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1、0,广东电信BPR培训日程,时间,周一下午1400-14301430-15301545-1700周二上午0900-10301045-11151115-1200周二下午1400-15001515-16001615-1700,BPR理论及国际案例BPR在中国电信应用概述BPR内容精选：关键业绩指标体系BPR内容精选：公众客户流程流程BPR方法和技能：项目组织和管理BPR方法和技能：解决问题的方法BPR内容精选：本地网组织架构BPR方法和技能：商务沟通技巧开展BPR工作应注意的问题：IT 及BPR主流文化,培训内容,讲师,张曦轲张曦轲王青孙云王青王青孙云王青孙云、王青,1,组织架构培训内容,背景调整
2、目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施评估标准要点,2,组织架构调整的目的解决原有组织架构的主要问题,本地网定位与整体职责不明确以职能管理为主线，以行政区域层层分割的架构难以支持以客户为中心，市场为导向及效益为目标的业务流程部门之间缺乏沟通，资源共享困难，也缺乏对资源的总体了解与调度职责交叉重叠明显，责、权、利难以统一组织结构不够扁平，管理链条较长，决策效率低,主要问题,可能的主要举措,明确本地网准利润中心的定位，本地网对收入增长率和净营运资产贡献率负责建立前后端型的组织架构，变职能管理为流程化管理依据客户分类建立前端的
3、组织架构，人员结构向前端倾斜在后端建立客户响应中心，作为连接前后端的纽带，提高市场响应速度建立清晰明确的前后端接口，明确部门权责,3,组织架构调整的目的支持关键流程运行,针对主要问题,主要建议,大客户界面多（多头对外）对客户缺乏深入的了解,合并原大客户部及多媒体局的大客户界面，同时明确本地网与上级部门的大客户及责任划分大客户部下以行业为主要组织方式以加强行业的专业化管理（结合区域管理）,网络资源调配的责任及指标（如响应时间及资源利用率）无法合理地落实,将原运维职能及计划建设职能（项目投资）合并，成立网络公司（网络中心）；理清资源调度和利用率的责任及指标落实,网络投资回报率的责任无法有效地落实,
4、将滚动性网络投资项目的决策权放至建议新设立的网络中心原计划部门将着重支持战略性投资及针对滚动性投资的总盘、比例控制、以及实施监控,组织架构不扁平，管人管事分开，责权利不一致，市场反应慢本地网对县局营销管理及建设维护缺乏力度现考核指标不能支持新的业务及管理流程、本地网架构及运维,进一步推进县市一体化；业务及维护部门直接向分公司汇报；县局保留一定的监管责任引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构,支持的流程,4,苏州本地网组织架构和存在的主要问题,综合办公室,法律事务部,宽带网接入发展部,多媒体通信局,计算机管理中心,客户营业科计费中心,号簿广告公话公司,党群办公室
5、,监察审计室,人力资源部,财务部,安全保卫部,市场经营部,吴中、相城区局,运行维护部*,计划建设部,工会办公室,与纪委合署办公,培训中心,会计帐务室,集团客户部,号线管理室,声讯服务中心,1000号电话服务中心,计费处理中心,网管中心,电力空调中心,微波站,长线维护分局,交换传输维护中心,安全检查科,网络技术支援中心,质量监督站,工程管理科,规划设计所,市场、计建、运维三条线管理,职能化管理较强而流程化管理较弱通过绿色通道与红缆工程确保大客户服务质量有一定程度的综合集中维护基础,多媒体通信局负责数据网络的运维，与运维部职能重叠,总经理,副总经理,副总经理,副总经理兼工会主席,副总经理,多经企业
6、,常熟电信局张家港电信局昆山电信局太仓电信局吴江电信局,信息网络集成中心,宽带网接入发展部跨经营、建设、运维各职能,市县组织架构层次复杂，行事效率低,财务、计划两条线，计建缺乏财务管控,计划为省市二级管理，建设为省市县三级管理，管控不力,*调整中,举例,5,昆明本地网组织架构和存在的主要问题,党群工作,安全事务,纪检督察,工会,省数据局,总经理,副总经理,副总经理,副总经理,纪检/工会主席,人力资源,网络管理,网管中心,传输中心,动力中心,接入网中心,GIS项目,长线站,电报业务中心,市场经营部,策划发展,基建办公室,计划财务,审计,综合办公室,数据局,客户服务中心,业务调度中心,新业务招展（
7、宽带）,大客户部,服务质量检察中心,公话磁卡局,帐务中心,计量,工程质量监督,多元化,17个区县局,3.以职能划分为主的组织架构中包含以产品为导向的组织结构体系，职能重复且流程执行过程复杂,1.公司负责人兼管公司运作（如营销，网管等）以及总部职能部门职责（如人事,基建等）难以集中资源，且难以设定其关键业绩指标,2.多管/双管部门汇报关系复杂，权责划分和业绩考核关系不明晰,4.传统的职能体系组织结构难以支持以客户为中心的业务流程,特点：主要按业务及专业组织网络建设与维护分包给第三方专设大客户部及相应的绿色通道以满足市场需求,举例,6,组织架构培训内容,背景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键
8、点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施评估标准要点,7,本地网组织架构设计的原则,支撑新的以市场为导向的业务和管理流程组织架构扁平化,建立对市场联动配合、快速反应的运作机制明确各部门和各岗位的责、权、利，并通过KPI的层层分解加以保证,8,关键点一:本地网的定位选择,适用情况,成本中心收入，准成本中心准利润中心,实施前提条件,上级能够直接并有效地实施市场营销及投资管理费用预算管理机制上级对投资有直接的有效的管控收入和费用预算管理机制明确的投资规划（总盘及比例),投资规则和管控体系一定程度的预算管理机制利润考核与激励挂钩,职责在于用一定的成本（主要是营运成本
9、和费用）去完成规定的具体任务适用于不形成或不考核收入的责任中心，如网络维护需要对市场做出快速反应，有相对分散的责任中心，但其投资项目相类似，大部分资源可共享，且涉及的投资规模、影响面较大，能进行统一规划总公司的战略性投资及管理费用难于或没必要在子公司进行分配有大量分散的责任中心，需要具备长、短期的经营自主权，才能快速适应竞争要求还不具备完整的成本核算机制,鉴于中国电信目前的成本核算体系未完全建立及本地网目前的投资要求特别是大量的滚动性网络投资项目，建议本地网在近期采用准利润中心的定位,9,不管最终的定位选择如何，关键是责权的一致,本地网的权责在权限范围内根据既定预算支配自身营运性成本支出战略性
10、投资项目的建议权滚动性投资项目的计划和决策权滚动性投资项目的建议权本地网上级单位的权责融资及资金管理审批和监控预算本地网权限以外的营运性成本支出的审批或支配滚动性投资总盘控制，比例控制和监控战略性投资项目的计划和决策本地网业绩考核指标本地网营运性成本支出收入滚动性资本支出利润投资资本回报率（ROIC）,成本中心,收入、准成本中心,准利润中心,（含计划和决策）,（准毛利）,（除战略性资本支出及分摊营运成本部分）,N.A,10,权责分明，本地网对其所控的收入及成本负责目前中国电信的成本核算体系尚不完善，因此无法科学地将全部成本分摊到本地网，因此尚不具备将本地网定位于完全利润中心的条件,明确本地网的
11、定位准利润中心,基本特征,原因,负责本地网的主要利润，包括收入、主要营运成本和固定资产折旧(不含战略性资本支出)不对战略性资本支出，及分摊的营运成本负责负责滚动性的网络投资规划和建设战略性资本支出由上级部门统一负责收支两条线,11,关键点二:组织结构的选择方案,把握机遇，如进行合资项目及战略联盟致力于战略发展领域，如数据服务等处理不确定因素的灵活性，如国家法令政策变化及高新技术带来的变化,向客户提供优质服务快速友好的用户界面根据需要合理提供捆绑产品,减少日常管理费用提高损益衡量的科学性提高对人才的吸引力,在公司日常经营中创造最大价值对金融市场的透明度,决定组织架构的因素,公司战略,客户需求,自
12、身效率,股东权益,可能的几种组织架构方式,以客户分,以产品分,以职能分,以地理分,中国电信公司组织架构的选择需考虑公司战略、股东权益、客户需求及自身效率，同时受到中央政府总体政策的限制,12,FT 移动通信,国际上，电信公司组织架构可以按客户类型设立：法国电信公司（FRANCE TELECOM）,资料来源:FT 1998年度报告;Espicon及公开出版物,居民及小型企业*,首席执行官,关键帐户及运营,网络,开发,人力及财务资源,业务领域,基础设施,集团总部及共享资源,区域网,公司战略,分销及服务,外部及政策管理事务,总部沟通部门,总部秘书,一般业务,语音网络和服务,数据网络及服务,Globa
13、l One 合伙人,视听业务,区域销售,客户服务,居民营销,多媒体Wanadoo,付费电话及电话卡,全国网,国际网络与服务,国外网络,采购与后勤,FCR 及分支,研究室,信息系统,国际开发,人力资源,会计,财务,审计,兼并重组,法律及财政事务,保险,FT 自1995年采取以客户类型为基础的架构,大型企业,13,可以按产品设立：芬兰SONERA公司,Sonera 集团,移动通信和媒体*,传统电信,固线语音与数据服务基础设施服务,向Sonera和其它公司提供的基础设施服务,Primatel*,网络建设，安装和维护,网络服务,开发运营运线网络,100%,基本原因更高效的操作运营新子公司可提供更好的服
14、务,移动通信媒体、互联网及数据通信服务与网络,Sonera Solutions,企业与居民服务,Unibase*,100%,Sonera Innotele,Sonera SmartTrust,大企业,赫尔辛基区域的小企业,授权与安全付费服务,IsoWorks*,通信及信息技术设备的维修服务Sonera系统与ICL的合作项目,Sonera 系统,100%,50%,设备销售,业务范围,*99年7月开始运营*99年10月开始运营*Split Mobile 及 Media/Telecom 2000年1月开始运营资料来源:Sonera;Press clippings;Team analysis,移动通信
15、基站的建设、维护及运营出租给Sonera 和其他移动通信提供者,14,英国市场,战略,财务,人力资源,业务服务*,可以按职能设立：英国电信公司（BRITISH TELECOM）,品牌及公司沟通,市场调研,客户服务,产品与解决方案,付费电话,企业,Cellnet,移动通信,网络及系统,Syncordia,集团管理首席执行官,营销销售零售分销电话促销间接销售,一线工程修理接线服务,产品革新多媒体电子商务企业解决方案,安全系统,有线电视,载体服务,.,基础设施技术研究信息系统,产品开发营销销售,网络和信息技术解决方案的提供者,英国电信公司在1998年由以客户为基础的架构演变为以职能为基础：合并英国的
16、个人和企业分部重整英国的经营活动为功能性矩阵分离其国际业务,广告,*不包括BT的国际运营*采购及后勤资料来源:公司数据，公开出版物,顾客,企业,营销,黄页,15,可以按地理区域设立：AMERITECH前的SBC,客户服务,网络服务,西南贝尔电话,西南贝尔电话服务,西南贝尔寻呼系统,西南贝尔媒体风险投资,网络服务及设备,西南贝尔移动系统,西南贝尔个人通信,无线通信,Midlands,有线电视公司,(UK),North West,有线电视公司,(UK),在以色列、澳大利亚、法国及智利的,西南贝尔国际控股公司,国际业务,西南贝尔黄页,查号服务,西南贝尔印刷服务,广告和出版,西南贝尔,移动电话,内华达
17、贝尔,太平洋贝尔定电话,太平洋贝尔移动电话,太平洋贝尔互联网服务,太平洋贝尔可视电话服务,太平洋贝尔,SBC,资料来源:Faulkner 信息服务,16,前后端的选择方案主要是处于客户导向、市场的综合协调、及网络整体性的综合考虑,优点,前后端型,产品主导型,客户主导型,1,3,2,总经理,人力资源,财务、计费,IT,大客户,网络中心,市场,销售,客户服务,商业/公众客户,网络计划,市场,销售,市局执行,电话中心,网络资源,网络监控,工程建设,总经理,人力资源,财务、计费,IT,营销总经理,大客户,商业客户,公众客户,网络中心总经理,网络调度,资源管理,计划建设,总经理,人力资源,财务、计费,I
18、T,语音,网元出租,数据,.,技术支持,维护,销售,大客户,商业客户,公众客户,技术支持,技术支持,大客户,客户服务,技术支持,大客户,客户服务,网络中心,网络资源,网络监控,工程建设,侧重于客户需求，有利于发掘不同客户群的潜力市场反应速度快，有利于获得最大的经济效益在部门内的管理取决于流程的通畅，可能效率很高,人员、体系及基础结构方面的重复建设可能导致资源的利用率低网络管理难于以客户类别为划分依据，不同的业务部内可能协调较难,市场营销部门职能集中，面对客户可发挥规模优势各部门统一调度自己的资源，部门资源利用最优化部门内部决策效率高，不易受其他部门的影响,不利于实现对市场需求的快速反应在资源利
19、用存在冲突的情况下，部门可能出于部门利益考虑分配资源，各自为政的结构容易跨部门涉及的管理决策效率较低,贴近客户对产品的需求对市场和客户需求，尤其是新产品的需求反应迅速利于创建/收购新的业务单元,开发跨类产品时，可能在不同部门内缺乏良好的合作可以失去规模经营的优势很难为购买多类产品的客户提供良好的服务体系和人员的冗余会降低效率,缺点,17,县局,县局,建议的本地网组织架构,*工会团委属群团组织，不列入此架构方案,总经理,营销中心,网络中心,综合管理部,大客户部（大客户部）,市场拓展部,商业客户部（中小企业部）,公众客户部（个人客户部）,黄页号簿公司*,公话公司*,增值业务公司*,呼叫中心,人力资
20、源部,发展规划部,计划财务部,党群/纪检部*,业务支持中心(计费帐务中心),网络管理调度部,资源调配建设部,维护安装部,县局,18,营销中心组织结构与职责,营销中心,管理大客户全业务营销建立深层客户关系组织大客户市场调查与分析小交、专网、网元、跨省专线等业务受理互联互通、跨本地网业务受理,对中小企业全业务销售，提供营销方案建立基本客户关系，建立商业客户档案组织市场调查培育大客户数据、宽带、电话卡、PAS、传统业务等业务代理及分销渠道管理终端代销管理,营业（受理、收费营业厅业务管理县局营销管理窗口收费稽核组织基于营业厅的市场调查、组织对公众客户市场调查组织对公众客户的促销活动PAS及促销终端选型
21、、采购表单、发票管理,黄页策划和发行管理采集黄页资源，编辑发行号簿,帐务质检、出帐帐务系统开发网间结算处理用户欠费分析报表提供,负责制订统一的资费和营销政策，统筹广告与宣传服务质量责任认定与考核负责跨客户群、跨产品群的信息汇总和市场预测分析组织满足后端对前端的信息需求,市场拓展部,1000呼叫中心运营及系统开发专门成立大客户呼叫响应的小组电话业务的受理、推广座席出租、管理组织基于1000平台的市场调查（电话调查）实施电话回访受理各类投诉电话咨询电话障碍受（处）理电话查号人工声讯服务,负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施负责指导客户关系管理工作负责组织业务发展工作负责经营指标的分解下达及组
22、织实施工作新业务开发推广,大客户部（大客户部）,商业客户部（中小企业部）,公众客户部（个人客户部）,黄页号簿公司*,呼叫中心,公用电话部*,公话系统管理及各类设备维护公话网点设置生成和维护管理,增值业务中心*,业务支持中心(计费帐务中心),负责声讯业务的开发、经营及平台的维护各类分台的管理负责本地智能平台维护智能网业务推广,*非原则性设置，各地可视自己情况灵活决定设置与否,技术方案,行业经理,县局分部,根据客户需求设计个性化解决方案对大客户售后服务提供简单技术支撑,行业内客户经理营销活动全面了解行业客户特点,负责县局管辖范围内的 大客户业务,19,营销中心新组织架构详细说明,20,网络中心组织
23、结构与职责*,21,网络中心新组织架构详细说明,22,领导：公司总经理,职位：分公司总经理,技能和经验要求卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的管理和业务经验较强的综合管理和协调能力与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力,使命与职责制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务的稳步增长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负全责管理本地网通线生产及各项经营活动，确保遵守国家的法律法规及集团公司、省公司的各项规章制度带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力,关键业绩指标,主要工作组织贯彻国家有关方针、政
24、策、法律法规、资费标准及各项规章制度有集团公司、省公司发展策略的指导下，组织制订各项发展目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利率最大化负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜在的问题及时解决负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运行状态组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动有效开展负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极培养优秀后备人才,领导或参与的关键流程计划流程：发动、领导本地网策略、经营和预算计划人力资源管理流程：制定分公司人才策略，领导业绩考核流程，推动后备人才培养流程,
25、净营运资产贡献率收入现金流网络资源利用率ARPU客户满意度关键人员流失率安全生产(扣分）重大投诉（扣分）,*为监控指标,职位说明书-分公司总经理,初步举例,收入增长率*分公司贡献/集团贡献*呼叫接通率*总话务量增长*劳动生产率*,23,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理,%元%元%分钟%元评分%次数次数,净营运资产贡献率收入收入增长率*分公司贡献/集团贡献*现金流呼叫接通率*总话务量增长*网络资源利用率ARPU客户满意度劳动生产率*关键人员流失率安全生产重大投诉,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：本地网,
26、发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,总经理业绩合同,得分,*为监控指标,指标类型,单位,权重,实际完成值,25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分,初步举例,24,领导：总经理,领导或参与的关键流程年度计划流程：参加年度计划制订客户的获取、保留流程人力资源管理程序：参与业绩考核,职位：营销公司总经理,使命与职责确保分公司营销业绩制订并组织实施营销策略和方案，确保完成业务发展目标制订年度经营计划，全面完成营收计划负责本地网营销工作,关键业绩指标(KPI),主要工作组织
27、贯彻上级制订的电信业务标准和各项规章制度，并督促完成组织制订年度营销计划，全面完成各项营销任务负责经营管理工作，制订营销策略与方案，完成营销收入，提高企业经济效益负责对下属部门业绩考核和奖惩负责开展月度经营分析活动负责组织市场预测经营分析活动负责组织市场预测分析、掌握市场动态，提高市场竞争能力组织新业务开发推广工作负责电信业务宣传推广工作,技能与经验要求良好的经营管理和协调能力专业背景广泛的营销管理经验通信技术或IT背景对国内外通信市场的深入理解,净营运资产贡献率收入预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数客户满意度大客户收入/总收入大客户ARPU关键人员流失率,*为监控指标*如有数据则可给
28、予小的权重,职位说明书-营销公司总经理,初步举例,市场占有率*总话务量增长*,25,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：营销公司,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,营销公司总经理业绩合同,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,业绩分值,目标完成值,关键业绩指标(KPI),财务指标服务/经营指标人员管理指标,净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率*总话务量增长*关键人员流失率,
29、%元%元次%元评分%分钟%,*为监控指标*如有数据则可给予一定的权重,10%25%15%10%10%10%10%10%,初步举例,26,领导：总经理,领导或参与的关键流程网络优化、资源调度、工程管理流程相关维护管理流程指导和监督负责对下属业绩评估和改进实施,职位：网络公司总经理,使命与职责负责电信网络的正常运行确保及时满足市场响应及客户需求优化网络资源的配置，达到成本有效控制网络投资与运行成本，优化投资结构完成对后端所有人员的业绩考核，培养与发展高级技术人才,关键业绩指标(KPI)净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应达标率网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意
30、度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）,技能与经验要求具备丰富的通信技术知识及工程施工与管理经验熟悉不同专业的工作特点和维护规程能严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,主要工作负责主持网络公司日常工作负责本地网网络的组织、管理、调配和电信设备的施工、维护管理工作负责业绩考核和奖惩负责网络资源的合理配置与调度定期开展通信生产运行情况分析会，发现问题督促改进参与本地网规划、扩容方案、割接方案的制定、会审、实施和验收负责重大通信事故及应急通信的调度处置负责总经理授权的其他工作,职位说明书 网络公司总经理,初步举例,27,主要业绩考核方面,权重,单位,实际完成值,目标完成值,关键业绩指标(KPI
31、),财务指标服务/经营指标人员管理指标内部管理,%元%评分%评分%次数次数,净营运资产贡献率收入实际网络成本/预算网络成本市场响应网络资源利用率一级干线全阻率网络接通率营销服务中心满意度关键人员流失率重大障碍（扣分）安全生产(扣分）,受约人姓名：_职位：总经理 业务部门：网络公司,发约人1姓名：_职位：_发约人2姓名：_职位：_,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：_,签名：_ 受约人,签名：_ 发约人1,_ 发约人2,网络公司总经理业绩合同,得分,指标类型,单位,权重,实际完成值,10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分,初步举例,28,组织架构培训内容,背
32、景调整目的组织架构存在的问题流程概述及关键点组织架构设计的原则关键点一:本地网的定位关键点二:前后端架构的选择小结实施评估标准要点,29,实施评估标准,评估项目,本地网组织架构是否到位,评估标准,组织架构调整到位,关键岗位落实人员结构向前端倾斜，逐步达到4：4：2达到业务收入目标领导层对组织架构基本满意，基本解决老组织架构存在的问题流程顺畅并能及时响应市场需求,前后端及管控人员 比例：37.5:50.5:12上半年业务收入同比增长9.14%,结构比例是否得到优化,业务收入波动情况,领导层对组织架构的满意程度,客户经理对组织架构和流程的满意度,前后端及管控人员比例：38:51:11 上半年业务收
33、入同比增长8.84%,实施结果,完成实施方案,（苏州）,（昆明）,基本达到预期目标,客户经理得到更有力的支撑，工作时间中直接面向客户服务时间比例从30%上升到60%,苏州:新架构有利于实现五项集中管理昆明:组织架构更适应流程化管理,30,要 点,1、本地网的定位是准利润中心，组织架构的类型是前后端型；2、对组织架构扁平化的理解-营销中心与网络中心并非一级部门，而是由本地网副总承担的职责；3、前端部门设置的原则-按客户设置，注重百亿元级业务的培养；4、市场拓展部定位与以前的市场经营部有很大不同,注重市场预测和营销策划；5、后端客户响应中心的作用-前后端的纽带,协调部门；6、与以前三条线的管理模式的主要区别-将运维和计划建设两条线进行了调整,计划的职能分散到财务部门和网络中心；7、后端三个新部门的主要职责-客户响应中心是纽带；资源调配专注于提高资源的利用率；综合调度中心专注于提高人力资源的利用率；8、县局的职责-营销中心和网络中心在当地的支撑。,
