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1、绩效管理培訓,九星印刷包裝中心2003年5月,会议的预期结果,学习管理绩效的相关重要技能学习如何制定目标、包括关键绩效领域和绩效指标学习如何对员工进行反馈和指导学习如何对员工进行绩效评估学习如何与员工进行绩效评估谈话更好地理解公司的奖金政策,时间表,第一天上午勣效管理理念九星的公司目標第一天下午制定绩效目标练习制定目标,第二天上午反馈和指导技巧绩效评估第二天下午绩效评估会谈奖金政策,什麼是绩效管理？,什麼是绩效管理？,绩效管理是一个过程：它帮助公司全体员工确立對於應該實現什麼目標以及如何實現它們形成共識。,勣效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個人的業勣及職業發展目標与企業的目標有機地結合
2、。,构建绩效管理体系,公司目标,員工目標,高层绩效考核领域,員工績效攷核領域,高层奖励计划,員工獎勵計劃,部門目標,經理績效攷核領域,经理奖励计划,公司，部門以及員工層面上的責權利分解,目標管理,行為管理,動力管理,企业文化共同的價值觀及行为模式,成功的绩效管理体系模式,達成对企业工作重点和目标的共识,我们的方向在哪里？,我的角色是什麼？,对个人和团队的明确期望,对我的益处是什麼？,建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺,我需要具备什麼？,通过反馈和学习来提高胜任能力,公司远景,公司戰略,部門年度業勣目標,個人年度業勣目標,公司年度經營目標,绩效管理的框架,勣效管理循環,制定業勣計劃,階段
3、性業勣回顧,業勣評估,反饋与指導,实施经营战略的四个主要障碍,绩效管理与绩效考核有什么不同？,实施绩效管理的意义,对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础,对員工的意义更好地理解如何取得成功獲得绩效辅导与反馈各尽其职、各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准,共同的意义沟通公司经营方向的强有力的工具可视的，一致的，明确的绩效/发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是企業与員工共同的责任,绩效管理系统,绩效管理循环(一)：達成對企業目標的共識,審核中長期戰略目標的可行性審核年
4、度目標的實現情況高層對新一年度的目標達成共識高層与中層管理人員的溝通与共識高層協助中層分解目標協助分析資源配置及實施計劃的確認,流程,成果,管理層充分討論，論證，公司層面的規劃有操作性各部门和个人设定目标之前，公司應将如公司發展計劃传达给所有员工利用多元的溝通手段來明確公司發展的規劃（公司简讯，经营动态报告等）,操作要點,目的,各個層級對公司來年計劃有明確的共識,绩效管理循环(二)：制定個人業勣目標,员工明确公司的关键经营目标、重点、策略以及衡量方法员工清楚公司所倡导的价值观和行为目标的细化分解到个人，主管和员工共同制定衡量标准员工清楚做什么以及怎么做员工和主管明确各自在绩效与发展计划阶段的责
5、任,步驟,成果,员工在工作发生变化應調整業勣目標员工不认同所制定的目标时，由主管的主管裁决各部门部门经理负责将本部员工的绩效与发展计划及评估表的复印件提交人力资源负责部门备案,操作要點,目的,明確個人的業勣目標明確業勣目標的評估標準及攷核週期明確實現業勣的行動計劃，以及可能有的障礙,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,绩效管理循环(三)：持续指导、反馈与年中評估,瞭解階段性的業勣完成情況在必要時，調整業勣目標或行動方案對已出現的問題採用及時的措施,成果,操作要點,目的,帮助员工达成目标，提高核心素质为员工的提高和发展提供支持和辅导及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划针对具体成绩给予积
6、极的反馈意见防止年底评诂时出现惊讶的感觉确保绩效发展不被视为一年一次的活动增强员工与主管之间的沟通和相互信任在时间操作中加强管理人员的管理能力,管理者有很強的溝通意識与能力建立階段性正式反饋的計劃(如：每月)對根據反饋的內容選擇反饋的方式,绩效管理循环(四)：年末個人業勣評估,对评估结果没有意外的感觉！員工明確自己對部門及公司的貢獻，并得到认可员工明確其为企业作出的贡献决定其获得的报酬員工明確哪些目標未完成及為什麼員工明確自己能力的差距,步驟,成果,在绩效管理循环的终止阶段，员工和主管共同根据年初制定的衡量标准评估绩效目标的完成情况如双方对评估结果产生分歧，由主管的主管裁定主管根据绩效评估结果
7、提出奖金方案,操作要點,目的,明確個人業勣完成結果分析業勣未完成的原因瞭解來年的發展重點,人力資源部通知評估業勣,员工自評年度業勣,主管与下属的一对一的面谈,个人業勣評估确定和归档,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,经理的角色,经理的角色和责任(1),沟通公司的工作重点清晰地沟通公司的使命和价值观自我的行为体现公司的价值观，并树立榜样清晰地传达并沟通公司的战略和目标明确地表达期望为自己的部门制定清晰的目标和战略根据部门的目标和战略定义职位，并描述职位的要求与员工共同确定明确的目标和对工作成果的期望沟通核心能力和专业能力的要求,经理的角色和责任(2),提高员工的能力认可员工的成绩和强项针对
8、员工的能力弱项实施指导与人力资源部门一起制定并实施培训计划得到员工的承诺对员工的工作做出全面和客观的评估直接并清晰地沟通员工的绩效状况有针对性地实施奖励和惩罚,明確公司的目标-我們的方向在哪裡？,讓包裝为您增添價值,九星的經營宗旨,九星如何體現其宗旨“讓包裝为您增添價值”？通過產品包含的技術？通過包裝的設計？通過服務？,成為中國包裝的第一品牌,九星的远景,九星的遠景“中國包裝的第一品牌”的內涵是什麼？是規模？是市場份額？是技術的領先？是什麼類型的包裝？紙類其它是什麼產品的包裝？醫藥香煙其它,九星3-5年的經營目標,到2007年實現收入-億元,九星未來的目標客戶群是誰？它們在哪裡？如何滿足它們的
9、發展需求？未來5年九星的市場增長和回報策略是什麼？九星的競爭對手是誰？它們將以何种策略發展？什麼樣的組織機構將能支持九星的業務發展目標？九星如何實現資金与人才的最優化配置？九星目前的劣勢是否將成為新一輪競爭的致命弱點？如何改變劣勢或揚長避短？九星如何把握新的發展機遇以及規避潛在的威脅？,九星SWOT分析,我们有哪些优势可以帮助实现目标及战略服務品牌：为高端客戶提供全方位包裝服務技術領先：1)与國際知名企業合作，研發行業內的領先產品(仿偽技術)2)擁有先進的生產設備具有業內領先、高度客戶化的設計水平地域性生產製造中心与銷售網絡初具規模隸屬三九的旗下，佔據藥包高端客戶市場的一定份額自身的集團化運作
10、初具規模,我们有哪些劣势阻碍目标及战略的实现運營成本与管理成本相對較高，在價格上不具有競爭優勢核心業務流程有待進一步理順，某些環節嚴重脫節 機構設置有待進一步明確：集團化功能的健全，核心部門/機構的內置与外置管理機制有待改善：銷售隊伍的管理、客戶關係的管理、激勵与勣效管理機制等中層管理者的素質有待提高：經營意識、團隊合作、人員培養与管理等,我们需要抓住哪些机会来实施战略规划中國醫藥行業的發展前景看好，目前已經成為世界上第五大醫藥產品消費國中國煙包市場具有巨大的挖掘潛力中國的一些優秀企業在今後的5至10年內仍会面臨產品包裝被倣冒的危機,有哪些威胁会妨碍有效利用优势、强化弱势，并阻碍机会的有效利用
11、中國加入WTO後，國外同類行業加入競爭行列市場准入門檻低，加之政府的扶持，一群體制和機制較靈活的私營企業將提陞其競爭力九星的某些大客戶的植物藥業務可能受到入世以後西藥在中國的發展的衝擊對於環保要求的嚴格將進一步增加成本,优势,劣势,机会,威胁,增加收入,提高利潤,提高現金流,提高设计水平与新技术的应用，满足客户个性化需求,改进业务与行政管理流程，以确保客户对于九星信誉度的认可,完善客戶服務流程,建立先进的经营管理机制,营造良好的企业文化氛围，建立双向沟通的机制,通过加强人员培训与储备，实施九星全方位人才战略,開發優質客戶,提高客戶忠誠度与满意度,提升管理和技術創新能力,建立市场策划和细分体系，
12、建立并营销九星品牌完善销售管理流程,投資回報率,保留現有優質客戶,提高客户質量,主要方面,财务方面九星如何创造价值？,客户方面客户对九星的期望是什么？他们所认为的价值是什麼？,實施方案方面未来满足我们的客户期望，九星应当在哪些流程上做到优秀？,学习和发展未来达到企业愿景，九星应当如何学习、创新和改进？,价值取向,价值链：通往业绩之路,经营业绩杠杆,必备能力方面,明確公司層面目標与指標：九星均衡计分卡,公司均衡計分卡在系統層面上的分解,如何制定個人目标-我的角色是什麼？,具体,可衡量,可实现,相关,有时限,需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何预期结果？,如何知道自己是否实现了目标？,该
13、目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？,该目标是否与部门目标相符？该目标是否与工作职责相匹配？,该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？,Specific,Measurable,Relevant,Timely,Applicable,制定个人目标的原则,个人目标的制定要遵循聪明原则,制定“聪明”目标,目标是否明确具体并足以明确期望？目标陈述中是否使用了“行动”动词(例如：增长、降低、消除发展等)？实际结果是什么？目标是否可以用成本、数量、质量或时限来加以准确衡量(您如何知道目标是否已经实现)？是否可以定量(例如：
14、日期、数量、规模)？是否可以定性(例如：正式批准、其他员工或客户对您工作成果的满意度)？,制定“聪明”目标,就目标所用时间、成本及挑战性来说，目标是否实际可行？目标是否实际可行？需要哪些资源和支持？员工是否有必要的决策权？假设条件是什么？(例如：不可控因素？)实现目标是否需要付出一定的努力？(理应如此！)应该设定几个目标？(4-6个),制定“聪明”目标,确保目标与下述方面相关：与内外部客户的主要需求和反馈相关与直接上级和公司的业务重点相关与其他相关部门的目标相关确保目标实现有时间的限制：确定实现目标的大致时间通过持续评估和里程碑对目标的实现进度加以追踪确定检查点和里程碑评估进度所需要的合理的检
15、查点和主要里程碑是什么？,成果指标和过程指标,目标：到2003年底，降低_的包装成本成果指标描述某项目标的最终成果，举例：单位包装成本下降5%过程指标描述某项目标的关键过程，举例：2月完成新包装的审核工作；3月完成新包装样本的试样5月正式开始启用新包装,KRA(关键绩效领域)能够确保、贡献于或参与贡献的绩效领域对上级的关键绩效领域有直接影响如，(提高)推广队伍的劳动生产率KPI(关键绩效指标)衡量结果是否实现的标准如，每位医药代表的平均销售额20万人民币,两个重要要素,需要哪些支持 买健康食谱的资金朋友的监督进度目标 截至10月31日，体重减掉1公斤，11月30日减掉2公斤；截至11月30日，
16、30分钟内跑3公里或走两公里,绩效计划-例子,这些目标是聪明的吗？,通过运用电脑提高员工生产率整理本年度的员工培训计划成为会计部的有效一员提高良好的客户服务,信息程式开发员,人力资源专员,会计经办,客户服务代表,職位,勣效目標,这些目标是聪明的吗？,信息程式开发员,人力资源专员,会计经办,客户服务代表,職位,勣效目標,2003年5月前成功的完成内部客户的20个客户需求2003年3月之前完成人力资源管理系统的设立在一季度将业务项目报表处理周期从5天减少到3.5天。在财政年度的前6个月，将验证客户身份的时间减少到1.2分钟，以减少客户在电话上的等候时间。,更多的例子-1,KRA(确保)财务报告及时
17、交付和准确率(G),KPI每月财务报告及时(每月15日)提交财务报告中无重大错误财务报告制作符合相关法律法规,KRA(提高)交付产品的质量(G),KPI交付产品合格率99%对于产品质量的投诉次数不超过15达成质量攻关项目目标.,财务,QA-质量保证,KRA(控制)人力资源成本(G),KPIHR费用/营业收入比不超过15%HR费用增长比营业收入增长慢,KRA(加快)货款回收周期(G),KPI平均货款回收周期为30天新的货款回收制度出台并实施,人力资源,銷售,更多的例子-2,更多的例子-3,KRA(确保)生产满足订单(G),KPI订单满足率达到95%以上；订单到客准确率达到98%以上；,KRA(加
18、快)新产品上市计划的实施(G),KPI5月：新产品通过所有相关审批7月：有关新产品的所有广告推广工作完成准备10月：新产品正式上市,生產,市场,下放公司目标-例子1,利润率,销售收入,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,完成新产品注册,保持良好的政府关系,控制部门预算,部门层面-注册,相关方,注册专员,员工层面-注册专员,保持与有关药检机构的良好关系,完成注册复核试验,试验费用的控制,下放公司目标-例子2,销售收入,利润率,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,控制生产成本,完成生产计划,控制部门预算,部门层面-工厂,相关方,采购经理,主管层面-物流经理,确保
19、按时供货,采购成本/价格,控制运输费用,相关方,采购专员,确保按时供货,采购成本/价格,新的供货渠道,员工层面-采购专员,下放公司目标-例子3,利润率,销售收入,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,改善现金流,管理成本控制,所有部门预算控制,部门层面-财务,相关方,主管会计,主管层面-主管会计,财务费用控制,销售回款,所有部门预算控制,相关方,会计,贷款费用控制,OTC销售回款,月度部门预算监控,员工层面-会计,下放公司目标-例子4,利润率,销售收入,良好的预算管理,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,推广队伍配置,控制劳动力成本,医药代表绩效,部门层面-人力资源,相关方,
20、人事主管,主管层面-人事主管,招聘费用控制,按进度招聘,新聘医药代表绩效,相关方,人事专员,招聘广告费用控制,按进度组织招聘活动,应聘者素质,员工层面-人事专员,下放公司目标-例子5,客户满意度,公司层面,相关方,推广、商务、工厂.,成品/包装质量,按时交货,客户服务,部门层面-工厂,相关方,QC专员,主管层面-QA经理,质量贯标,成品/包装质量,客户投诉回应,相关方,人事专员,具体质量改进项目,改善包装质量,客户投诉分析(质量问题),员工层面-QA专员,下放公司目标-例子6,练习：请画出你自己部门的目标下放图,挑选某一个方面的公司目标进行下放为每个目标制定1-2个关键绩效指标,反馈与指导-我
21、具備應有的能力嗎？,花时间进行反馈与指导,“尽管有效的经理只花一小部分时间用于收集绩效信息并提供反馈，但结果一贯表明这些小事情产生了大影响”“那么，他们花多长时间用于反馈与指导呢？平均每天14分钟，这并非指比低效的经理多花14分钟。而是共用14分钟。”来源:Judith Komaki&翰威特公司,反 馈尽快让下属知道他们做得怎样,辅 导是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程,反馈与指导的定义,信息,解释/评估,指导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反馈,反馈与指导,反馈的类型,正面的(积极型)认可优良的绩效具体的，及
22、时的，注重结果的负面的(消极型)以毫无建设意义的方式指出可能的问题使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落纠正性的(建设性型)以建设性的方式提供信息或作出评估,提供具体的反馈的方法,行为：描述你想侧重的具体行为具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例结果：描述行为的结果,具體的行為,具體事例,行為產生的結果,+,积极型反馈,旨在表彰佳绩；反馈应具体、及时并注重结果举例：”你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我们产生了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！”你那些报告做得非常好(行为)。我
23、周五早上得到的报告中，我见到了最清晰的月销售数据结构(具体的举例)。我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数据结构(结果)。谢谢！,消极型反馈,不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到不安、困惑、气愤及/或情绪低落。举例：“有人告诉我说他们不喜欢与你合作。”“客户反馈说你工作太努力但不聪明。”“我认为你在客户面前的行为举止不当”,建设型反馈,建设性地提供信息或评述举例：“我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造成我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你的与会时间。”“如何才能杜绝这一现象？”你
24、好象无法及时完成每周的报告(行为)！例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次迟交报告了(实例)！因此我直到周一才能把我的报告交给管理层(结果)。,反馈中的“要”与“不要”,要：维护员工的自尊心-对“事”不对“人”真诚地告诉员工他们哪些做得好平衡正面反馈和改进性反馈诚实具体，并且在提出改进性反馈时，提供可能的解决方案保证反馈是及时的具有同情心，让员工知道你理解他们感受,不要：反馈模棱两可，没有依据口是心非：你认为某事没有作好却说做得不错你说的是“对”，可眼神表现得却是“错”猜测动机只看好的或不好的行为用“总是”和“永远”这样的词,角色扮演,三人一组练习如何进行反馈,是一个持续不
25、断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程,指导的定义,需要多少指导与反馈,取决于问题或情况的性质员工的经验程度 技能状况在岗时间，和 工作表现,需要多少指导与反馈,新手：帮助解释信息并帮助寻找解决方案自己能理解信息并能作出评判，但在寻找解决方案方面有困难：协助员工寻找解决方案工作很熟练的：反馈只包含信息，员工自己能够对信息作出评判并制订出解决方案没有意识到自己的行为所产生的影响：帮助解释观察到的行为。一旦员工明白了，自己可能就知道应该做什么如果员工仍意识不到，那么就运用我们要介绍的五步指导方法,指导程序的五个步骤,指导讨论的框架,1:定好基调开始指导讨论时，需要明确你的期望向对
26、方了解讨论的时间/地点是否适宜让对方大致了解你想讨论什么如果是进行改正行为的指导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的机会,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行 动计划,跟踪并 肯定成绩,1,2,3,4,5,指导讨论的框架(续),2:就现状达成一致就目前的问题达成共识在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会保证双方拥有相同的信息/“步调一致”目标是保证双方都能认识到对现状采取一些行动的必要,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行 动计划,跟踪并 肯定成绩,指导讨论的框架(续),3:探索可能性在就现状达成一致后，探索应对现状的可能性提出开放
27、式问题，以鼓励交换看法注意倾听，然后表达你的看法 探索新的行为，以达到期望的结果,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行 动计划,跟踪并 肯定成绩,指导讨论的框架(续),4:达成行动计划目标：就下一步工作，以及如何达到双方所希望的结果达成一致。明确:行动步骤衡量结果的方式需要何种支持安排跟踪的时间,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行 动计划,跟踪并 肯定成绩,指导讨论的框架(续),5:跟踪并肯定成就 通过双方不断的接触，反馈和指导自然地成为工作的一部分，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。,定好基调,就现状 达成一致,探索 可能性,达成行 动计划,跟踪并 肯定成绩,角
28、色扮演：对员工进行反馈与指导,阅读案例根据案例进行角色扮演练习三人一组,绩效评估,练习：对下属员工今年的绩效进行评估,打分注意事项,在打分时，主管/经理应问自己：是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？打分是否针对该目标(或所有目标)，而非某些具体的优点或缺点？是否全面考虑了该目标(或所有目标)在全年的状况，而非最后一个季度的状况？是否将绩效结果与制定的目标进行对比？,绩效评估打分过程中的常见问题,光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员
29、工看成与自己差不多人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,绩效管理循环(四)：年末個人業勣評估,权重总和为100%目標1：30%目標2：30%目標3：20%目標4：10%目標5：10%,例子：,四级评分：超越目标=4实现目标=3实现大部分目标=2未实现目标=1,業勣評估結果的分布,積極影響督促經理合理攷評所有人員促使跨部門的公平性为基本工資調薪決定奠定基礎为末位淘汰提供依據,負面影響有些部門低分的人的比其它部門高分員工業勣好業勣不錯的人在正態分布下分數很低從而導致人員對評估結果不接受,目標制定問題,組織結構問題,資源
30、配置問題,能力素質問題,業勣評估結果的原因分析,業勣目標未完成的原因有多种：,绩效评估会谈,绩效评估程序,准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面,绩效评估会谈之前,是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！,回顾自己的主要岗位
31、职责 回顾自己年初制定的绩效目标回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动总结取得的成绩和需要进一步提高的领域回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议,上司的準備,下屬的準備,Follow-up on the Review,绩效评估会谈,在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字,最后的阶段是进行跟
32、踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标,绩效评估会谈,如果.怎么办？,员工坚决不同意我的反馈员工没有任何反应员工对评估的内容与我发生争执员工开始哭泣员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持,员工坚决不同意我的反馈怎么办？,注意倾听员工的反应询问员工不同意的原因诚恳地说出您所观察到的一切，并询问是否理解有误与员工一起探讨解决的办法冷静注意员工的个性特点等,如果.怎么办？,员工没有任何反应怎么办？,我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？与员工一起验证你所观察到的信息向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的不断询问员工对所谈到的问题的看法,
33、如果.怎么办？,员工对评估的内容与我发生争执怎么办？,清楚说明你不想争吵，因为这于事无补谈问题，而不是产生争执的事实重申谈话的目的同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排时间继续讨论,如果.怎么办？,员工开始哭泣怎么办？,不要急着说什么，可以沉默片刻递上面巾纸让员工休息片刻 员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？,如果.怎么办？,员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？,不要还击！确定员工所说的有多少是真实的重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子与员工共同明年的制定行动计划,如果.怎么办？,年度绩效评估：“要”与“不要”,要观察绩效表现，提供反馈避
34、免出现意外的感觉准备充分互相倾听，保持冷静平衡表扬和建设性的反馈正面的和负面的意见均应具体向前看：采取行动，不要指责！,不要充当法官过度主导谈话将员工和他人相比着眼于过去的绩效问题意见不具体针对“人”而不是“事”讨论主题不集中,“我的奖金从那里来？”,我能涨工资吗？,沟通奖金分配,为九星各职位设定目标薪酬水平,目標中位值,只有業勣始終超越目標的員工的薪酬才能定位在區間的高端,尚未或不能勝任崗位的員工的薪酬應定位在區間的下端,大部分能夠勝任崗位的員工的薪酬應定位在區間的中間左右,級別五,为九星各职位设定目标薪酬水平,中位值：完全能夠獨立勝任本職位,RMB-,下限-區間最小值；新入職或新提拔的人員
35、,RMB-,RMB-,-30%,+30%,上限-區間最大值：非常資深，能夠承擔本職能的領導,级别五,+60%,目標值1：已經有一定經驗，但仍需要指導或培訓,目標值2：非常勝任本職工作，比較資深,RMB-,RMB-,將員工放入薪酬區間的原則,员工群体,分析商业经营的关键驱动力,九星發展戰略的實現,副總/總監層級,員工層級,利潤与回款率,利潤与回款率,公司目標,部長層級,利潤与回款率,主管層級,利潤与回款率,系統的目標,個人目標,部门的目标,部门与團隊目标,個人目標,副總/總監層級全年现金总收入构成,-%,-%,固定收入,浮动奖金,公司绩效指标,利潤回款率,部門绩效指标,浮动比例,浮动比例,发放频
36、率,发放频率,-%,系统绩效目标,年度发放,年度发放,-%,浮動獎金,生產總監目標年薪：RMB300,000固定工資：RMB150,000目標獎金；RMB150,000,獎金收入計算-舉例,公司層面目標的發放規則(占總獎金額40%)：80%目標完成为起點；獎金發放目標額的50%超過100%時，每超過10%，獎金發放目標額的10%公司層面獎金不封頂,系統層面目標的發放規則(占總獎金額60%)：根據權重將目標獎金額分配至各目標 評分为1時，不發放該指標的獎金 評分为2時，僅發放該指標相應獎金的80%評分为3時，發放該指標相應獎金的100%評分为4時，發放該指標相應獎金的120%,绩效管理不是一个强
37、调“科学”的过程，而是一个强调“管理”的过程！,绩效管理系统的實施,績效管理體系中的角色分配,传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通持续的反复的强调积极通过绩效管理系统充分展示承诺为实现目标提供资源保证包括为培训和发展提供必要的资源,同员工进行一对一的会谈讨论制定绩效和发展计划提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效评估提供书面年度绩效评估可以包括评分和工资调整方案建议,高級管理人員,中基層管理人員,績效管理體系中的角色分配,根据需要要求反馈对自己的绩效和发展负责，并寻求做出更大贡献的机会保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流,支持管理人员和员工，提
38、供指导开展绩效管理培训确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致根据需要同高级管理人员进行协调部门经理与所有员工进行了一对一的会谈公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的劳资矛盾被公正及时地化解,員工,人力資源部,績效管理體系實施關鍵,規範化可操作性透明度公平性有效性在員工中的認可程度,九星实施勣效管理體系的主要挑戰,需協調公司戰略/目標規劃与個人業勣攷核週期管理層對目標制定的方法的掌握多部門共同承負的目標需要什麼樣的協作不十分清晰部門之間的職責界定商需完善對於實現目標会遇到的障礙如何避免或克服攷慮不充分對資源配置攷慮不充分沒有完善的數據統計體系必須大力加強管理層与員工溝通溝通渠道的建立管理層溝通意識与能力的提高管理層需提高管理水平授權、跟進、指導与反饋的結合,實施绩效管理的指導,流程週期表,人力资源管理部门全过程提供支持与帮助,1：公司与管理中心/部门沟通经营目标及侧重,2：员工与主管各自准备去年的绩效与发展评估与来年的绩效与发展计划,3：主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效与发展计划进行会谈,4：员工制定实现来年目标的具体行动计划,6：绩效评估与绩效与发展计划文件归档,5：主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划,7：主管与员工举行年中跟踪评审会议,主管与员工之间不断的辅导与反馈,勣效管理指導手冊,
