《绩效考核与绩效管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核与绩效管理.ppt（66页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、张晓彤 2010年12月,绩效考核与绩效管理-回报率最高的投资,教育背景：英语心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企,现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：1，80后90后员工的“管”“理”2，压力管理中的“压”和“力”,张晓彤,水道曲折操舟者迷立岸者清,关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工,关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用,关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易
2、出错的重点,关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工,我们将涉及的9点：,思考一：绩效考核可以解决企业的什么问题？,有人没事干，有事没人干有人不能干有人能干也不干有人能干愿干却不让他干,工作分析 培训与招聘激励与考核管理方式,团体规范从众压力,思考二：您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？,两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的
3、绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同
4、程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊12345,棕熊12345,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,思考三：绩效考核是谁的责任？怎么分工？,啤酒是怎么偷到手的?,职责分清资源共享团队合作达到共赢,评估能力素质,员工进入,盖洛普公司“S”路径,员工怎样出绩效？,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽
5、东,绩效考核中的职责分工样本参考,HR开发绩效考核系统为经理和员工提供培训和跟踪辅导监督考核系统的实施评价考核系统有效性考评结果的综合运用,各业务部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分做绩效面谈参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,请确定以下关键点：,关键点1：对绩效考核设置正确的期望值,关键点2：两条腿走路-考核和管理并行,关键点3：公司的老大，中层，人力资源部门三方合作，各司其职，才能达到共赢,茫,盲,忙,关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组
6、与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然-战略先行,做正确的事 Do the right things,正确地做事Do the things right,问题,绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高,绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面员工不知道怎样做,平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,绩效反馈反面无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=做+坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=
7、,人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈，而且这个反馈最好来自？做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）,问题,绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高,绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面员工不知道怎样做,平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,绩效反馈方面无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出障碍
8、：员工为什么绩效不高？,书籍奔跑的蜈蚣平衡记分卡在中国的实践卓有成效的管理者管理百年,网站 中人网“HR知识库”“工具”中国总经理网中国管理传播网开门见山网,张晓彤邮件：,一个中心：绩效考核对谁好处最大？,第一个基本点：“人”对系统的支持,第二个基本点：评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点,员工！,圈里的两个圆一样大吗？,茫,盲,忙,不茫然战略先行,不盲目找出绩效不高的障碍逐个击破,不瞎忙一个中心两个基本点,回顾一下：,关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用,问题,绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活
9、绩效标准太高,绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为,员工本身的技能方面员工不知道怎样做,平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,绩效反馈方面无反馈或无效反馈,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三
10、、希望能够每天都看的到女人的臀部。,“轰”！,方法一：如何设定量化指标，并分解给部门,目标设定的要求：SMART（高明),Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,练习,1 某餐厅：厨房的破损度应保持在最小2 某软件公司：在10月1日前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3 在1/1前减少当前经营所需的费用4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元6 在不增加费用的前提下，在1月6日前手表的销量增加10%7 尽量争取在年前
11、减少由于故障事故而损耗的工时8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%9 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪10 在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元,绩效目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,绩效标准：是一种延续的，须一次又一次遵守的准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,如何将目标分解下去,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标需要的技能和授权 第五步,为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一
12、致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步,沟通,服从,执行,尽量避免绩效打分中的误区,像我晕轮效应从众心理盲点个人偏见/定式近因效应（近期行为偏见）,趋中趋势心太软（宽厚性）心太硬（严厉性）指标理解误差对比误差政治压力,方法二：如何评估员工的绩效并做绩效面谈,员工小王正忙着准备半小时后开客户会的资料，他的部门张经理出现在他的办公桌前说：“小王啊，麻烦你停一下手里的活”小王赶紧停下，急忙问：“张经理，您有什么事儿呀？”经理说：“很抱歉，我必须占用你20分钟的时间，就上半年的表现给你打个分数。”小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后吗？”经理
13、又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了，下午人力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数报上去，咱还是聊一聊吧。”,在接下来的20分钟考评过程中小王几乎一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表现不好，您说的是。”“我给你打的分的是75分？”“好吧，75就75吧！随便您了”张经理就觉得非常奇怪：“这小王像是要跟我对着干，我明明要总结他上半年的表现，而且事实上我心里对他非常满意，结果你看这25分钟下来，怎么结构成了这个样子？,一共有多少个正方形？,准备,开始,进行反馈,结束,如何做绩效面谈,准备工作失败了，就是准备着失败！,方式一：
14、“小刘，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。”方式二：“小刘，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式，我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快，因而，我担心对一些顾客来说，可能很难理解你所表达的，毕竟你比顾客更了解、更熟悉情况。”,哪种沟通让人觉得舒服？,如何表扬员工,保持纯粹的正面反馈描述特定的行为肯定行为价值,真心的及时的经常的逐渐减少,如何批评员工,“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持
15、冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么,如何接受员工反馈,积 极 聆 听-你会写“听”字吗？,“The key to listening is with the ears,the eyes and the heart.”,倾听的层次,同理心的听专注的听选择的听敷衍了事听而不闻,如何赏识绩效优异者如何激励绩效平庸者如何管理绩效不佳者,方法三：考评结果的综合应用,Maslow 马斯洛，需求层次理论，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,如何赏识绩效优异者,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励
16、性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,赫茨伯格双因素理论1959,如何激励绩效平庸者,非经济的,成果型成就感胜任感发展机会影响力,为什么我要在这儿努力工作？,非经济的,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,为什么我要在这儿努力工作？,如何管理绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的
17、行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,Jack Welch-“中子弹杰克”Neutron Jack,1981年，45岁的威尔奇击败群雄接掌拥有百年历史的GE公司并将它转变为全美市值最高的企业。他采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得“中子弹杰克”的封号，形容他就像中子弹一样，可以让建筑物内的人消失，却不损毁建筑物本身,“活力曲线”:20:70:10“假慈悲”:让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲,具有正确的价值观,GE活力曲线,模范人物,优秀业绩者,边缘人物,低效率者,100%,100%,60-70%,无,无,期权奖励,A类型,B类型,C
18、类型,重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励,人员比例,20%,70%,10%,总结：盖洛普公司Q12,盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题 1，知道对我的工作要求吗？2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6，工作单位有人鼓励我的发展吗？7，在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9，我的同事们致力于高质量的工作吗
19、？10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？,关于绩效考核三个具体方法如何设定量化指标并分解给部门如何评估员工绩效并做绩效面谈考评结果的综合应用,关于绩效考核三个层次管理如何不茫然-企业战略先行如何不盲目-找出影响绩效的障碍如何不瞎忙-抓住考核容易出错的重点,关于绩效考核的三个思考绩效考核可以解决企业什么问题您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？绩效考核是谁的责任？怎么分工,总结：不同职位的您课后做些什么,有能力有意愿,没能力有意愿,有能力没意愿,没能力没意愿,作为小王的顶头上司，您将怎样做？
20、,小王是个岁的男孩，大专毕业后加入了您公司，做起了销售代表的工作。他很喜欢这种和别人沟通的工作，对新工作非常感兴趣，摩拳擦掌跃跃欲试。这是他的第一份工作，所以他对公司如何运作还一点儿不了解。对自己的职位要求也不是很懂,热情洋溢的初始者有意愿没技能,他在一个销售小组里工作，常与资深销售人员一起拜访客户，从中也学到了些知识，如：怎样同客户谈判商品价格等过多的出差和陪客户吃饭占用了太多的时间，没有时间与老朋友相聚了，他很不愉快同时他觉得谈判还是很难应付,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,一年过去了，由于参加了一些时间管理和谈判技巧的培训，小王对自己的时间管理充满自信，在与经验丰富的同事一起拜访客户时
21、也信心十足。有时当他独自与客户谈判时，他心里还是有些没把握，总担心自己是否能拿下这个单。同时，他对自己的职业发展定位有点顾虑,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,勉勉强强的贡献者有技能没意愿,时光飞失，小王已经工作两年多了。他非常了解他的客户，与客户谈生意感到轻松了，客户对他也很满意。他已给公司带来了几个大合同小王的朋友决定给他开庆功会小王感到有一个光明的未来在他前面。,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,前途光明的成功者有技能有意愿,三年后，由于小王的突出业绩，公司任命他为销售部经理。小王也特别高兴，决定大干一场但由于从来没有过实际的管理经验，不知如何下手,作为小王的顶头上司，您将怎样做？,大梦初醒的学习者没技能有意愿,再度轮回,各层管理者担当员工的绩效“教练”,让我们看看“鹰的培训课程”老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！,合格的教练育出高绩效的英才,设定训练目标设定愿景制定计划挑选合适时机挑选合适地点倾听同理心（心理解压）愿景激励讲解要领及原则示范循序渐进,巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退,挑选合适的教练对象,增强危机意识,
