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1、管理咨询第四讲 管理咨询诊断工具与方法,中国人民大学劳动人事学院教授 彭剑锋,关键思考点,管理咨询诊断的功能与任务是什么？管理咨询的基本思维框架与假设系统？为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统思考？如何完成这种思考？管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析？咨询诊断报告如何撰写？咨询诊断报告与问题解决的思路。,管理咨询诊断功能,确认企业所存在的问题，为问题的解决方法提供数据与事实依据使客户对变革及咨询的需求更加强烈让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参与使其增强了对问题的感知力诊断的过程是一个学习过程，是咨询师
2、与企业管理者共同交流激发思维、分享信息的过程,管理咨询诊断的任务,管理咨询诊断是咨询工作的关键环节，其主要任务表现在：深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目所要达到的目标；识别引起和影响问题的因素和要点；为找到解决问题的方法准备必要的信息；（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）咨询诊断的成果往往以咨询诊断报告和中期报告的形式体现。,管理咨询诊断的思维方法,从问题入手，以解决问题为导向（基点）基于战略的、整体的系统思考（前瞻性与系统性）以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）对问题的直觉思维与判断（直觉性与感知性）,诊断从问题入手,没有问题的企业，就是企业最大的问题！题记 一个问题的
3、表达通常比它的解决更加困难。艾尔伯特.爱因斯坦 在温莎大公园里，有一条小路，更准确地说是一条林荫路，名叫“朗恩道”。这条路笔直地穿过公园，通向温莎城堡，长约3公里。道路宽阔，边界清晰，您可以在其中漫步。沿着这条路走，您始终都可以看见城堡。,诊断是以问题为导向的，整个诊断的内容就是围绕问题进行的：-问题的本质-问题出现的原因-其他重要的相关问题-客户对问题的理解与认知-客户解决问题的资源与能力,问题的本质,问题不会永远是问题 有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题也可能他并不是先前交给你的那个问题。麦肯
4、锡方法,问题的本质,案例：麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭和卖掉。大唐电信最初找可思顾问群的是大唐电信市场部的总经理，咨询的目的是整合、提升其所负责综合营销平台；而经过诊断后却发现问题的症结在于大唐电信整个组织体制的问题，最终解决问题的思路是拆掉大唐电信的市场平台（市场部）。,客户提出的问题有三种情况：客户提出的问题就是真正需要解决的问题（客户的直觉与感知在诊断中比咨询师感触更深）客户提出的问题并不是真正需要解决的问题（有时客户谈的往往只是问题的症状，而不是真正的问题，企业的管理者
5、与员工由于其价值立场差异或陷入某些特殊处境，其所谈到的问题往往是现象而不是真正的问题）客户提出的一系列问题，其中有的问题是真正需要解决的，有的问题并不需要真正解决或者是次要的问题（咨询师需要辨别关键问题，问题的优先顺序，问题的范围与分支，问题的原因，问题之间的内在联系以及问题可能产生的后果）,问题出现的原因,诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同
6、时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。,问题的构建与解决问题的方法,资料来源：麦肯锡意识,华夏基石企业问题的构建假说,战略需求差距,数据与事实（症状）,行业标杆差距,前瞻性,最优性,现实性,天音案例,江苏电力案例,其他重要的相关问题,问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要找到问题之间的内在逻辑联系。问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难
7、或容易。问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。问题的轻重缓急：企业危机紧急的程度，,客户解决问题的潜力,客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试
8、已经失败了吗？为什么失败？,客户解决问题的潜力（续）,态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重大的新出现的问题（上海电信案例）,问题的来源,企业的战略转型与系统变革所带来的问题伴随企业的不同成长阶段所带来的问题企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问题（管理能力的缺陷与管理短板）企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机企业家与职业经理人即员工能力所带来的问题,问题分析的基本工具,问题树法鱼刺图法关键路径
9、法价值树法多因素评价法,咨询诊断的基本分析模型,战略转型与系统变革分析模型基于竞争力的分析模型GREP组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型）各专业模块分析模型,企业战略文化与人力资源系统治理结构与组织产品与市场系统财务与资本系统企业家与职业经理人,战略转型与系统变革分析模型（六大模块）,企业战略诊断要点,企业的战略思维惯性产业领域的选择与决策企业的核心竞争力与竞争优势战略实施策略战略实施的资源与能力,治理结构与组织系统诊断要点,产权结构（产权明晰、合法化、结构优化）货币资本与人力资本的关系(创业型企业家与职业经理人)决策体制与程序(企业家的行为与自我超越)经营者激励与动力系统信息的不
10、对称(企业的监控)组织形态与战略组织形态与速度组织的一体化运作与系统效率组织定位与权利分配组织流程与信息化组织的控制系统（目标、责任、财务、信息、人事）,产品与市场系统诊断要点,战略与产品规划核心产品与产品组合研发组织模式与产品化研、产、销一体化内部价值链活动效率市场营销网络建设研、产、销组织模式生产系统模式及整合,财务与资本系统诊断要点,财务管理（计划、预算、统计、信息、审计）财务控制系统企业资金来源与资本运作企业外部产业价值链整合（并购重组）企业价值与市场价值,人与文化系统诊断要点,文化认同与忠诚感企业战略与人力资源策略企业价值评价与价值分配企业人力资源管理系统（制度、机制、技术、流程）员
11、工核心专长与技能人力资源开发的有效性企业组织变革过程中的人与文化问题企业并购重组过程中的人与文化问题企业文化理念的整合与生根落地,企业家与职业经理人诊断要点,企业家与企业家精神企业家行为转型管理风格理性权威的确立职业经理人队伍的培养,案例：联想企业系统诊断,联想战略转型案例,麦肯锡7s模型,Strategy（战略）System（系统）Style（风格）Staff（员工）Skill（技能）Shared Value（共享价值观）,麦肯锡7s模型,二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Th
12、omas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统
13、分析与诊断。,麦肯锡7s模型,7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。“硬件”在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件”风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。,
14、7s战略,战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。,7s结构,结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构
15、与之对应。通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多 种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。,7s制度,制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支
16、撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现。3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。,7s风格与价值观,风格。Thomas JPeters和 Robert HWaterman者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又
17、固执地遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。,7s人员与技能,人员。分析员工满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能,企业竞争力诊断模型
18、(GREP),GREP诊断问卷,诊断报告,诊断推进方案,7s的模型的运用ETA组织诊断模型,ETA组织诊断模型,新奥集团组织诊断报告,ETA调查问卷,ETA统计分析方法,武汉邮科院组织诊断报告,诊断报告示例,诊断报告,索贝营销案例,调查报告,中国企业问题与管理咨询,从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理咨询：发展战略 组织体系人力资源管理电子商务市场营销企业重组企业兼并企业生产运营,中国企业发展战略的典型问题,对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化 缺乏明确的、切合实际的战略目标 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事
19、变动时)企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解,咨询解决方法发展战略,对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持,咨询可预计的项目结果发展战略,明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案 引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)制定战略的实施计划,中国企业组织体系的典型问题,经营决策盲目性大
20、，普遍缺乏科学的“专家”论证体系 公司治理缺少监督和管理控制功能 企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等)组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后,咨询的解决方法组织体系,组织核心能力的确认 公司业务和组织结构之间的关系分析 组织功能的重新定义和组织目标确认 公司治理结构的重新设计 部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计“由上而下”和“由下而上”的管理控制系统 机构人员精减 内部管理流程的制定
21、,咨询 可预计的项目结果组织体系,组织核心能力的确认 新的公司治理结构和组织目标 建立科学的经营决策机制 新的组织机构设置和决策体系 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干，效率提高，管理成本下降,中国企业人力资源管理的典型问题,企业难以吸引和留住人才 员工缺乏工作热情，人心涣散 收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景 人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义,咨询的解决方法人力资源管理,通过调查、访谈分析员工心态，明确人
22、力资源管理中的问题所在 制定完善的岗位职责描述 建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系 设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)制定企业人才培训方案和职业发展计划 重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)改善企业文化的方案和措施 提供高级人才招聘服务,咨询可预计的项目结果 人力资源管理,员工工作效率和工作热情提高 人才流失率下降，企业的凝聚力加强 建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展,中国IT/电子商务企业的典型问题,缺乏明确的IT功能战略，未将 IT作为业务运作的平台 企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整 电子商务未被融入公司业务
23、运作 低估电子商务业务模式的投资和周期 缺乏电子商务运作的人才 缺乏电子商务营销理念,咨询的解决方法电子商务,分析企业业务运作特点和IT需求 评估引入电子商务模式的影响 制定针对性的电子商务战略 对企业的电子商务解决方案进行评估(软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等)制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案 设计具体的管理运作流程,咨询可预计的项目结果电子商务,建立公司IT战略 建立电子商务战略 建立全新的电子商务营销理念和方案计划 建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作系统,中国企业市场营销的典型问题,对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位 企业
24、缺乏明确的整体市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的 销售目标不明确或不切实际 销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失严重 销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多 分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多 营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告,咨询的解决方法市场营销,对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素分析 设定明确的产品定位和目标客户群 制定针对性的市场营销方案 设计相应的营销组织和内部管理框架 设计销售控制管理办法 制定销售队伍管理办法和销售激励机制 设计营销管理信息系统,咨询可预计的项目结果市场营销,对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识 建立完整的
25、市场营销体系和管理流程 完善的营销组织和健全的销售队伍 销售人员积极性提高，销量增长 销售费用和应收帐款的减少 产品市场份额的扩大和销售利润率的上升,中国企业重组的典型问题,盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散 缺乏健全的产品营销系统 企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏损增加 企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新 企业负担过重(人员/债务)企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织结构和业务流程的改制 员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重,人心涣散,咨询的解决方法企业重组,对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析 对公司组织机构、人力资源业务流程
26、和财务结构作对内分析 明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度 制定短期改善措施 设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划 提供有力的实施支持,咨询可预计的项目结果 企业重组,短期的效益改善 建立以效益为导向的成本结构重组框架 制定创新的产品营销战略和销售管理体系 建立精干高效的组织机构和人员组合 在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公司充满信心 公司赢利能力上升，扭亏为盈,中国企业兼并收购的典型问题,对购并过分乐观，盲顾实际成本 过分注重购并的财务效应，不注重业务整合 对购并对象的企业文化冲突估计不足 购并者对被购并对象的优越感，造成其产生不合作心态 双方沟通和消除整合顾虑的周期过长 购并后
27、的权力再分配问题 资源重复，浪费严重,咨询的解决方法 企业兼并,对购并双方企业的核心能力分析 购并企业的业务分析 对购并企业的组织结构、企业文化分析 购并成本和周期估算 购并后整合方案的设计 制定购并后的业务流程重组方案,可预计的项目结果 企业兼并,对购并双方的核心能力的确认 详尽的购并方案的设计 购并方案实施计划的制定 购并后业务整合方案的设计和实施支持 购并后企业的组织建设和企业文化,中国企业生产运营的典型问题,产品质量不稳定 采购成本高，采购管理控制不力 生产流程的组织效率低 单位生产成本高 产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力 供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要,咨询
28、的解决方法企业生产运营,分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局 设计新的管理流程，提高生产组织效率 制定全面质量管理方案(包括改善工艺和设备)明确“外购委托生产”和“自行生产”重新规划采购体系，降低采购成本 制定企业产品研发战略和实施方案 制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次 设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期,可预计的项目结果 企业生产运营,建立新的生产组织流程 建立新的采购和物流管理体系 全面提高产品质量 降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交货期 建立电子商务(B2B)业务模式 建立新的产品研发战略，专利战略,基于战略的系统思考,无论企业需要的是何种咨询，其
29、终极目的无非为让企业不断的创造和获取竞争优势，使企业获得持续的发展和成功。（众多咨询公司的使命就证明了这一点。）这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可持续发展思考外的咨询必定是狭隘的和目光短浅的。咨询必须基于战略思考，从而谋求咨询的解决方案和企业竞争优势以及企业持续发展之间的本质联系。,基于战略的系统思考,咨询诊断不仅要从战略出发，而且必须进行系统思考。企业存在的问题一定是一个系统问题，即所谓的“系统病”。系统病要求由咨询师进行系统思考。基于战略的系统思考，有利于发掘问题的本质，有利于发现所面临问题的轻重缓急，有利于寻找不同问题之间的联系，从而有利于找出解决问题的最佳方案和最佳步骤。以战略
30、为核心，进行系统思考，这就是管理咨询的基本思维框架。,如何基于战略对企业进行诊断分析？基于战略的四类分析思路与工具,财务导向 SVA股东价值分析法 VSM以价值为基础的战略管理平衡计分卡,内部导向麦肯锡7S框架 战略创造与战略规划 核心能力 企业竞争力评价模型,混合的方法SWOT分析 相关利益者分析 Ohmae的3C模型,外部导向 波特五要素分析/价值链分析IMEDE HPV/LDC矩阵分析GE/麦肯锡/BCG矩阵分析 市场/产品扩张矩阵,综合运用分析明确企业的远景与战略目标 明确企业的核心竞争力 发展战略（产业战略、资本战 略、业务战略三位一体模式）战略实施要点与系统变革要求,外部导向方法,
31、外部导向的战略分析模型主要集中对企业所处的外部环境状态进行系统描述，准确确定企业在市场竞争中的位置及其竞争优势，深入了解企业与环境之间的互动关系，为企业核心竞争力的形成、产品战略的调整提供咨询依据。主要的代表人物是迈克尔.波特。主要的诊断模型有：波特的结构化环境分析波特的价值链模型BCG矩阵GE/麦肯锡矩阵IMEDE HPV/LDC矩阵市场/产品扩张矩阵,对波特战略竞争理论的认识,波特理论：两种思考战略的方法行业理论：判断和选择富有前途的行业，寻求竞争优势的基本方法：五种要素分析框架（卖方、买方、潜在进入者、替代品、行业竞争者）价值链方法：8种主要的价值链及其竞争三种主要的竞争战略（差异化战略
32、、成本领先战略、聚焦战略）,麦肯锡构建问题的方法（假设树）,资料来源：麦肯锡方法，P13,麦肯锡细分问题的方法（逻辑树）,资料来源：麦肯锡意识，P9,企业的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的集合。企业的价值活动分为两类：基本活动与辅助活动。基本活动是指涉及产品的物质创造、流通与营销以及售后服务的各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得以顺利进行的外购、技术、人力资源以及公司的各种基础设施等活动。,波特的产业价值链模型,基本价值链,一条基本价值链的再分解,利润,利润,价值链与价值（链）系统,举例：复印机生产企业的价值链,运用波特的产业价值链模型来分析企业在产业价值链中所处的位置，寻找企业在价值
33、链中的增值服务点，为确定企业前向和后向整合的机会及条件提供依据。,供应商,生产商,分销商,零售商,确定企业在产业价值链中的位置和增值点改善业绩：公司改善业绩的重点在整合（策略合作）上游还是下游。改变游戏规则：（宜家的例子）,25%,55%,5%,15%,顾客,100%,波特的价值链模型案例1：宜家-IKEA,宜家低成本高质量的来源,供应商选择与合作,城市非中心地带的大型仓储地点,客户自行组合家具,低成本高质量,高销量,刺激消费者,约束供应商,低价位高质量,有限的顾客服务,低生产成本,组合式家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的目录、富有信息的展览及标签,“未装配的”配套元
34、件组装,大量的易于生产的品种,有巨大停车场的郊区现场,顾客自己运输,更多的即兴购买,高速通行的储运仓库,年周转库存,库存中的大多数商品,从长期供给者的100%的外购,现场大量贮存,有限的销售人员,增加未来购买的可能性,聚焦于生产成本的室内设计,系统差异：宜家家居,A：经验显示，行业并不是最重要的。B：对企业内在的资源和能力重视不够。C：没有考虑企业的治理结构特性（中国）。,波特理论的局限,对波士顿矩阵的认识（20世纪70年代）这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，成为多角化经营的公司进行战略分析的重要工具。适合于企业战略业务的组合计划的制定。即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务
35、。,波士顿矩阵（BCG矩阵）,BCG矩阵,BCG矩阵的局限性,在世界产业梯度转移的过程中，往往是“瘦狗”类的业务而不是“金牛”类的业务产生最多的现金流。业务组合计划是基于一项假设，即公司不得进行内部融资。但实践中，如果资本市场有效，这一假设不具合理性。业务组合计划在很大程度上忽略了各业务之间的相关性，并且未对“公司应该如何为完全非相关的业务增加价值”这一问题给出清晰的解释。,GE/麦肯锡矩阵,市场吸引力,低,中,高,竞争地位,强,中,弱,1 选择性/收益,1 选择性/收益,1 选择性/收益,2 重组/收获,2 重组/收获,3 有风险/退出,6 目标增长,5 投资/增长,4 再投资/领导地位,I
36、MEDE HPV/LDC,IMEDE(现在的IMD商学院)；HPVHIGH PERCEIVED VALUE（高感知价值）LDCLOW DELIVERED COST（低交易成本）,前摄反映战略PRO-ACTIVE,先发制人战略PRO-EMPTIVE,高 交付成本 低,高 感知价值 低,产品/市场扩张战略,满足新客户对当前产品的需求,旧 产品 新,新 市场(客户)旧,冒险战略,集中在质量和成本上形成优势,集中在目前客户需求上进产品革新,内部导向的方法,内部导向的方法的理论基础是:制定战略时，从组织内在要素入手，动态的考察他们与战略的关系。麦肯锡7s模型核心能力理论战略创造与战略规划的思想企业竞争力
37、诊断模型,战略创造和战略规划的思想,明茨伯格认为战略规划是一个分析过程，而战略创造却是一个综合过程。如果仅仅把战略的制定当作规划，那么任何战略将仅仅是现存战略的外推或者竞争对手战略的复制。战略的真正艺术在于发现将来可能破坏组织的微妙不连续因素和现象。,财务导向的方法,财务导向的方法依据的假设是：任何战略评价都会产生一系列备选方案。这些备选方案可以按照财务标准来评价，从中选择能够对股东价值产生最佳影响的方案。SVA（Shareholder Value Approach）股东价值法VSM（Value-based Strategic Management）以价值为基础的战略管理 Balanced S
38、corecard 平衡计分卡,SVA（Shareholder Value Approach）股东价值法,股东价值,=,按WACC折现的未来现金流,按WACC折现残值,可销售有价证券+现金,长期债务价值,+,+,WACC 加权平均资本成本,这种工具的价值不仅在于计算出来的绝对价值数字，更重要的是所计算绝对价值数字可以同其他战略方案进行比较，因此，它可以作为一种有用的诊断工具，面临几个可行途径时的决策依据。,VSM（Value-based Strategic Management）以价值为基础的战略管理,净现值,正,负,ROIWACC,ROI.WACC,投资回报率（ROI）差值,估计过高：深入调查
39、实施调查,价值创造：投资维持,价值破坏：转变维持避免,价值创造：深入调查实施调查,平衡计分卡,战略,客户“要实现设想，我们应当向客户展示什？”目标、评估 指标、计划,内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估 指标、计划,学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估 指标、计划,财务“要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？”目标、评估 指标、计划,平衡计分卡,平衡计分卡的本质强有力的战略实施工具革命性的企业全面诊断工具前瞻性的业绩评价手段平衡计分卡包容了“外部法”的视角战略位置驱动核心能力“内部法”的视角核心能力驱动战略选择,平衡计分卡运
40、用,混合的方法,混合的方法是考虑战略问题时，综合考虑了外部环境入手，与内部组织能力问题。SWOT分析Ohmae的3C模型公司战略三角,SWOT分析法在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么？,潜在的资源强势和竞争能力战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联
41、盟/合资公司,潜在的资源弱势和竞争缺陷没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度因为所以公司的盈利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰在研究与开发方面正落伍同竞争对手比起来产品线过于狭窄品牌名或声誉很低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金低利用率的生产工厂很多产品质量落伍,公司所面临的潜在机会客户群可能会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或信业务前向或后向整合有吸引力的市场上
42、进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张购并竞争对手所建立的有关联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司的品牌和声誉的机会,危机公司利益的外部威胁强大的 新竞争对手很可能会进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价很容易受到经济萧条或业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力会提高购买者需求和品味朝偏离行业行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,SWOTSTRENTH,WEAKNESS,
43、OPPORTUNITY,THREAT,SWOT分析应用举例,Ohmae 的3C模型,顾客(Customer),竞争对手（Competitor）,公司（Company）,Ohmae 的3C模型,3C模型中确保战略成功的主要方法关注关键成功因素KSF（Key Successful Factors）关注相对卓越性积极采取新的主动竞争行动充分利用“自由空间”当前市场竞争中还没有触及的新的领域进行创新（如：寻找买方市场中的局部卖方市场）,（多业务单元）公司的战略三角,资 源,组 织,业 务,竞争优势,控制,协调,多数从事多种业务公司是其部分的总和，仅此而已。管理人员熟悉在单个业务水平上采取何种办法，但当
44、他们却困惑如何用多种业务来创造公司优势。许多的战略理论都强调组织的咨询、业务、组织，但却忽视了把这些组成部分变成一个整体。真正的大公司优势的本质是通过构造和协调多种业务活动来创造价值。,公司的战略三角阐述了如何通过多业务协同来创造竞争优势,（多业务单元）公司的战略三角,公司战略三角强调每一种要素（三角形的边）时，更强调边与边之间的组合与匹配性。当公司资源也是其业务成功关键之时，结果就是公司的竞争优势。当组织能够杠杆性的运用这些资源时，就可以产生协调的增效作用，达到协调的目的。公司的组织系统应当与其业务要求产生的战略控制相适应。,第四讲 管理咨询诊断（续）,诊断报告的功能与撰写,诊断报告的功能,
45、透析企业内外环境，以事实和数据为依据，以敏锐的感知力为前提，深入探寻企业所存在的问题，以报告的方式来阐明企业的问题，进一步获得企业对咨询项目的认可和支持。（有水平的诊断报告是咨询项目成功的一半）。为问题的求解提供思路，为下一步的咨询的展开提供依据和框架。,诊断报告的基本要求,问题导向 系统阐述基于事实 凭借质感深究症因 删繁就简重点突出 抓住要害语言简洁 文风犀利善用图表 直观形象,诊断报告的基本格式（示例）,索贝营销诊断报告（基于问题的假设与问题揭示）中国电信文化诊断报告（GREP模型）神州数码企业文化诊断报告（基于战略转型）江苏电力人力资源诊断报告（基于经验总结基础上的标竿差异分析）北方工业人力资源诊断报告（基于系统模型）,
