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1、易门县国家税务局税务绩效管理案例,二00六年十一月十日,易门国税税务绩效管项目开发、讨论、培训及汇报花 絮,从2006年4月开始，易门国税组织了由技术、业务人员共20人的项目组，开始了项目攻关，其中：理论学习三个月，项目研究近四个月，先后培训六次，历时半年多。,“税务绩效管理”项目，最终形成9个部门32个岗位的岗位说明书及182个考核项目和220个关键绩效指标数据库，并在管理、计征两个部门试验性地建立了两个数学模型，用于计算干部的工作绩效。按照税务绩效管理项目实施方案中的推行计划，从2006年12月19日开始，在全局范围内进行了部门岗位的双向选择，充分尊重干部自主选择岗位的权利，让干部自主选择
2、适合自己能力发挥的岗位。,部门负责人与岗位人员根据岗位说明书所列岗位素质要求、岗位职责、工作流程及应达到的工作标准等要求，于12月28日签订了税务绩效承诺书，随着该承诺书的签订，所有岗位都进入了“税务绩效管理”的链条开始正式运行。,表现方式：工作方式的改变主要体现在以流程化和标准化为主；工作手段的改变主要体现在日常工作以计算机及其网络为载体；而工作方式和工作手段的改变，使我们原来传统的管理方式已不能适应当前税收工作的需要,各项管理朝科学化、精细化发展已经成为主流趋势。,三大事件导致工作方式、工作手段和管理思想的改变：一是2003年CTAIS上线；二是2004年征管质量过程控制项目实施；三是20
3、05年综合征管软件上线。,背景,经过这几年的发展，工作方法和手段更为先进，但是日常工作中还存在这样不少疑问：1、难以找到促进工作业绩的持续改进和组织战略目标实现的手段，组织的目标与个人的目标往往不能达成一致。2、随着学历结构的不断提高，税务人员工作业绩表现不能与学历同步发展，这与履行岗位职责的能力有一定关系，但不是全部。3、从目标管理考核到现在的质量考核，无论考核如何严格，部份干部的工作积极性难以提高，避重就轻现象非常明显。4、抱怨问题的人总是多于思考问题、分析问题或为解决问题出主意的人，隐藏在问题背后的问题到底是什么？5、怎样用一些量化的技术指标来评价干部的工作业绩、工作态度和工作责任心？,
4、在考核方面，也存在一些问题，如：1、毛毛雨的问题。无论工作质量和效率如何，报酬基本相同；2、多做少拿的问题。做的多，错误必然多，报酬也会减少；3、不做照拿的问题。不做就不会被扣分，而报酬不会少；特别是省局数据监控系统和市局质量控制考核实施以来，干部的工作压力太大，导致很多干部会做的不想做，想做的不会做，不会做的不敢做，虽然这些情况与干部没有学习压力有关，更重要的是目前还没有建立起促使干部主动学习、追求进步的机制，因此，难以圆满完成组织下达的目标，同时，个人的绩效目标也无法达成。这些问题看起来非常简单，但解决起来却异常艰难，甚至找不到切入点。而绩效管理理论无论从组织战略目标的实现，还是从组织与个
5、人目标的统一和组织与个人的学习与成为等方面，从理论的角度为我们找到了一个切实可行的途径。,如何来统一？关键是要把组织与个人的目标最大限度地统一起来。干部的工作目标是要获得最好的个人绩效，国税组织的战略目标是在应收尽收、政策执行、税收征管、队伍建设等方面保持健康发展的良好势头。国税组织的战略目标有的是长期的，有的是近期需要完成的。但是，无论长期的还是近期的，都要把国税组织的战略目标层层分解下来，形成部门的工作目标，部门的工作目标再层层落实到各岗位职责上，就是干部的工作目标。要统一这些目标，必然要从国税组织的战略规划、文化建设、干部培训、岗责明确、绩效评估、薪酬激励、人事制度等方面入手，加以系统的
6、考虑，使之成为一个有机的整体，才能解决目前管理中存在的各种问题，保证组织与个人的同步发展。,因此，如何研究、引入新的管理理论来解决这些多年来不能解决的问题，特别是来解决国税组织与干部职工个人如何达到绩效目标相统一的问题，达到组织与个人同步成长的问题，开始摆上了议事日程。一个组织，如果仅考虑组织的目标而忽视职工的个人愿望，或者只考虑职工个人愿望而忽视组织目标，那么，将无法实现组织与个人的双赢，更难以实现组织与个人的同步发展。,切入点：充分体现以人为本的管理思想。从战略方面寻找组织目标与个人绩效相统一的交集，注重组织与个人的能力开发和学习成长。落脚点：由于经济性报酬带给我们的边际效应开始减弱，物质
7、激励的作用不可能成为万能，只有从心理方面去激励干部、从自我价值的实现方面去激励干部，重视非经济性报酬对干部较高层次的社会认同，使之自主地、开创性地开展工作，建立行之有效的管理机制，整个国税系统的管理才会更上一层楼。,切入点和落脚点,税务绩效管理的理念,税务绩效管理的理念：以人为本，自我提高，持续改进，团队合作，不断创新，永续发展。,1、以人为本,一是关注干部的贡献，保护优秀，鼓励进步，鞭策后进。二是尊重干部对岗位的选择权，信任干部对所选择岗位职责的绩效承诺，允许干部在组织目标范围内有出现错误和纠正错误的机会，对其在的岗位上的操作技能，要提供培训、学习的机会，对存在的问题能主动加以解决。三是让大
8、家知道事先确定的规则，知道怎么做和做到什么标准可以与国税总体目标相一致、与提高个人能力相一致、与实现个人愿景相一致，引导干部树立正确的价值观。四是把绩效与酬薪结合起来，避免出现重绩效轻协作、重个人轻团队，重组织目标轻职工个人愿望，或重职工愿望轻组织目标的不良情况，把绩效与酬薪结合起来，支持和鼓励干部做好工作，搞好协作。,2、持续改进,在实施绩效管理过程中，要认真分析存在问题，对不合理的，要调整，对不便于操作的要完善，然后再反馈、再修订、再实施，周而复始，遵循“看到、想到、学到、做到、分析到、持续改进到”这样一个持续改进、不断发展的平衡。,3、永续发展,学习、创新的最终目的就是要保持永续发展的生
9、命力。绩效管理从成本结果、客户满意度、内部流程、（组织及干部）学习与成长四个维度的指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效评估-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。从中我们可以看出，绩效管理是根据不同发展时期不断修正达成目标并实现永续发展的过程，促使组织和个人的目标趋于统一，同步发展。,税务绩效管理的对象，包括县局各科、室、分局（中心）及各科、室、分局（中心）的所有内设岗位人员。,税务绩效管理的对象和内容,税务绩效考核的内容，主要是通过细化岗位职责及其工作标准，并从岗位职责中归纳和提取关键考核项目，通过绩效量化技术引入数学模型概念，评估和计算岗位绩效及绩效薪酬。,一、重视组织
10、目标与职工个人目标相统一的原则；二、重视组织与个人共同学习与成长的原则；三、重视工作业绩表现与行为表现相一致的原则；四、重视岗位职责履行与绩效薪酬挂钩的原则；五、重视单项考核与整体考核相一致的原则；六、重视分析反馈与持续改进相统一的原则。,税务绩效管理遵循的原则,易门国税“税务绩效管理”的框架结构,企业绩效管理体系的一般框架,易门国税绩效管理框架结构,三位一体,四位一体,国税系统作为政府职能部门，与企业在战略目标、职能履行、人员构成等方面存在差异，因此，建立和实施绩效管理的出发点及措施也存在差异。,如：计征科综合受理岗岗位说明书,在每一类岗位中,根据绩效评价权重，包含四个星级标准，不同的星级享
11、受不同的绩效奖励。为了能够详细描述某个岗位依据什么样的标准具体做什么，并为今后岗前培训提供具体的、有针对性的岗前培训大纲，A、B、C三类岗位以编制岗位说明书的形式来描述岗位职责、工作标准、工作权限、协作关系（或工作流程）等详细内容。局内各部门的岗位，要在全局范围内公示，并实行双向选择制。干部在选择岗位时，须对所选岗位的岗位说明书中明确的岗位职责作出绩效承诺，并能认真履行。,税务绩效,如：部门考核项目统计表,薪酬,1,易门国税“税务绩效管理”的主要内容,2、项目实施流程（注释）,辅导,评估,分析,反馈,做什么？,怎么做？,有何问题？,如何改进？,3、比例型：数据性较强、数据来源稳定、强调达成率、
12、数值绝对值较大的项目。如：开业登记错误率允许2%，那么受理了100户开业登记允许2户错误，此时的绩效是100%，如果高于2户，则按比例计算公式（包含错误系数）就可以计算出绩效。计征比例型计算原理.doc 在倒扣型和统计型中达不到或超过考核标准的项目，也引入系数奖惩的办法，即：超过考核目标的，除获得全额配分金额外，还奖励0.1至0.5的系数，低于基本目标的，在-0.5至0的范围内扣减全额配分金额。三种计算方法各有利弊，在列出考核项目后，要根据不同的部门职能、业务情形选择正确的计算方法。每一个部门、每一项业务类型都需要建立不同的计算方法，最终形成国税系统的数学模型体系。,试运行期间以一个月为一个考
13、核周期，总结、完善期间以三个月为一个考核周期，进入成熟期后以半年为一个考核周期。根据税务绩效管理实施的实际情况，经绩效管理考评领导小组审定同意，经过一定的考核周期后，对存在的问题进行分析和反馈，可酌情修订、增减和调整具体的考核项目、考核指标、配分标准、配分金额以及权重分配，使个人的工作绩效和个人愿景从战略上与国税组织的长期目标和近期目标保持同步，达到国税组织与职工个人持续发展的目的。,4、注重长远目标的实现。即：关注组织的发展和干部的成长，利用各种绩效激励手段，把优秀的人变得更优秀，把平庸的人变得不平庸，通过个人、部门业绩的增长促进组织业绩的发展。5、中层干部对绩效管理技术的驾驭能力要强。学习
14、理论不难，难的是把理论应用于管理实际当中。从理论上讲，绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，它是通过对组织战略的建立、目标分解、业务评价，并将绩效成绩应用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而实现组织战略及目标的一种管理方式。既然是对“绩效实现过程中各要素的管理”，就是要使我们的干部，特别是中层干部要提高适用和驾驭国税组织的战略规划、国税文化、干部培训、岗责明确、绩效评估、薪酬激励、人事制度等方面的一系列管理活动的能力和素质，从而起到持续改进国税团队的绩效水平。,6、注重持久性。平衡记分卡的核心思想就是通过财务（成本）结果、客户满意度、内部流程、（组织及干部）学习与成长四个维度的指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效评估-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。从中我们可以看出，绩效管理是一个持续改进的过程，是一个根据不同发展时期不断修正达成目标的过程，而不是一个一劳永逸、一成不变的过程。,十、总结归纳疏理和量化岗位职责，形成岗位说明书从岗位说明书中归纳考核项目在归纳出的考核项目中提取关键绩效指标（建立国税系统绩效指标库）建立数学模型（建立计算公式体系）计算干部工作成果评估干部工作业绩分析和反馈存在问题持续改进,实施,反馈,
