《3963694198国美股权之争案例分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《3963694198国美股权之争案例分析.ppt（43页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、国美股权之争,目录,1.背景-国美电器控股有限公司现状2.路线还是权利-国美股权之争始末3.问题与思考4.幕后旗手-贝恩资本背景5.最成功的失败者-陈晓的结局,国美电器控股有限公司基本情况,国美电器（GOME，以下简称国美）是中国的一家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器控股有限公司2004年6月在香港联交所成功借壳“京华自动”上市，公司注册地为百慕大。香港地区的公司治理结构受英国公司法律体系影响，根据联交所企业管治常规守则的要求，国美的公司治理结构采用英美模式的单层委员制，即由股东大会选举董事会，不设监事会，由其管理公司财产、选聘经营管理层，
2、负责公司的各种日常经营的重大决策并对股东大会负责。,股东与股权结构,图1 国美2004年12月至2010年6月股权结构走势图 股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。从表1中可 以看到，黄光裕的持股比例虽从2005年逐年下降，但从未低于30%，即使在2010年9月贝恩资本债转股后，仍然占据相对控股地位。,董事会 作为公司股东大会的常设机构，国美的董事会与其他公司董事会一样，负责对公司的控制及日常管理。同时，由于国美内部不设监事会，因此其董事会还兼有审计监督的职能。国美董事会共有11名成员，包括5名执行董事，3名非执行董事和3名独
3、立非执行董事。管理层 国美现有高级管理人员7位，包括1位总裁、5位副总裁和1位首席财务官。上市以来，国美的管理层一直比较稳定，共有10人担任过高级管理职位。除方巍和因2006年12月永乐电器被国美收购而空降国美的陈晓外，其他高管都是在国美上市前就在进入国美工作多年。也就是说，2008年11月前国美的最高决策体系中，除陈晓外，其他人均为黄光裕旧部。,国美股权之争始末,主要人物：黄光裕 国美创始人 国美第一大股东 陈晓 国美董事局主席 永乐家电创始人,黄光裕,创业精神：黄光裕及同时代的企业家，他们发家路径基本上相似：都出生于社会底层；都很聪明，也很刻苦；从小都有强烈的出人头地的欲望。他们也具有差不
4、多同样的性格特点，无非是凭借着聪明、勤奋、大胆、敏锐的商业眼光，以及种种灰色手段，从草莽之中迅速崛起。,商业灵性：常以出奇、强势的风格杀入市场，进军新的商业领域。1987年1月1日，“国美电器店”正式挂牌。其时进口电器销售为卖方市场，不少商家正采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，黄氏兄弟却反其道而行，尽管有货不愁卖，“坚持零售，薄利多销”的经营策略。,强悍霸主黄光裕的国美，文化图腾一是鹰，二是狼。黄光裕一度被称为“价格屠夫”，也有媒体指责国美是“黑社会老大式的企业文化”，黑社会“教父”。,1）在“2004国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾有一段凌厉的讲话：“其实咱们谁也离不了谁，谁想把谁挤
5、垮、谁想把谁控制在手心之中可能性都不大。我做事的规律就是你对我信任，我就给你越大的信任；你能给我付出，我就带头扶持你的品牌。你若拿我黄光裕平衡我的对手，我就有办法去平衡你的对手！”,2）曾有一位去国美应聘的职业经理人，这样描绘他面试时的经历：“黄光裕亲自领着十几位总监及总经理对进行面试。他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，不可能和他有平等对话的权利。”,3）国美高管名片背面有一则“廉政承诺”：“本人与贵公司合作中承诺做到三不不接受客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。”上面注明廉政举报电话。有高管对此表示理解：没有他的强势，也不可能成就他现在这么大的盘子
6、。在黄光裕的对手名单上，只有张大中、陈晓、张近东、张继升等人，2005年之后的两三年时间内，他开动并购战车、按图索骥，将这些对手的公司几乎全部收归囊中，博得“屠夫”之名。,仁义温厚黄光裕还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃之不用，可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚人，不是故意让人很难受，而是为了试探一下心态。如果心态好，又有发展潜质，他就会刻意去培养。”在不同的人嘴里，黄光裕的性格呈现出多样性。其秘书对他的评价是：为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。但对于与他合作的供应商来说，黄光裕是一个
7、让他们“爱恨交加”的人。,陈晓,坚毅理性出生于1959年的陈晓，比黄光裕大了整整10岁，经历也更为坎坷。陈晓1岁多便患上了小儿麻痹症，至今脚部残疾。10岁那年，作为家中顶梁柱的父亲不幸过世，30岁的母亲便带着陈晓及弟弟妹妹开始艰难的生活。更不幸的是，34岁那年，陈晓的妻子因病去世了，他只好独自带着十多岁的女儿生活。不幸的经历造就了陈晓隐忍、坚毅、理性的性格。,团结协作相对黄光裕在公司说一不二的强势，陈晓更崇尚“分享”的理念，这也令其在进入国美之后感觉到不适应。事实上，黄光裕在国美时，陈晓对国美几乎没有什么影响力。黄出事之后，陈晓才开始赋予国美他自己的风格：平和、内敛。首先，陈晓向国美员工灌输公
8、司是一个“共同体”的概念，积极推进公司各项奖励制度的落实，让公司各项决策透明化。“在公司跌入谷底时，陈晓让大家拧成一股绳，从深谷里跳了出来，还不是爬出来。”一位国美员工力挺陈晓，“陈晓是一个能够涵盖你的人，所以王俊洲、孙一丁等高管，愿意和他一起管理公司。”,精明强干 陈晓平常待人平和，其实是个非常精明的生意人，看准了的目标会不择手段，锲而不舍，但有时也不免给人一种唯利是图、为利而不信守承诺的负面看法。一个从上世纪90年代便与陈晓熟悉的上海政府官员说，“陈晓的永乐家电最开始是在上海商务中心，后来上海商务中心看上了以卖场形式展出商品的爱奇爱特，想收购它。陈晓也看上了，便暗地里和爱奇爱特的人谈，最终
9、从商务中心那里撬走了爱奇爱特。从这件事情，你就可以看出陈晓的精明。”,稳扎稳打陈晓主政国美之后，对国美内部进行了多项改造，不仅推动了ERP系统的改造，还对财务系统进行了优化。在国美迟迟未推动的电子商务方面，陈晓也着手去做。此外，陈晓开始对门店进行改造，主力打造“新模式店”和“生活馆”。陈晓精细化管理思路，逐渐在国美得到体现。,二人性格决定国美命运,无法调和的分歧陈晓自认为与员工一起分享企业成就，才是企业做大的根本保证。但黄光裕不这么看，黄认为公司应由大股东控制，公司现阶段的发展不是精细化管理，而是规模领先。分歧由此产生，更加遗憾的是，双方并没有站在对方的角度去思考问题。,黄光裕开始假命题逆推，
10、“假设陈晓目的是为夺权，那么他所做的一切自然就带有很大的私心。”在与陈晓及其管理团队争夺控制权这件事情上，除了对自己股权被不断地稀释不满之外，黄光裕还有两个重要不满：其一，国美即将被苏宁超越，按照业内的计算，苏宁现在的市场份额，仅与国美相差10%左右；其二，贝恩提出的捆绑协议，只要核心团队成员3人中的2人离开公司，国美就要赔钱，但这3个核心成员都不是黄光裕。,陈晓也开始了他的假命题逆推，“我做的一切都是为了公司发展，你却如此诋毁我，分明是你的控制欲在作祟”。所以，陈晓认为，“外界一直在误读事实真相，以为是陈黄之争，股权之争。根本不存在这些争论，问题是黄光裕想控制公司。”一个控制欲很强的“国王”
11、，突然没有了控制权，这是很难接受的。但对此陈晓并不能理解，或许他也不愿意去理解，他对外一直以来的说法都是“为了公司的发展”，“我最大的问题就是太理性。太理性有时候挺痛苦。”,大战爆发,2006年7月 国美收购陈晓的“永乐”，家电业“老大”和“老三”的结合，让陈晓和黄光裕走到一起，陈晓担任“新国美”总裁。黄光裕曾公开说，再也找不到更合适的总裁人选。2008年底2009年初 黄光裕因经济犯罪被调查，陈晓被推至前台，才开始有了实权。但由于黄光裕案的不明朗，陈晓本人及国美管理团队，依然保持着对黄光裕的敬畏。不过，黄光裕被羁押之后，多次给国美管理层发出指令，通过强调其个人在国美的地位，要求国美采取有利其
12、个人和减轻其罪责判罚的措施。但方案没有被采纳。2009年6月 陈晓成功引入贝恩资本，救了国美却伤了黄光裕。一位知情人士说，即便当时二人有矛盾，也没公开化，引入贝恩，是黄、陈二人决裂的直接诱因。2009年7月 包括陈晓在内，105位国美管理层获得总计3.83亿股的股票期权。黄光裕得知后对董事会很不满，并要求取消激励机制，但没有被采纳。,2010年5月 在国美股东大会上，黄光裕连续五项否决票，否决委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案，但遭到董事会否决。矛盾至此公开化。2010年8月4日，黄光裕一封要求召开股东大会罢免陈晓等职位的函件，正式拉开国美控制权之争的大幕。2010年8月 黄光
13、裕独资拥有的 Shinning Crown向国美电器发函要求召开股东大会并撤销陈晓、孙一丁的职务。时隔一日，国美董事局就驳回了黄光裕这一要求，并且向香港特别行政区高等法院提起诉讼，控告黄光裕在2008年一月二月前后的违规行为。事情发展至此，“黄陈”两人已正式决裂，再无挽回余地可言。2010年9月28日 国美特别股东大会在香港铜锣湾富豪香港酒店举行。国美大股东黄光裕方罢免陈晓董事会主席动议未获通过，黄光裕胞妹黄燕虹及私人律师邹晓春未能当选执行董事，陈晓将继续掌舵国美。,黄光裕通过对股东大会、董事会和管理层的控制而握有对国美的绝对控制权，从而产生了以下内部治理问题：（1）“一股独大”使股东大会流于
14、形式：一方面，根据资本多数决原则，在股东大会上中小股东的意志往往被控股股东的意志所吸收和征服，影响了中小股东参与公司治理的积极性。从上市到2008年底国美共举行6次股东大会，其中5项投票决议案有4项以高于99%的赞成比例通过，1项以高于98.5%的赞成比例通过，其他举手投票决议也全数获得通过。另一方面控股股东滥用资本多数决原则，通过操纵股东大会实现其不正当利益，大股东利用资本优势，可以通过操纵董事会以及经理层，进而损害广大中小股东的利益。如2006年黄光裕通过股东周年大会授予了国美董事会如下权力：国美董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数限制；国美董事会可以各种方式增发、回
15、购股份，包括供股、发行可转债、实施对管理层的股权激励，以及回购已发行股份。,（2）体现大股东意志的“一言堂”董事会：由于采用英美模式的单层委员制形成“董事会中心主义”使公司权力集中在董事会，而集创始人、控股股东和董事长于一身的黄光裕通过资本和“人和”掌握董事会实权，其他董事参与决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。如作为董事、总裁的陈晓提出的“提高单店效益”的策略因与黄光裕的“门店规模领先”战略产生冲突而被其他董事一致否决。另一方面，控股股东“道德风险”增大。控股股东可以通过大量不正当的关联交易对上市公司进行疯狂的掠夺，使上市公司成为其“圈钱”的工具。表现为：控股股东随意利用上市公司资金回购其持
16、有股份；控股股东通过控制上市公司供销渠道左右上市公司；控股股东随意更改上市公司募集资金的流向等。2009年，黄光裕、杜鹃夫妇被香港证监会指控在2008年1月及2月以国美资金购买由黄持有的股份，协助黄光裕偿还一笔24亿元的私人贷款为目的进行国美股份回购，致使国美损失约16亿港元。,（3）“家族式”管理层：除陈晓属于空降兵外，国美的管理层相当于上市前的管理层，亦即国美的管理层实际上是创始人黄光裕任免的。黄光裕通过对高层管理人员的人事任免控制着国美管理层，致使高层管理人员从心理上难以严格将自己定位为职业经理人，从行为上也难以真正发挥职业经理人应有的作用。黄光裕对管理层的控制虽有利于降低公司的代理成本
17、和协调成本，却产生了“人治”的问题。一方面，经理人受到过分约束、监督。受到过分约束、监督的经理人只能严格执行大股东的策略，缺乏创新动力，同时在一定程度上降低了工作积极性。另一方面，对经理人的激励不够。凭借监控优势，黄光裕不注重通过对经理人实施股权激励来降低代理风险，相反由于他的反对，获得对管理层实施股权激励的权力后的国美董事会一直没有对实施管理层股权激励计划。,问题一：董事会能否否决股东大会决议？,从现代公司治理角度来看,股东大会是公司的最高权力机关,代表公司资本所有者的权益,有权决定公司的重大事项。相对于股东而言,董事会是受托者,是公司的经营管理者,接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求
18、。,董事会,定义：董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章程设立并由全体董事组成的业务执行机关。特征：董事会是股东大会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负责公司或企业的业务经营活动的指挥与管理，对公司股东大会或企业股东大会负责并报告工作。股东大会或职工股东大会所作的有关公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。,股东大会决议,股东大会决议的定义：通过股东的表决而形成的股东大会的意思表示 股东大会决议的法律性质：股东大会作为公司的权力机构，其职权之一便是选举董事组成董事会，将之作为公司的执行机构，负责执行股东(大)会决议。由此可以推出，股东大会决议应当对董事会产生法律
19、约束力，股东大会决议对董事会产生法律约束力也就意味着对董事具有法律约束力。根据公司内部机构的层级构架，股东大会作为公司权力机构选举董事组成董事会，而董事会又负责公司经理等高管人员的任免工作。因此，可以推断，股东大会决议对董事会具有法律约束力也就当然对由董事会任免的公司经理等高管人员具有法律约束力。,董事会和股东大会的关系,二者都能行使公司所拥有的全部职权，但股东大会分离或由股东大会授予的决策、管理权。董事会所作的决议必须符合股东大会决议，如有冲突，要以股东大会决议为准；股东大会可以否决董事会决议，直至改组、解散董事会。,结论,股东大会决议对董事等人员具有法律约束力也就意味着董事等公司高管人员负
20、有执行股东大会决议的义务，其如果不履行即要承担相应的法律责任，董事会无权否决股东大会决议,即使要否定其效力,也必须通过诉讼解决。根据公司法第二十二条规定,股东大会的决议内容违反法律、行政法规的无效;股东大会召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者决议内容违反公司章程的,股东可以自决议作出之日起60日内,请求法院予以撤销。,问题二：大股东能否罢免董事,黄光裕于2010年8月4日向国美电器发函要求召开临时股东大会，要求撤销陈晓公司董事会主席和执行董事的职务。黄光裕作为国美公司大股东能否罢免作为公司董事会主席的陈晓呢?根据我国公司法第三十八条、第一百条的规定，股东大会享有选举和更换董事的职权。而股东
21、大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。因此，尽管黄光裕家族占有国美33.98%的股权，是国美的第一大股东，也无权单独决定董事的任免，其还必须得到其他足够股东的认可，从而通过股东会决议来任免董事。,我国新修订的公司法在第38条、第103条对公司董事的选任和董事的义务作了具体规定，但是，对于罢免董事的方式、被罢免董事的抗辩权利以及被罢免董事的损害赔偿等事项上，则未予明确。因此，对于股东会罢免董事的相关问题，尚有进一步探讨的空间。各国立法发展表明，第一、公司股东会有权决定是否罢免董事，第二、公司股东会可以随时罢免董事。股东会罢免董事属于法定职权，是公司股东选择管理者的权利的反映，“
22、不得限制或剥夺”。因此，股东会可以随时罢免董事且可以不提供任何理由。这是因为“公司乃资合团体，对于董事并不重视其是否具备股东之身份，而特重视具备董事资格的才能，对于选出后认为有问题时，不足担当董事重任，自可以以股东会的决议随时解任。”我国新修订的公司法顺应了这种立法潮流，在一定程度上扩大了股东会的权限范围，以期监督并制约董事会，其措施之一就是规定股东会有权更换公司董事，将罢免公司董事的权力完全交给了股东会，由股东会自行决定是否以及何时罢免董事问题。,但是公司股东会罢免董事的事由：从无理由到“正当程序”为了加强对董事会及其成员的监督，赋予股东会决议罢免董事的权力是非常必要的，而且，无需为此提供任
23、何理由，“这是因为公司乃属资合团体，对于董事并不重视其是否具备股东之身份，而特重视具备董事资格的才能，对于选出后认为有问题时，不足担当董事重任，自可以以股东会议的决议随时解任。”事实上，董事罢免是一件十分严肃的事情，并且不可避免地对公司产生一定影响，同时对被罢免的董事本人也会有一定影响。为防止董事会或是某些股东为争夺经营权而滥用召集股东大会权利而罢免董事，因此我们认为，应当赋予被罢免董事在股东会上进行抗辩的权利。在未来进一步完善我国公司立法时，需要通盘考虑效率原则和董事正当利益的保护问题。我国新公司法顺应潮流，规定了股东会有权罢免董事的基本制度，但仍显得较为笼统原则，在公司股东会是否可以随时决
24、议罢免董事、被罢免董事在股东会上是否具有抗辩的权利以及对于无故被罢免董事的损害赔偿等问题上着墨不多。这些问题均有待于公司法在公司实践中继续摸索完善。,问题三：如何保障获刑股东的权利,黄光裕曾以非法经营罪，内幕交易、泄露内幕信息罪和单位行贿罪被一审法院判处有限期限14年，罚金6亿元，没收财产亿元。如适用我国公司法第一百四十七条之规定，其在执行期满未逾五年期间，不能担任公司的董事、监事和高级管理人员。但黄光裕仍可行使股东权利，委托代理人出席股东大会会议并行使表决权。,应该反思一下对于坐牢的大股东，应该如何看待他的权益，以及如何保障他行使自身的权益。理论上说，保障大股东利益，应该建立在保障全体股东利
25、益的基础之上。私人公司可以“老板大过天”，但公众公司不行。黄光裕曾经是国美的董事和主席，因为坐牢，他已经失去的了这些身份，这也就意味着失去了管理公司的资格。虽然他可以通过代理人，实现对公司决策的参与，但是，作为一个身犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪的罪犯，最好的选择是让企业摆脱自己的影子，让自己更像一个财务投资者。这也是众多具有国际背景的基金最终投票支持陈晓的原因。作为一家公众公司的大股东，如果真的是从全体股东利益出发，就不该去拼死追求垂帘听政的权力，除非他能够证明，自己的垂帘听政，不是为了满足控制欲，而是为了给全体中小股东带来最大的利益。现在，很多人对黄光裕的支持，是担心如果不支持他，公
26、司控制权的争夺将永无宁日。这样的选择，其实是一种公司治理的悲哀。,问题四：如何处理好职业经理人与家族企业控股股东之间的关系,职业经理人定义：是指一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。,从保护投资者权益的角度看，国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险，即职业经理人和外部战略投资者结盟，与创业家族争夺控制权。在这场争夺中，创业家族的优势是在长期创
27、业中积累下来的威望、人脉和经验，职业经理人与外部战略投资者的优势则是熟悉现代企业管理、资本市场游戏规则和法律。家族企业应对转型风险，有赖于完善其公司治理结构，真正实现所有权与经营权相互分离、相互制约。其中，家族企业要适度授权、建立合理的激励约束机制，充分发挥监事会、独立董事的监督作用，同时要兼顾利益相关真的利益，在博弈中实现共赢。对于黄光裕、陈晓，以及国美管理层高管和股东而言，双方在利益平衡的基础上达成和解将是最佳选择。,对于已经走上所有权和经营权分离的家族企业而言，如何在股权分散化的过程中，保持家族对于企业的合理控制？这对于历史不长的中国家族企业的确是个新挑战。国美的成长到了这样一个阶段，即
28、家族企业如何顺利实现向现代企业转型？而我国相关方面的法律法规还不健全。现阶段我国的民营企业家们想做“甩手掌柜”还很难，一是有关公司治理的法律体系还不够健全；二是市场化程度比较低；三是社会诚信机制还未建立；四是职业经理人阶层还未形成；五是整个社会的法制、诚信文化比较稚嫩。创业者与职业经理人之间不能仅仅靠“情感信任”，而应该靠健全的规则形成的“机制信任”来确立相互的权利义务关系，做到授权明确，并有相应的救济渠道，防范其中的法律风险。,幕后旗手-贝恩资本背景,贝恩资本创始人为Mitt Romney，也就是2012年美国大选共和党候选人贝恩资本现在的掌舵人竺稼是一位土生土长的中国人，且在摩根大通有长期的任职经历。,最成功的失败者-陈晓的结局,国美电器于2011年3月9日晚间在港交所发布“更改董事”公告，首次对外确认陈晓辞职的消息。该公告称，陈晓将于2011年3月10起辞任包括公司董事会主席、执行董事、执行委员会成员兼主席以及授权代表在内的全部职务，以抽出更多时间陪伴其家人。国美电器同时宣布，张大中获任非执行董事及董事会主席，李港卫获任非独立董事，邹晓春则取代陈晓获任公司授权代表一职。陈晓经过此事件之后彻底淡出职业投资人圈子，成为一名独立投资者。,
