中铁建工集团发展战略研究报告.ppt

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1、中铁建工集团发展战略研究报告,二零零四年二月,中 铁 建 工 集 团,CHINA RAILWAY CONSTRUCTION ENGINEERING CO.,LTD,内容提要,1.公司环境和竞争力评价 产业环境分析 企业资源和能力评价 2.战略选择及总体部署 战略选择 目标定位 总体部署 3.公司竞争战略 建筑主业发展战略 房地产业发展战略 多元化发展战略 4.主要保障措施,公司资源能力分析,产业环境分析,基于价值链竞争力比较,标杆比较,五种力量模型,市场变化趋势,战略选择 及部署,公司环境和竞争力评价,公司的竞争战略,主要保障措施,竞争优势和劣势,1.1 建筑产业的五种力量分析,产业内竞争激烈

2、公司处于第二梯队的中下游水平。,潜在进入威胁大产业进退壁垒较低，民营企业、外资企业以及农村建筑队增长较快。,购买者势力较强地产开发商、政府、其他自然人和法人等势力较强。,供应商势力较弱建材市场较成熟，已形成买方市场，甚至供过于求。,替代品优势明显钢结构和智能建筑优势明显，前景看好。,1.2 建筑业市场变化趋势,(1)城市化进程加快、区域开发和振兴战略将带动房建、基础设施、路桥等业务的持续增长，建筑业市场需求长期旺盛。,(2)建筑业发展理念呈现新的特征。从物本到人本价值观的转变“建完就走”到一体化和供应链管理的成本观变化 可持续发展战略与绿色建筑的发展观,对人的承诺,工程质量成本和工期的改善,客

3、户满意生产率改善,员工的满意度、健康程度和工作积极性改善,员工薪酬和工作条件的改善,以人为本的良性循环,(3)建筑业产品需求结构的巨大变化,工业项目 指化工、冶金、火电、核电等项目 核心竞争力在工艺设计及采购方面。土木项目 指水利枢纽、港口工程、水电工程、高速公路、铁路和城市基础设施项目，其特点是施工风险大，对技术支持体系和施工机械能力要求高。城市基础设施项目要求融资、运营、投资策划分析等能力。公共建筑工程项目 指智能化的写字楼、商场、航站楼和大型文化、教育、体育场所和高档住宅项目。总承包商的核心优势体现在协调专业分包商，项目管理、综合性设计能力。住宅项目这类建筑的使用功能、环境设计以及建筑物

4、的性能将成为开发商市场竞争的关键性因素。,建筑产品金字塔示意图,(4)建筑交易方式的重大改变,EPC总承包模式PMC即项目管理模式CM模式即建筑工程管理方式NC模式即财务集中管理模式MC模式即管理承包BOT和BOOT模式DM模式：设计-管理模式DB模式：设计+建造DDB模式：策划和管理+设计+建造DBFM模式：设计+施工+物业管理FPDBFM模式：融资+采购+设计+施工+物业管理,1.3 基于价值链的竞争力分析,竞争力评价体系,(1)集团的社会负担重，人员结构难以适应企业发展要求。,注：本报告中引用数据如无特别说明，均为2002年度数据。,(2)集团应收账款居高不下，战略扩张资金支持能力弱。,

5、(3)施工中分散采购成本高，成本控制能力差，严重影响了公司的盈利水平。,浙江广厦,中铁二局,上海建工,(4)集团业务扩张迅速，但产品结构单一，经营风险较大。,北京城建,中铁建工,(5)综合评价,中铁建工综合竞争力处在浙江广厦、中铁二局、上海建工、北京城建等公司之后，在管理基础方面具有一定的竞争能力，但由于成本、市场等方面竞争能力相对薄弱，影响了集团的整体竞争能力。,1.4 中铁建工集团竞争优劣势,企业环境和竞争力评价,战略选择 及部署,公司的竞争战略,主要保障措施,SWOT矩阵分析,GE产品矩阵分析,战略目标,战略选择,总体部署,战略部署,2.1 战略选择SWOT分析,2.2 战略选择GE矩阵

6、分析,主要产品及战略房建业务采取进攻的策略，找出有潜力的细分市场，加大投资力度；商品混凝土业务适宜集中力量开拓特定的细分市场；设计行业可以考虑专业化的发展思路；房地产业务建议考虑并购、联合等方式快速拓展市场；路桥市政工程业务适宜采取专业化的竞争策略，在某一细分市场取得突破；机械制造业务建议及时退出。,2.3 中铁建工集团战略目标,在2010年实现设计、施工、安装、装饰业务的一体化，逐步拓展融资和运营业务；实现向钢结构工程、道路桥梁、铁路等基础设施项目领域的快速扩张，积极进入地铁、港口、高速公路、市政工程领域，逐步实现向大型工业项目的渗透；积极开展多元化经营，大力发展房地产与物业管理业务，拓展商

7、品混凝土及新型建材等业务，把集团公司建成经营规模化、管理现代化的，行业领先、国内知名、具有一定国际竞争力的现代企业集团。,(1)战略目标体系经营指标,单位：亿元,(2)战略目标体系产业结构指标,一业为主：作强房建主业；整合房地产开发资源；理顺内部管理体制。,2005年 2008年 2010年以后,公司业务发展,两业并举：依托建筑业，向高端产业扩展；培育房地产成为新的支柱。,多元经营：做强做大建筑和房地产业务；国际化经营；积极拓展建材等新产业。,2.4“三步走”战略部署,中铁建工竞争战略,企业环境和竞争力评价,战略选择 及部署,公司的竞争战略,主要保障措施,建筑施工产业经营战略,房地产与物业管理

8、经营战略,多元化经营战略,3.1 建筑施工主业经营战略,到2010年建筑施工主业营销总额突破100亿元，跻身房建施工产业的第一方阵；实现建筑施工产品结构的多元化；大力提升在道路、桥梁等基础设施建设领域的投融资和施工能力，实现向运营领域的渗透；积极开拓国际市场。,(1)战略目标,能力很强，业务规模很大。,能力一般，业务量中等；能力较强，从事较大量业务,(2)建筑施工主业一体化,基本不具备能力，基本无业务；能力较弱，仅有少量业务；,现阶段企业能力及业务状况,能力很强，业务规模很大。,能力一般，业务量中等；能力较强，从事较大量业务,2005年企业能力与业务发展规划,基本不具备能力，基本无业务；能力较

9、弱，仅有少量业务；,能力很强，业务规模很大。,能力一般，业务量中等；能力较强，从事较大量业务,2010年企业能力与业务发展规划,基本不具备能力，基本无业务；能力较弱，仅有少量业务；,(3)建筑施工主业竞争策略,施工主业竞争策略,从产品领域入手，实施产品扩张和延伸策略。,从地域入手，实施市场扩张战略。,长三角市场：以上海为中心向浙江、江苏等周边辐射。,珠三角市场：以深圳为基地向周边扩展。,环渤海市场：以北京为重点，向天津河北、东北扩张。,西南市场：以昆明、贵阳和重庆为中心，以点带面向周边扩散。,西北市场：以西安、兰州中心向周边城市延伸。,区域市场辐射图,2002年全国固定资产投资分布（亿元）,区

10、域市场扩张战略部署,建筑主业产品扩张策略,3.2 房地产与物业管理经营战略,(1)战略目标 到2010年房地产发展成为中铁建工集团的第二支柱产业，成为房建施工业务的主要来源之一，经营规模达到20亿元。企业资质达到国家一级水平。通过对集团公司内部物业管理资源的整合，建立具有市场竞争力的专业化物业管理公司，力争进入中高档物业管理市场、大型公共建筑和公用基础设施的运营市场。,整合房地产开发和物业管理资源；合作联营开发3-5个品牌项目；经营规模5亿元。,2006年 2008年 2010年以后,公司业务发展,形成独立开发成片小区、大中型商业房地产项目的能力；物业管理实现市场化运作；经营规模达到15亿元。

11、,稳步拓展房地产业务；进入大型公共建筑和公用基础设施的运营市场；经营规模突破20亿元。,(2)中铁建工集团房地产业发展步调,坚持市场渗透和拾遗补漏的经营策略，培育中铁建工集团的房地产业务。以住宅类产品为开发重点，待实力增强后，积极向住宅和商用写字楼综合开发方向拓展。整合集团公司内部房地产开发的资源，整合分散的物业公司，构建统一的运作平台。寻求战略联盟，以实现资金、人力、项目规划、土地资源的优势互补。实施品牌战略，提升中铁建工在房地产领域的竞争力。,(3)房地产业主要竞争策略,3.3 多元化经营战略,目标定位：根据公司的资源和能力，在2010年前集团公司可进行适度的相关多元化，在商品混凝土、新型

12、建筑材料等建材产业内发展，培育新的增长点。具体策略：商品混凝土发展策略：通过自主投资或收购等方式，尽快扩大生产规模；选择开发高附加值的产品；加强管理，提高经济效益。新型建材发展策略：利用集团施工优势，大力推广新型墙体材料和门窗材料；聘请有关专家技工，提高产品质量和技术含量；加强设计力量，对门窗产品从款式与造型上突破。,企业环境和竞争力评价,战略选择 及部署,公司的竞争战略,主要保障措施,战略保障措施,主辅分离，改制分流，实现集团的集约化经营。,完善总部功能，创新集团管理机制。,健全法人治理结构，加快集团组织机构调整。,4.1 稳步推进组织结构调整,阶段三（2010）,董事会筹建战略管理、财务审

13、计、投资决策和绩效考核委员会。组建总承包、工程管理、房地产和经济合作事业部。调整集团职能部门设置。,时间安排,操作要点,完善集团事业部管理体制，整合总承包和工程管理事业部为工程承包事业部。区域分公司重新定位。,集团公司向母子公司管理体制转型。以工程承包、房地产事业部为基础引入新投资者，组建独立子公司。,(1)2005年组织结构设想,参控股公司,中铁建工集团公司,董事会,党委会,监事会,总经理,行政管理部,资产管理部,财务管理部,人力资源部,投资管理部,信息化部,科技部,项目管理部,工程技术部,物资设备管理部,业务开发部,劳动力调配部,计划发展部,(2)2008年组织结构调整方向,(3)2010

14、年集团组织结构,行政管理部,投资管理部,资产管理部,信息化部,人力资源部,财务管理部,计划发展部,科技部,4.2 加快进行辅业改制,(1)指导思想全面贯彻关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法（国经贸企改2002859号），从集团公司的发展战略出发，抓住机遇，因地制宜，积极稳妥地推进主辅分离、改制分流、减员增效工作，努力做大做强主业，放开搞活辅业，提高企业市场竞争能力。(2)总体目标集团公司的主业为建筑业的工程承包管理、房地产开发和紧密相关产业，其余为辅业。用两年时间，即在2005年底前，分期分批实现主辅分离和改制分流，实现主业精干和减员增效的目标。,(3)辅业改制工作部

15、署,第一阶段工作,第二阶段2004年底前，研究制定详细实施办法汇总报批实施。,工作范围基地管理处、各子公司的基地管理处 改制方向 改组为物业管理公司，自立于市场，完全市场化运作。集团公司不参股或少量参股不控股。集团公司或子公司与职工解除劳动合同后，给职工经济补偿金用于购买物业公司的股权。,第三阶段2005年3月底前，研究制定详细实施办法汇总报批实施。,中铁工北京建筑工程设计院 改制为股权多元化的有限责任公司，集团公司不控股，吸引其他社会投资参股。,中铁工北京装饰和安装公司 引进社会投资者，鼓励职工继续持股和扩大持股，更鼓励经营者更多持股甚至相对持大股。,北京机械制造公司 引进社会投资者，鼓励职

16、工继续持股和扩大持股，更鼓励经营者更多持股甚至相对持大股。,第四阶段2005年下半年，研究制定详细实施办法汇总报批实施。,工作范围 中铁建工集团北方工程有限公司 中铁建工集团青岛工程有限公司 改制方向实行股权多元化，吸引社会投资者，鼓励职工和经营者多持股。,完善集团总部功能,强化集团公司的战略规划和控制、财务控制功能 提升集团公司的投融资和资本运营的功能,加大科研投入力度，培育企业的核心技术 坚持产、学、研紧密结合，加速科技成果的转化 建立和完善科技创新的奖励机制,信息化建设必须与管理流程再造相结合 完善信息化建设的投资管理机制 总体规划，稳步推进企业的信息化建设,4.3 管理制度创新,建立技术创新体系,加强人力资源管理,全面推进信息化,营造特色企业文化,建立新的激励机制 加强员工职业生涯规划管理，建立企业内部人才市场 配合企业整体发展战略，加大人才引进和培训力度,统一企业标识，建设企业物质文化 以人为本，建设企业行为文化 完善规章制度，形成企业制度文化 统一企业理念，建设企业精神文化,中 铁 建 工 集 团,CHINA RAILWAY CONSTRUCTION ENGINEERING CO.,LTD,THE END,