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1、1,以任职资格为核心的 职业化行为评价体系,2,培训目的,让冠东公司中高层管理人员了解企业未来人力资源业务运作的基本内容明确企业开展职业化工作的重要性了解任职资格管理体系的基本内容与开发思路,3,培训内容,第一部分：冠东公司未来人力资源业务运作基本内容冠东公司人力资源业务运作略图任职资格管理体系在HRM系统中的地位和作用第二部分：中国企业开展职业化体系建设的背景与意义第三部分：职业化与任职资格管理的基本概念何谓职业化任职资格管理体系构成第四部分：任职资格管理体系开发流程,4,第一部分 冠东公司未来人力资源业务运作体系,5,人力资本增值职业发展能力提升做好工作,1、冠东公司HRM系统：一个核心、
2、四大功能、五大体系、六项实践,6,2、任职资格管理体系 与HRM其他功能板块之间的接口关系,资料说明,任职资格管理体系是企业人力资源管理系统的基础，是该系统其他功能板块的共用平台。任职资格管理体系为企业确定绩效考核指标提供了基本素材，为人力资源规划提供了质量 要求，为培训开发体系提供了分层分类的培训课程，有助于确定和调整员工的薪等标准。,任职资格管理,7,第二部分 中国企业开展职业化体系建设的背景与意义,8,1、基本背景,资料说明,思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：我国企业的发展历程、我国现行的教育制度、国人的思维习惯以及中华民族传统的文化与价值观念。,中国企业的职业化问题,9,1、基本
3、背景,中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养；工业革命与中国的市场经济中国的教育体系重知识与考试，轻技能与素质培养；“中国将成为21世纪的全球制造中心”、“中国急缺职业技术人才！”、“我国中等职业技术教育前景堪忧。”中华传统文化教育崇尚理想与为官，缺乏对技术的遵照；“学而优则仕”、“IBM公司对技术研发人才的高度重视”中国人的思维特征是概括能力强，方法与工具设计能力差。,10,2、中国企业职业化问题的主要表现,各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。孔子曰：“在其位，谋其政”；“跑步上岗”带来的问题；“下属不顶用，还不如自己干省心”。有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得
4、如何把事情做正确，难以创造高绩效。高素质强动机高绩效,11,2、中国企业职业化问题的主要表现,同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结。“金无足赤，人无完人”并不能成为同样的错误屡屡发生的接口和托词。个人优秀但并不能使组织优秀，成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。“IBM公司的工作模板”；“印度软件工人的故事”。,12,2、中国企业职业化问题的主要表现,企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的专业人员。企业所需要的人才，其来源无外乎两条渠道：外部劳动力市场，内部劳动力市场；我国社会的劳动力市场不能为企业输送职业化和专业化的人才，如中国高度缺乏职业企业家市场和职业
5、经理人市场。要求我们的企业自己打造和培养企业所急需的职业化人才。,资料说明,职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手转变成职业选手。企业职业化和员工行为职业化绝非一朝一夕、一蹴而就之事；,13,3、企业进行职业化建设的重要意义,作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确的做事。开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化员工激励，留住人才并充分挖掘员工的潜能，使得每一业务领域都有优秀人才，形成人才梯队。把榜样行为和成功经验变成模板，使个人经验变成公司的财富，实现人才“克隆”和价值观牵引。,14,3、企业进行职业化建设的重要意义,通过分析员工
6、的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系，从而大大提高培训的针对性和有效性。明确业务工作对员工行为的职业化要求，用职业标准来牵引员工自我学习和提高，通过职业化资格认证促使员工终身学习，实现员工在企业内的持续发展，从而促进企业的可持续发展。,15,第三部分 职业化与任职资格管理的基本概念,16,1、何谓职业化？,职业化的通俗解释以此为生，精于此道。干一行、爱一行、专一行。员工职业化可以概括为“三有”术业有专攻举止有方寸处世有追求,17,“三有”术业有专攻、举止有方寸、处世有追求,18,职业化的内涵,图：,具有良好的职业素养是职业化的基本特征有职业的人并不都是职业化的人。一个人职业化的基本特征
7、是他是否具备良好的职业态度，工作中是否体现了优良的职业风范，是否从内心里认同职业规则，表现出很好的职业素养。掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求职业化可以体现出一个员工的职位胜任能力，它关注员工了解专业知识的精深程度，关注员工掌握的职业技能有哪些，关注员工的工作成果，能够做出什么东西等（如律师、注册会计师）。按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体体现,职业素养,职业化包括由里向外的三个层次：职业素养、职业技能、职业行为规范。,19,职业化的内涵,职业化管理最重要的特征是对员工业务工作过程的管理，它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么样，而且要看员工是怎么做的。它强调的是过程，结果不再是评
8、估员工能力的惟一衡量标准。基本假设：虽然好的过程不一定会产生好的结果，但是，没有好的过程决不会产生好的结果。,20,2、任职资格管理体系,何谓任职资格标准？任职资格标准是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结；任职资格标准关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”。,21,2、任职资格管理体系,企业为什么要建立任职资格标准？任职资格标准可以规范员工的工作行为，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实；各职类职种的任职资格体系，为员工职业生涯发展提供了多种职业通道，有利于激发员工的工作热情；有利于加强企业的职业化队伍建设，提升企业的职业化水平；为薪酬和晋升提供了重要依据。华为老总任正非说：“
9、我们要坚定不移的继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价模糊状态，才能使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。”,22,任职资格标准基本框架,23,任职资格标准基本框架,任职资格包括工作行为（行为标准）与工作能力（资格标准）两个方面。如果只强调工作能力，员工不按照企业所期望的行为方式工作，很难保证企业工作流程与操作要求得到正确执行；如果员工只按照既定的既定的行为要求去做事，不注重自身能力的提升，其行为也只是依葫芦画飘，知其然而不知其所以然，同样不能保证企业的工作流程和操作要求得到有效执行。只有员工在能力方面满足工作业务的要求，同时又遵照企业所期望的行为方式去开展业务，才可能把事情做好，
10、才可能产生高绩效。,24,任职资格标准基本框架,资格标准,链接：某企业软件类人员任职资格标准,必备知识,绩效要求,专业技能,专业经验,是获得任职资格的主要衡量指标,是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证,25,任职资格标准基本框架,行为标准,是某职种关键的业务工作模块,有效完成行为要项的关键行为,是有效完成该业务模块的关键步骤,链接：某企业软件类人员行为标准,26,第四部分 任职资格开发流程,27,开发流程,28,业务分析,目的明确公司战略与经营理念下的业务重点（确定公司的核心业务）明确公司战略对员工核心专长与技能的要求（确定职业化标准方向）方法梳理企业的业务模块，确定核心业务分析核心业务内部分工确定核心业务的细分类别确定是否建立行为标准（业务成熟度、从业人数多少、在企业未来发展重的地位和价值）,29,职层细分（角色定义）,目的为任职资格标准与行为标准的开发确定基调方法确定划分的级别数（深入分析该类业务人员成长与发展的内在规律；保证必要的区分度）基于五个维度进行划分：知识技能、解决问题的难度、影响力、业务变革的作用、应负责任大小,
