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1、房地产标杆讲坛：,标杆房地产全成本精细化管理实战,产品&成本适配逻辑,只有产品的对与错，没有广义的成本高与低，与公司的战略、项目的定位角色，以及最关键的市场接受度、运营状况密切相关。成本的高与低，与产品的定位逻辑及客户需求的适配程度高匹配。,对而精的产品,对而贵的产品,错而贵的产品,错而廉的产品,奢饰品,A货（下等）,“国资委”,收益曲线,民生产品,2,2,课程设置,3,第 一 天 Day 1,第一讲“全成本”思维模式 的战略地目标 许多公司管理者的思维模式都过于“拿成本论成本”。在本讲中，我们将质疑这种思维模式，并阐明标杆企业区别于一般企业的特征之一就是，他们能够将成本纳入公司运营思考的角度
2、，从运营角度来思考成本问题，并在价值实现和全成本二者之间取得平衡。内容了解组织环境全成本的指标体现价值观是所有管理的基础成本在房企价值观中的地位？太极理论微妙的成本数据我是营养师 为成本找到适当的位置在价值实现与成本管理之间取得平衡了解市场了解客户需求不同的层面预期的收益情况适配的成本体系,5,全成本的指标体现,经营能力,周转能力,内控能力,费用管控能力,成本配置能力,产品定位能力,运营平衡能力,新业务,售价？成本？利润？ROE?等等。,经营能力的提升关系到诸多专业能力及管理能力，其中成本管理是重要一环，而且在当前市场背景下日显重要，而且成本数据是经营能力的最终体现。,6,全成本的指标体现,7
3、,“价值观是文化的基础”文化适配性,公司文化（？）,个人文化,专业文化,公司价值观,8,从（顾客的）需求出发，彻底杜绝浪费 拧干毛巾的最后一滴水 利润=价格-成本（成本反逼法、精益化成本控制）丰田的生产方式,公司价值观,“产品领先，成本适配”某标杆地产公司,先设计产品价格（成本反逼法）-宜家家私,缩短供应链（减少供应商成本）-沃尔玛,9,太极理念,太极图“避免非此即彼的二分法.聚焦于兼容并蓄的融合法.”基业常青（“Built to Last”），柯林斯与波拉斯(Collins&Porass)著,10,全成本管理的概念转换,2002年以前，以预结算为主的成本管理2008年以前，以目标成本为核心的
4、全成本管理2008年2011年 成本规划管理的摸索阶段，深圳公司率先建立成本规划体系+成本适配管理的工作。2012年始 全集团层面开始推广成本规划+适配管理体系截止目前，招商、龙湖等许多同行也开始运用此种模式开始做全新的成本体系管理。,11,成本适配体系历程,08年9月 第一版深圳公司成本规划管理标准出台,07年8月集团客户需求成本规划工作指引,固化了诸多经验成果 纳入公司产品决策流程，得以推进落地 是各专业进行成本对话的平台,成本规划的基本定义及思路 成本适配关注点的建议及指引,12,成本规划+适配体系,目标成本,动态成本,成本后评估,以目标成本体系为主的全成本管理,以“规划+适配体系”成本
5、为主的全成本管理,13,第二讲“全成本”的体系设置目标 在了解了“全成本”规划体系的地位和重要性，并在内部达成一致之后，如何搭建合理的全成本体系就成为公司管理的首要工作，本讲将就实际的搭建要点逐一展开，协助管理者建立适合自己的全成本体系。内容全成本体系的要素管理平台：成本规划体系的详解和搭建管理动作：目标成本编制办法动态成本管理体系（测算表）结算后评估管理监控：成本考核体系（集团评估、一线公司责任成本）管理架构：成本人的架构管理,14,管理平台,成本规划体系的详解和搭建,1.附件PP及文档2.体系维护,搭建体系,持续改进,适配运行,1,3,2,1、模块（4560）2、产品包（35）,1、客户后
6、评估2、经验总结3、产品包及时更新,15,管理动作,目标成本管理实施细则详解目标成本测算表详解跨期成本分摊明细表详解 跨期成本分摊原则说明书,目标成本管理体系,16,管理动作,目标成本管理实施细则详解目标成本测算表详解跨期成本分摊明细表详解 跨期成本分摊原则说明书,目标成本管理体系,17,管理动作,动态成本管理体系,反馈及时、真实准确、定期清查,18,管理动作,工程预结算管理指引,结算管理体系,19,管理监控,责任成本管理办法详解无效成本管理办法详解项目成本风险控制记录表详解每月我们都要上交什么统计数据？,检查1、以交叉检查形式，年内安排一次成本基础管理工作检查；2、以联合设计或专家组方式，不
7、定期开展专项检查。重点关注招标采购定价、动态成本反馈、对外结算以及签证变更；,20,管理架构,集团成本部,区域成本岗,一线公司成本部,一线公司事业部,规划组,招标组,项目组（各事业部）,一线公司管理层,21,第 二 天 Day 2,第三讲“全成本”的过程控制目标 在了解了“全成本”的 重要性及建立起自己的管理体系之后，如何在项目操作的过程中落实全成本管理的实施，本讲将从项目成本管理角度出发，讲解过程实施中成本控制的要点，达到成本的初衷。内容项目投资阶段的成本关键点：项目前期成本控制关键点：营销线：产品市场定位阶段 设计线：方案设计阶段扩初阶段（地下室方案、基础选型）施工图阶段（对标体系、高压线
8、管理）运营线：合理工期规划 施工过程的成本控制关键点：采购线:合同管理要点供方管理程序采购管理程序 标杆企业的合同条款解析 工程线：过程签证变更处理顾客要求、设计及工程变更管理作业指引 成本线：动态成本控制、成本周报、成本月报 营销线：合同附图及销售承诺结算阶段管理要点工程预结算作业指引,23,项目开发流程图,投资决策论证管理阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,分析项目基本情况,营销,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,规划草案设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,规划设计单体设计部品设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供
9、应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,入伙事务管理,成本,测算,目标成本形成,进度款、工程变更、招标采购过程动态成本管理,结算,实施方案时点,说明及图例：,：代表需多方论证节点,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,项目论证、形成项目投资评审报告,：代表集团决策节点,概念设计,24,全成本的过程控制,25,“比价”对标行动,“比价”行动,1、眼睛向外看：竞争对手、兄弟公司,2、数据库建设：避免仅少数人掌握,3、与招标
10、采购相结合：尽量用清单、尽量固化流程,内部对标,1、七项对标强制指标,2、其他招标分析性指标,3、费用对标设计费、咨询费、营销费、管理费,外部对标,1、企业系统对标找准对手,2、竞品项目对标,不计成本地追求产品效果,成本不合理导致品质丧失,26,项目前期的成本控制点,项目法律风险拆迁风险九州、南苑新村高压线风险北京8哩岛项目垃圾填埋场武汉万科项目地下管线风险地铁口某写字楼项目市政条件风险等溪之谷项目/双月湾项目地铁降噪风险深圳金域华府地下埋藏物风险西安某项目工程地质条件风险双月湾、龙岗（地基处理）项目环评的风险等秦皇岛某项目,前期项目投资时的成本关注点,27,项目前期的成本控制点,通州区物资学
11、院北的8哩岛小区旁，两根高压线“压住”了小区工期。本应于去年10通州区物资学院北的8哩岛小区旁，两根高压线“压住”了小区工期。本应于去年10月入住的小区，目前仍有6幢楼因距离高压线太近无法继续施工，500户业主从2009年至今无法住进新居。这两根高压线原本不在此处。是2008年通州区修建温榆河西路时，由于占了新路，经区政府协调，将其临时移到8哩岛小区红线外。2年多来，苦盼入住的业主们四处奔走维权。日前，高压线迁移已获批。北京电力公司表示，虽然已具备迁移条件，但由于涉及临时建筑拆除等，无法预估完工时间。通州的8哩岛项目的6栋楼，由于临近两根临时高压线，停工已近两年，本该于去年底交付的房子如今还尚
12、未封顶。数百名业主在2009年买房后，等待了两年也没能看到新房落成，并由此产生了一系列维权行为。开发商表示，高压线归属电力部门管辖，由此造成的停工，不光使买房人迟迟无法入住，而且也使开发商承受了巨大的损失，从而使资金链面临断裂的风险。,北京8哩岛项目,28,项目前期的成本控制点,户型面积段及功能（赠送比例）装修标准（重点）产品成本配置的初步定位,营销前期产品定位,产品定位：客户细分体系首置首改再改高端TOP系列,29,成本规划体系案例,产品装修标准是否与产品适配,以S公司为例，其低毛利率水平的标段普遍存在装修成本与产品均价不适配的现象，高装修标准并未带来高的盈利能力，反而成为产品售价的负担。,
13、营销前期成本定位,30,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,方案设计阶段：标准层面积、楼栋规划,31,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,扩初设计阶段：附加值方案、面积管理、平面定位、地下室方案、基础选型、层高、转换层、材料部品、模板房、精装修、设计周期管理,附件PP:常见的赠送面积方式：,附件文档:赠送面积快速测算表,32,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,扩初设计阶段：面积管理,建设工程竣工后，竣工实测建筑面积与建设工程规划许可证之间误差在允许范围之内的项目，规划管理部门按照竣工实测建筑面积核发建设工程规划验收合格证，竣工实测建筑面积与建设工程规划许可证之间误差超出允许范围的
14、项目，超出部分认定可以保留的，按规定进行处罚，处罚完毕，建设单位依法按程序重新申请变更建设工程规划许可证，变更完成后，规划管理部门核发建设工程规划验收合格证。建设单位持建设工程规划验收合格证（存在违法行为的同时持违法处罚决定通知），到国土房管部门办理初始登记手续，登记测量面积超出土地出让合同约定面积的，由国土房管部门按照登记测量面积，根据有关规定收取增加部分的土地出让金，有关部门收取增加部分的配套费等费用后，再办理初始登记手续。,33,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,扩初设计阶段：结构平面,万科城3B29楼,建筑平面凹凸复杂，往往导致设置结构不需要的墙柱；在面积相同的情况下，周长越大，
15、结构越费,34,结构抗震超限,1结构超限必然增加结构成本2结构超限必然增加设计周期3结构超限的权衡和控制 投入产出比4资源的及时引入和必要的前期沟通,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,35,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,特殊建筑造型对结构及成本的影响（第五园片墙）,1、片墙上的风荷载导致梁承受较大扭矩，梁高及配筋都很大,2、片墙不计入建筑面积，因此对单方含钢量有较大影响,36,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,高层建筑结构适用高宽比,37,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,38,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,基础与抗浮水位,桩基础：冲孔桩、人工挖孔桩、旋挖
16、桩、钻孔扩底桩、预应力管桩、钢管桩天然基础 筏板基础、条形基础、独立基础、独立基础+防水板复和基础地基处理：搅拌桩、高压注浆、高压旋喷,抗浮水位：这跟场地的四周的地形地貌，周边的水文地质条件，排水设施条件，地下室剪力墙四周的岩土构成，当地的气候条件等都有关系，提一个准确有效的抗浮设计水位很难，一般会按50年一遇的历史水位来提。室外地坪0.51m来提。,39,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,地下室成本优化与控制,附件PP:,40,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,关注转换层,41,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,单层荷载与双层荷载的质变。,42,项目前期的成本控制点,设计前
17、期成本定位,材料部品管理,某公司地产XX项目为追求高端形象和差异化效果，前期方案修改达几十次，耗时两年多，最后留给施工图设计的时间不到一个月，所出的施工图一次审图就发现400多处设计缺陷，显著影响了工程实施和后续工作。最后必然给项目整体成本和效益造成很大不利影响。,计划管理计划管理是项目管理的重要内容，设计周期应服从整个项目的计划安排，不能“打哪儿指哪儿”，方案设计不能无限制地占用整个开发周期的宝贵时间；一定要重视施工图设计工作，必要的施工图设计时间要加以保证；项目开工后应慎言规划及建筑方案调整，否则成本可能大增，同时导致开发周期延长。关键是研发阶段的流程不够优化。,43,项目前期的成本控制点
18、,设计前期成本定位,材料部品管理,某公司地产XX项目为追求高端形象和差异化效果，前期方案修改达几十次，耗时两年多，最后留给施工图设计的时间不到一个月，所出的施工图一次审图就发现400多处设计缺陷，显著影响了工程实施和后续工作。最后必然给项目整体成本和效益造成很大不利影响。,计划管理计划管理是项目管理的重要内容，设计周期应服从整个项目的计划安排，不能“打哪儿指哪儿”，方案设计不能无限制地占用整个开发周期的宝贵时间；一定要重视施工图设计工作，必要的施工图设计时间要加以保证；项目开工后应慎言规划及建筑方案调整，否则成本可能大增，同时导致开发周期延长。关键是研发阶段的流程不够优化。,44,项目前期的成
19、本控制点,设计前期成本定位,材料部品管理:确保部品效果，封样管理,在项目施工图完成后就同时完成部品材料定板封样工作，包括材料的名称、型号、使用部位、厂家、施工工艺等。,45,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,模板房管理,模板房存在的意义：确保房间基本功能与效果的尺度，完成各专业布置，及早发现问题，降低功能缺陷的硬伤。,46,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,与精装修的协调和同步,对于精装交楼的项目，一定要建筑方案和精装修设计并行，厨卫二次设计在主体施工图纸出来之前完成，避免二次凿除明确插座、开关、空调摆放、橱柜摆放位置,某项目定位为精装交楼标准，前期设计时建筑先行，后进行精装修的设
20、计工作，很多功能都发生了变化，不得不在进行精装修交楼之前进行相关的水电和土建改造，造成约100元/m2的成本浪费。,47,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,设计周期管理,某公司地产XX项目为追求高端形象和差异化效果，前期方案修改达几十次，耗时两年多，最后留给施工图设计的时间不到一个月，所出的施工图一次审图就发现400多处设计缺陷，显著影响了工程实施和后续工作。最后必然给项目整体成本和效益造成很大不利影响。,计划管理计划管理是项目管理的重要内容，设计周期应服从整个项目的计划安排，不能“打哪儿指哪儿”，方案设计不能无限制地占用整个开发周期的宝贵时间；一定要重视施工图设计工作，必要的施工图设计
21、时间要加以保证；项目开工后应慎言规划及建筑方案调整，否则成本可能大增，同时导致开发周期延长。关键是研发阶段的流程不够优化。,48,项目前期的成本控制点,设计前期成本定位,高压线管理指标,49,项目前期的成本控制点,运营线：合理工期规划,成本计划是运营决策的重要参考依据，计划的误差经常导致决策的偏差甚至错误。,案例：某公司保障房项目可研成本偏于乐观。由于项目周期较长，后期动态成本增加10%，导致该项目几近亏损,50,项目前期的成本控制点,运营线,看好运营图，通晓运营计划,51,项目前期的成本控制点,运营线,根据项目的销售及现金流确定合理分期,产品的去化速度,健康的现金流量,举例：根据项目周边的情
22、况及市场调研，项目开盘可消化200套，平日的去化速度为50套/月，但根据工程进度本期共有700多套房子同时达到预售条件，为了提高开盘率及营造热销氛围，不得不将大量的房源推迟面市，从而制造了存货，给现金流带来不良影响。,52,施工过程中成本控制关键点,采购线：采购程序及供方管理,动态成本的准确性影响公司业绩规划，动态成本若大幅波动将大大增加业绩管理的难度,供方管理程序详解采购管理程序详解,53,施工过程中成本控制关键点,采购线：标杆企业的合同条款解析,目 录第一部分 协议书第二部分 合同条款通用条款词语定义及解释甲方代表乙方代表甲方工作及责任乙方工作及责任工程造价工程施工质量管理工期管理工地现场
23、管理材料与设备设计变更、工程指令、签证及工程联系单销售配合工程款的核实与支付竣工验收及工程移交专利技术及特殊工艺不可抗力保险地下文物工程保修争议、违约及索赔合同生效、解除与终止,专用条款现场人员图纸工期要求甲供材料/设备等范围界定质量标准计价依据合同价款支付合同份数不可抗力不可抗力的自然灾害的具体内容其它第三部分 合同附件附件1 工程质量保修协议书附件2 阳关合作协议附件3 关于设计变更、工程指令及签证的协议附件4 收款账号资料证明附件5 关于及时支付劳动者报酬的承诺函附件6 禁用材料清单附件7 其它第四部分 合同计价清单报价说明工程量清单投标报价表,54,施工过程中成本控制关键点,任何场景任
24、何情况，坚信11大于2，到底是等于3还是4，那就是MBA课程留给我们毕业后去思考的问题了。包括谈判时刻，把最后一点利益留给对方，而不要把桌上的钱都拿走。因为在任何合作中，荣誉不是一个守恒的量；成功的案例中，合作的每一方，都应获得全部荣誉的90%。,采购线：合同管理谈判,55,施工过程中成本控制关键点,顾客要求、设计及工程变更管理作业指引详解事前评估、多专会签；各司其职、签署有格；三单必备、环环相扣；一单一结、原件结算；隐蔽工程、过程举证；无效签证、严格剔除。,工程线：过程签证变更管理,56,施工过程中成本控制关键点,工程线：工程索赔,事前无法预见的风险 土方中的石方含量 过程中的原材料涨价 人
25、工费用的大幅上涨 设计变更导致的施工组织变化运营计划不准确导致工期的延长各施工单位的施工界限划分,57,施工过程中成本控制关键点,工程线：开放区域与流线,开放展示区的划分。尽可能优化展示线路展示区域大小与工期的协调,某小区在开放的时候为了吸引客户欣赏小区的园景，将样板间放在了最远一栋，鉴于此，导致展示面积超大，在后期进行了赶工，同时协调工作量加大，不仅增加了成本，而且施工质量不尽人意，客户反而给了减分，得不偿失。,58,施工过程中成本控制关键点,营销线合同附图及销售承诺,59,施工过程中成本控制关键点,成本线：动态成本管理,动态成本的准确性影响公司业绩规划，动态成本若大幅波动将大大增加业绩管理
26、的难度,案例：某公司结算摸底,动态成本与运营计划的不匹配也可能导致业绩偏差 前期报建、方案、设计等考虑不足导致后期施工错误增加无效成本 施工进度不可控，因抢竣工结算增加成本,60,施工过程中成本控制关键点,成本线：动态成本管理,过程成本更加强调动态管理,不同的部品或模块根据客户需求和市场变化，在不同的时期动态决策；目标成本确定也逐步深化，动态调整。,3 施工,拿地,2 设计,1 可研,规划设计,扩初及施工图,施工达预售条件,方案设计,成本适配确定目标成本,成本对标优化,竞品分析,基于市场和客户的成本决策,开放展示,61,第四讲基业长青目标 在运用全成本理念及体系、方法成功管理了项目之后，数据和
27、经验的积累是成本人不二的选择，本讲将从成本经验积累的角度出发，讲述如何建立起自己的经验智库，达到基业长青。内容核心数据管理系统案例库的建设K2知识平台共享数据库项目关键指标(合同录入及结算分析）约谈记录表合同经济条款的固化和补充,62,基业长青,成本人的宗旨,营养师的概念：只有善于总结，才能给出好的方法。,能否给出项目定位阶段给出合适的成本配置建议？能否在项目前期做出合理的目标成本？能否在项目过程中及时做好把控？所有的经验，都来自于学习和积累。,案例的及时编写和补充专题分享、研究成果固化发布内外对标情况收集、统计、整理、提炼、发布全集团成本人员特别是新人共同的交流园地和学习平台,63,基业长青,成本人的宗旨,核心数据平台成本指标（总成本、单方可售等）,案例库的建设：,优秀案例上传至集团K2知识平台进行集团学习。,64,基业长青,成本人的宗旨,数据库项目关键指标(合同录入及结算分析）K3数据库、统一招标清单子目等尝试。,总结和固化合同内容和管理。,65,谢谢聆听！,0755-88859005,www.guide-,:,内训预约,
