的部门经理，但是该部门经理是公司的创业元老，如果将他降职，不仅可

23、能会使其离开公司，还会为其他员工产生不好的印象。请处理此问题。,情境模拟测试例题 4,语言表达能力 情境一：假设你是公司公共关系经理，有一些兄弟企业来公司参观，你不仅要热情回答参观者的提问，还要注意防止泄露公司机密。情境二：假设你是公司人力资源部经理，公司一位重要员工希望辞职，并你想办法了解辞职的原因，并进行规劝。,情境模拟测试例题5,会议主持 情境一：假设你是公司总经理，由于各部门对公司明年经营计划反映不一，你需要召开部门经理层会议进行统一协调。请主持该会议，并形成决策。情境二：假设你是人力资源部经理，出于制定公司开发人员岗位职责的需要，你聘请了几位专家进行讨论，但几位专家的意见很难统一，请

24、主持该会议，并形成决策。,结构化面试,结构化也就是标准化,录用,录用人员的薪资评估系统与薪资建议 录用通知 报到程序 报到后的工作与训练 新录用人员的跟踪,某著名股份公司人力资源操作系统之二,培训系统,二、某著名股份公司人力资源培训系统建设,某著名股份公司目前的培训系统 建立完善以目标管理和员工职业生涯规划相结合的某著名股份公司培训系统,1.某著名股份公司目前的培训系统,员工非常期望参加培训，而某著名股份公司却没有完善的培训体系和针对性的培训计划，无法满足企业和员工的双重需要。企业没有把培训作为人力资源管理中非常重要的一个环节来运作。,某著名股份公司员工培训承受力调查,2.建立完善以目标管理和

25、员工职业生涯规划相结合的某著名股份公司培训系统,培训需求调查 制订培训计划 实施培训计划 分析评估培训效果,员工培训需求调查表 部门：填表日期：年 月 日,填表说明：1、所列内容仅供参考，在同意的项目栏打 还可以列出自己需要的内容；2、请您根据您所在部门员工的需求填写此表；3、若篇幅有限，必要时可另附纸说明。谢谢您的合作！某著名股份公司人力资源部,制定某著名股份公司培训计划,高层决策人员培训 现代企业制度；组织变革与战略转型；产业发展趋势分析；国际化与企业竞争；资本运营；领导艺术。中层管理人员培训 某著名股份公司当前的问题；市场分析与研究；竞争性分析研究；团队建设与管理；怎样激励下属；部门协作

26、与工作改善。基层管理人员培训 某著名股份公司经营目标与企业文化；规章制度与基本职责；怎样提高工作绩效；团队协作训练；人际沟通；各项工作技能；职业生涯教育。,实施培训计划,建立学习小组 行动计划 多阶段培训方案 应用表单 营造支持性的工作环境,分析评估培训效果,确定标准 受训者测试 培训控制 针对标准评价培训结果 评价结果的转移,为什么要进行绩效考评,了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等 2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向,为什么要进行绩效考评,绩效考评的严格定义：绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作

27、行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。,为什么要进行绩效考评,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：1-

28、20 人：没有必要进行正式的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：20-80 人：需要进行简单的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”；形成了组织结构，但变动频繁；员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。有专人负责人事工作（设人力资源经理）,为什么要进行绩效考评,公司规模与绩效考评程度：80人以上：

29、有必要进行系统的绩效考评原因：管理者与员工、员工之间工作状况不太了解；员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少；形成了较稳定的组织结构；员工之间有些根本不认识；人事部独立。（本部分结束）,如何进行简单的绩效考评,简单绩效考评的优点：1、考评周期短（每月1次）；2、员工不易对考评要素产生质疑；3、操作简单。,如何进行简单的绩效考评,宗旨：1、在公司建立系统的考评之前，先进行简单的考评，这样可以积累一些经验。2、考评的形式比考评的内容重要；3、让员工知道公司在考评他，本身就能促进员工的工作；4、考评的结果为人事部门处理员工不满提供了依据。,如何进行简单的绩效考评,绩效考评的内容 1、工作总

30、结 由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。,如何进行简单的绩效考评,2、员工自我评价 员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。3、分类考评 可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。4、直接上级评语,月度考评表,考评内容,怎样设计绩效考评文件,绩效考评文件的内容：绩效考评制度/流程绩效考评标准绩效考评表步骤：1、设计绩效考评标准（考什么）2、设计绩效考评表（谁来考）3、制定绩效考评制度

31、/流程（怎么考）（以“技术开发工程师”为例）,设计绩效考评标准（考什么）,第1步：技术开发工程师的工作内容是什么？（参考岗位职责、与工程师沟通）负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。第2步：工作的关键点是什么？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，工程师一般都要拖工期；,设计绩效考评标准（考什么）,2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人

32、负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。第3步：每个关键点的比重是多少？（与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,设计绩效考评标准（考什么）,第1项占50%，第2项和第3项各占25%。第4步：将关键点如何进行细化？（与开发部门经理、技术主管经理等沟通）1、重要任务（按时完成任务）50%工作量及完成情况（50%）、技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其他临时工作（10%）,设计绩效考评标准（考什么）,2、岗位工作（工作习惯）25%编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技

33、术保密六项平均分配3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25%热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,设计绩效考评标准（考什么）,第5步：细化标准“重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件）第6步：确定分值 满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,设计绩效考评表（谁来考）,重要任务-直接上级考评岗位工作-直接上级考评工作态度-员工互评为了了解员工对自己的认识-员工自评员工互评：工作态度互评表员工自评：技术人员自评表直接上级：技术人员绩效考评表,制定绩效考评制度/流程（怎么考）,

34、用制度的形式将考评固定下来体会：1、每个阶段都要进行充分的沟通，经过多次的修改；2、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要进行宣讲。,制定绩效考评制度/流程（怎么考）,3、文件制定完成后，肯定还会有很多遗留的问题没有解决，可以在执行过程中逐步解决。（本节结束）,如何有效的实施考评,第1步、考评前的培训培训的具体内容包括：1、绩效考评的含义、用途和目的 2、企业各岗位绩效考评的内容 3、企业的绩效考评制度 4、考评的具体操作方法 5、考评评语的撰写方法 6、考评沟通的方法和技巧 7、考评的误差类型及其预防,如何有效的实施考评,第2步、考评的实施 绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互

35、评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。,如何有效的实施考评,第3步、考评沟通 考评沟通一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用三明治法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛的调查，这样才能有效的解除争执。,如何有效的实施考评,第4步、考评结果的统计和分析 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档

36、、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,如何有效的实施考评,（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。（本节结束）,行政人员的考评,职能部门的

37、考评：工作效率（处理事务性工作的速度）工作效能（用最少的钱，办最多的事情）员工评价（其他员工对服务的评价）获取稀缺资源的能力（将很难办成的事情办成）应变能力（突发事件的处理能力）,技术人员的考评,产品研究院的考评：工作质量（产品质量是否合格？新产品是否能及 时推出）客户满意程度（用户对技术人员设计的产品是否 满意）工作规划和安排（需要多个工作同时安排时，是 否具有规划和安排能力）创造能力（是否常有新思路和新方案提出）,某著名股份公司目前的薪酬系统,蚌埠公司新成立的合资销售公司执行双重工资标准，原来某著名股份公司的管理人员执行某著名股份公司的工资标准，周安和会计师的工资由某著名股份公司总部发放，

38、高玉林的工资为1600元，其他三名业务人员执行销售公司制定的标准。而米磊和兰永雷及内勤执行蚌埠柴油机厂的工资标准，其他业务人员执行销售公司的标准。蚌埠销售公司的工资标准如下：每月保底正常工资额为300元，浮动400元在任务中兑现；通讯费60元/月；公司给各业务员的差旅周转金额度为800元；,某著名股份公司目前的薪酬系统,连云港公司新成立的合资销售公司执行双重工资标准，原来某著名股份公司的管理人员执行某著名股份公司的工资标准，白云起和严会计师的工资由某著名股份公司总部发放，赵文军和张建新的工资为1100元加520元的伙食补贴，其他三名业务人员的标准为基本工资加伙食补贴计1200元。而涂副总的工资

39、标准为1800元，胡副总和李副总的固定工资为650元，其他业务人员执行销售公司的标准550600元。,为什么要进行薪酬设计,薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得 1、从公司角度：降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才减少内部矛盾薪酬涉及到每位员工的切身利益，易引起员工的不满和不公平感。,为什么要进行薪酬设计,2、从员工角度：短期激励：满足自己生存的需要长期激励：满足员工的发展需要,为什么要进行薪酬设计,报酬与薪酬的区别：广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成

40、就感、满足感或良好的工作气氛等。本报告中所使用的是报酬的狭义概念，仅指经济类报酬。也叫薪酬。,为什么要进行薪酬设计,在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔；第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。,为什么要进行薪酬设计,企业中薪酬管理的误区：企业对薪酬管理也是非常重视的。企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定的非常复杂和繁琐（并且还有继续复杂下去的趋势）。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样

41、会降低薪酬的激励作用。,为什么要进行薪酬设计,什么是好的薪酬体系：一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度。建立薪酬体系之前，首先要对薪酬的外部均衡和内部均衡进行分析，分析的方法是进行薪酬调查和岗位评估，其次要设计恰当的薪酬结构，然后确定薪酬的等级和范围，最后制定薪酬的调整政策。,如何进行简单的薪酬设计,要点：1、在公司建立系统的薪酬管理之前，先进行简单的薪酬设计，这样可以积累一些经验。2、有薪酬结构与没有薪酬结构体现了公司的管理层次。3、让员工知道公司有薪酬结构，本身就能够降低员工的不公平感；4、有薪酬结构为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据。,如何进行

42、简单的薪酬设计,简单的薪酬结构：月收入=工资+奖金+福利+津贴,如何进行简单的薪酬设计,工资的形式:工资就其计量形式而言，可分为计时工资和计件工资两类。计时工资 计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种，钟点工、临时工分别以小时工资制和和日工资制为主，美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。,如何进行简单的薪酬设计,计件工资:计件工资是指预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资制包括包工工资制、提升工资制及承包制等多种形式。与计时工资制相比，它能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工

43、的薪酬结合起来，提高员工的劳动生产率。它的缺点是只适合于可以准确以数量计量的工作。,如何进行简单的薪酬设计,工资的内容:从工资的内容来分，我国目前的工资制度可以分为职务工资制、职能工资制和结构工资制三种。职务工资制是从员工的工作内容不同来进行划分的，职能工资制是根据员工自身对企业的工作能力不同来进行划分的，而结构工资制则是职务工资制和职能工资制的综合。,如何进行简单的薪酬设计,职务工资:依据：根据员工现在所担任的职务的工作内容（价值）发放职务工资。根据工作价值确定每个职务的职务工资等级的范围；根据个人能力确定范围内的具体等级。优点：担任什么样的工作就给付什么样的工资，因而能够比较准确的反映劳动

44、的质与量，体现了同工同酬的原则。,如何进行简单的薪酬设计,特点：（1）、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；,如何进行简单的薪酬设计,缺点：（1）、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。（2）、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。,如何进行简单的薪酬设计,职能工资:依据：根据工作完成能力来决定工作承担者的职能工资。优点：突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励

45、个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。,如何进行简单的薪酬设计,特点：（1）、根据公司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。（2）、与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。缺点：员工本身的工作能力不好测量。,如何进行简单的薪酬设计,结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分

46、。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。,如何进行简单的薪酬设计,基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。技能工资部分由员工的工作能力而确定。岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。,一个薪酬管理制度实例,二、固定工资1、基本工资专科140

47、0元（专科以下视同专科），本科1600元，硕士2000元，博士2700元。2、技能等级每级400元,一个薪酬管理制度实例,三、津贴1、住房津贴：250元/月（新员工当月工作未满15天，无此津贴）2、满勤津贴：100元/月3、其他津贴：由公司根据具体情况临时决定,一个薪酬管理制度实例,四、福利1、根据国家相关政策，为员工办理社会养老保险、社会失业保险及社会医疗保险；2、按照工资总额的14%计提福利费，该福利费用于公司的各项福利开支。,一个薪酬管理制度实例,五、奖金1、根据公司相关规定，随时发放特别奖金，如“伯乐奖”、“优秀建议奖”等2、根据公司效益，原则上用公司当年利润的10%发放年终奖。年终奖

48、根据员工个人工作业绩发放六、试用期薪酬试用期的固定工资为转正后固定工资的70%,一个薪酬管理制度实例,七、薪酬调整时间1、基本工资部分：工作满1年后，基本工资每年增长200元，连续五年停止2、技能等级部分：常规调整：每年两次调整机会，分别在发放6月份、12月份工资时调整（即在7月5日、1月5日发薪体现）特别调整：根据现实情况，可以随时对部分员工的薪酬做出调整。,一个薪酬管理制度实例,八、薪酬调整方法 1、每年6月、12月由直接上级对员工进行一次半年度考评总结；2、财务部根据公司经营情况确定工资调整总额；3、部门经理起草本部门具体调薪方案，并提交直接上级确认。,怎样设计完整的薪酬体系,步骤：1、

49、薪酬调查（发多少）2、岗位评估（内部公平）3、调查薪酬管理中存在的问题（略）4、确定企业薪酬总额（略）5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件,薪酬调查（发多少）,薪酬的外部均衡问题 企业在进行薪酬管理时，要注意薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡主要是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。,薪酬调查（发多少）,外部均衡失调有两种情况：1、高于外部平均水平 企业的薪酬水平高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更

50、好的进行工作，提高工作效率；另外，薪酬水平较高可以稳定员工，降低企业员工流失率；同时，还可以吸引更多的优秀人才申请加入。但是如果企业的薪酬水平过高，无疑会加大企业的人力资源成本。,薪酬调查（发多少）,2、低于外部平均水平 企业的薪酬水平低于外部平均水平时，降低了企业的人力资源成本。但是，它会使员工失去工作的热情和主动性，降低了工作效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。比如，如果企业急需大量的人才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，