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1、主讲人：吴永达,团队,项目经理能力训练系列之,内容安排,第一部分：组建团队第二部分：建设团队第三部分：管理团队第四部分：其他,内容安排：组建团队,第一部分：组建团队明确需要的人找到合适的人用好身边的人,岗位职责设计基本原则,设定目标,成果分解,活动定义,岗位设定,职位要求,目标：明确、具体成果：名词，具体可衡量活动：动词，简单容易理解要求：可测量、可对比,要素加权岗位评分法,职位：软件开发工程师，底线标准分数=3.00,人力资源计划-岗位列表,岗位定义及职位说明-IT行业产品经理,找到合适的人,合适的人特点一价值观能力性格,吴永达,9,找到合适的人,合适的人特点二基本素质要求：正直、智慧、成熟
2、4E+1P：活力（energy）、激励能力（energize）、决断力（edge）、执行力（exceute）、激情（passion）,吴永达,10,找到合适的人,合适的人特点三过往业绩团队管理情况与领导匹配度,吴永达,11,找到合适的人,优秀应聘者的特点一对上级随时与上级建立一致性具备从上级获得支持和资源的能力对下级能明确有效的设置正确的工作目标，使其符合SMART原则有效管理团队内部冲突公平合理地控制分配团队资源有愿望和能力发展指导下属，并恰当授权恰当的赞扬鼓励，及时认可团队成员的表现；尊重不同的想法，分享知识经验和信息,吴永达,12,优秀应聘者的特点二对内、对外客户愿意提供协助和增殖服务善
3、意聆听并了解需求可靠的提供产品和服务，并及时跟进了解组织架构并具影响力对本岗位任务清楚自己的定位和职责结果导向设立高目标，信守承诺清晰的制定业务计划有效实施学习能力承受压力的能力适应能力,吴永达,13,找到合适的人,关于招聘招聘的时候不单要考虑岗位的具体要求，还要考虑用人主管的要求4E中哪些是属于个人的本性，很难通过培训来弥补；哪些是可以通过靠经验积累和管理培训来提高在面试中HR对于两类问题不会回答,吴永达,14,找到合适的人,做经理的标准过往业绩好综合能力的最好证明；响力好，善于沟通，对人际敏感，有一定辅导他人的能力影响力和培养下属的能力；悟性高，学习能力强学习能力；承受压力的能力，新经理上
4、任头半年，压力都会很大承压能力；,工作满意度、价值观测试题,用好身边的人,人才价值取向,态度差,态度好,能力强,能力弱,能力强态度差,能力强态度好,能力弱态度差,能力弱态度好,A,B,C,D,态度：是否认同组织的共同目标是否具有团队合作精神,能力：知识、技能、经验、办事效率判断力、表达能力、学习能力,人才大脑四维模型,理性区,谨慎区,感性区,探索区,逻辑思维量化分析批判眼光冷静默然,大胆想象勇于冒险打破成规莽撞轻信,保守知足防微杜渐踏实可靠循序渐进,感情丰富情绪敏感善于表达喜欢交际,S：电脑程序员图形,N：护士图形,人力资源计划-人员列表,RACI职责分配矩阵,R=Responsible（有责
5、）,A=Accountable（负责）,I=Inform（通报）,C=Consult（征询意见）,内容安排,第二部分：建设团队建设团队的目的团队要件团队发展阶段领导与管理新人培养,吴永达,21,建设团队的目的,提高项目绩效提高项目团队成员的技能提高团队成员之间的信任感和凝聚力,团队的三个要件,环境,气氛,规则,团队一般成长规律,形成,震荡,规范,成熟,团队状态,业绩,团队成员的四个发展阶段,热情高涨的初学者,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,意愿,能力,领导的四种模式,高,低,高,支持活动：鼓励、倾听、询问、解释,指导活动：计划、组织、教练、督导,指导型,热情高涨的初学者,
6、教练型,憧憬幻灭的学习者,有能力谨慎执行者,独立自主的完成者,授权型,支持型,我来决定,你来决定,我们一起探讨我们一起决定,我们一起探讨我来决定,共享式领导Shared Lead Ship,团队不同阶段领导风格,领导者的四类管理风格,民主式管理,独裁式管理,自由式管理,官僚式管理,领导的四类管理风格,吴永达,29,关于新人培训,新人培养存在的典型问题阶段培训目标不明确，想到什么教什么，东一榔头西一棒，没有计划；这样可能产生重大缺漏；一下教得太多或者太难，导致新人无法快速消化过多得信息，或者因为难度太高失去了学习得兴趣和信心；传递信息不分主次和先后，缺乏系统，急需掌握得信息没有好好讲，而不急需得
7、信息却塞很多。让新人产生不必要得压力和疲劳；解决方法整理一个系统得培训计划，传递信息分阶段分主次得逐步传递，清楚每一个阶段应达成得目标；导师和师兄的区别导师负责战略、师兄负责战术；比如导师会告诉新人要注意掌握竞争对手的动态，师兄则会具体告诉新人通过什么途径可以获知竞争对手的销量；导师给新人引导一个大方向，师兄则具体教新人是走水路还是陆路，并一路伴随，在新人遇到困难的时候给予帮助；,内容安排,第三部分：管理团队考评制度员工管理冲突管理,吴永达,31,考评制度力争公平和有效,区别考评制度的目标就是让经理人知道：哪些员工或者哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；区别考评把公司分为两部分软件和硬件。
8、软件就是员工，硬件就是公司的各种业务；对人员的区别考评就是把员工划分为三类：最好的20、中间的70以及最差的10最好的20应该得到大量的褒奖，包括物质和精神的中间的70，应该采取的管理方法是培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定；最差的10，不得不离开；,吴永达,32,员工管理,准则一：思想上重视员工管理准则二：采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行；准则三：创立有效的激励机制通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工；准则四：积极对待与周围群体的关系包括工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系准则五、与惰性抗争，不要忽略中间得70群体，而是把他们看作组织得心脏和
9、灵魂；经理人要把至少50得员工管理时间放在这些人身上。准则六：尽可能设计扁平化得组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任,冲突管理,强制Win-lose,解决问题Win-win,撤退Lose-leave,调和（求同存异）Yield-lose,妥协（各让一步）,面向解决问题,面向人际关系,冲突方式总结,吴永达,35,内容安排：其他,会议管理新经理工作重点,吴永达,36,会议管理,会前准备：确定合适的参会人员、熟悉会议的材料、和与会人员沟通确定时间、地点，并提醒熟悉会议材料；开场白（OPEN）：说明本次开会的背景、讨论的主题、开会的目的、大概的时间安排、会议的记录人员；提出会议的流程建议；在会议的过程
10、中，需要主持人做三件事：a、推动大家对相关问题展开讨论；b、不断总结确认各方观点；c、对于观点不一致时能够推动达成一致对会议结论进行总结，并落实计划，形成解决问题的方案（问题是什么、结论是什么、相关人员的分工怎么样、后续的跟进计划）,吴永达,37,新经理的工作重点,用好昔日的竞争对手、稳住重要的核心队员；角色转换新经理上任，千头万绪，需要抓住重点；明确目标，建立一致性（设定目标要和老板的目标一致、要使得团队目标一致）坦诚面对下属对业务的把控是第一位的；,吴永达,38,新经理的工作技巧,学会授权统计数据：70的人曾因管得太细而考虑过跳槽，其中半数的人采取了行动。授权的依据员工的能力：包括技巧、判断力、经验。能力强的可以更多的授权员工的人品：包括是否值得信赖、责任心如何风险的大小：不能授权的三件事人事管理财务管理学习,吴永达,39,学习的窍门,掌握精髓金融资产的三性：流动性、安全性、收益性交易成本,
