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1、1,1,2,企业决胜在现场-优秀企业怎样进行现场管理(上),2,3,前言第一讲:企业决胜在现场第二讲:现场管理每一天第三讲:现场管理者的角色与作用第四讲:现场改善,3,主要内容:,4,互动漫画题一:使你疲倦的不是前面的高山,而是鞋里的一粒沙子,4,5,一、何为精益生产：精益生产起源日本的丰田生产方式，最大的特点：零库存（24小时中转站）二、现场管理的目标：品质、成本、交货期。所以两者的目标是一致的三、以海尔为例：现场管理：重视每一个工艺、动作四、今天的海尔（怎么多了一枚螺钉？）五、1984年的海尔,5,前言:精益生产发展的脉络,6,第一讲:企业决胜在现场,一、现场的定义1-企业所有的作业场所(
2、广义:包括在客户的企业中现场的清理)案例:一块香蕉皮的故事二、管理的定义1、计划-协调-组织-控制三、现场管理的特点-全方位的1-物(日常型不断持续的改善)2-人(重要的观念的转换)四、现场管理与现场改进的不同改进-以局部的整改，带动全面的提升,6,7,每个办公室统一的水杯架,8,第二讲:现场管理每一天,一、现场管理从早会开始 整理、整顿、清扫、SEIRI、SEITON、SEISO、清洁、素养、安全SEIKETSU、SHITSUKE、SAFETY,早会形式用数字表格说干什么:销售员:20个电话,谈3个客户“一句话赞美”晚会形式-对照数字表格说干的效果,原因,措施,进度案例:朋友是怎样靠考上公务
3、员的?,8,9,班组早会形式,10,早晚会与6S案例台,11,第二讲:现场管理每一天,二,现场管理的过程控制(PDCA)P-Plan 计划D-Do 实施C-Check 检查A-Actlon 总结这四个要素是生产管理的主要环节 案例:目前国内对这四个环节控制最好的就是青岛海尔坚持做了20多年的日清管理,11,12,第二讲：现场管理每一天,二：现场管理的过程控制-日清管理OEC管理中的OEC是如下字母的缩写O-Overall 全方位 E-Every(one,day,thing)每人每天每件事C-Control 控制和清理它的内涵简化为:日事日毕,日清日高案例:1,怎么多出17吨水,13,14,14
4、,15,第二讲：现场管理每一天三、日清的思想基础,16,日清管理的内涵:13391,日清管理的核心 OEC管理的核心:就是以变制变,简单的说就是创新.创新贯穿海尔发展的每个阶段,如抢购风时期,海尔并没有急着上产量而是扎扎实实抓质量.什么是创新?学员上课睡觉谁之过管理手段：即时激励（见下页）,16,17,36,18,什么是激励?,19,日清管理的内涵:13392,三个基本原则,原则一:闭环原则(案例:一场败在错别字上的战争)原则二:比较分析原则(1,跟国际一流的企业比;跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮)原则三:不断优化原则(木桶理论 找出自己的最短板 案例:日清标准的优化,如果一半的人得
5、A,说明目标过低,如果有一半的人得C,说明目标过高,这时日清的标准就要调整,调整的标准:10/10原则),20,日清管理的内涵:13393,三个体系(见下页图),一,目标体系二,日清体系三,激励体系OEC管理法有三个体系组成:1,首先要确立目标;2,日清是完成目标的基础工作;3,日清的结果必须与正负激励挂钩才有效(这三个体系,其实是整个管理学的三个要点),21,日清管理的三大体系,22,4,日清管理的内涵:1339,3,九个要素 九个要素是5W3H1S,它的含义是-1 WHAT 标准2 WHERE-地点 WHEN-进度WHO-责任人WHY-目的HOY-方法HOW MUCH-数量HOW MUCH
6、 COST-成本SAFETY-安全其本质,处理企业的一切活动都要思考这九个因素互动题:今天下班前到楼下打扫卫生,你怎样布置任务?,22,23,第二讲:现场管理每一天,日清,清什么?,清每人身上挂的指标清用户与员工的抱怨3 清每人的最短板案例:1,采购岗位清什么?绿叶火锅店采购客户的电话公开之后 2,营销的岗位清什么?(清销量,清回款率等)3,生产班组清什么?(质量,成本,交货期,纪律,安全),23,24,绿叶火锅美食城的日清考核,25,日清,怎么打A,B,C?,一、全年2000万/365天=5.4万/天(这个数就是每天清的标准,没有这个目标,就会干到哪算哪,就会出现对顾客的麻木二、2:6:2的
7、比例,是针对目标定的高低而言。三、以每天的营销额5.4万而言,达到5.4万以上的就是A;等于或相近5.4万的就是B;低于5.4万的就是C四、有人要问:都达不到5.4万怎么办(不要盯在某阶段,而要看全年的平均值,因为5.4万是根据上一年度的完成情况而制定的一个数.都达不到,是目标过高,都能达到,是目标过低.)五、这个数定下来后,整个公司要围绕这个数转,其他岗位都要为实现这个数而提供优质的服务,25,26,为达到这个数的激励手段,一,车间:3E卡（见下页）,红黄券,拍肩膀,大脚印二,处室:日清,三,营销:文化扑克,钥匙环四,柜台营销:讲故事(神童引进门,添了大胖孙)(金店:健康,保值,显贵,避邪)
8、,26,27,28,29,“人单合一”的三个层次,1,人单合一:位于市场竞争的模式层面,(它的实质是一种观念,并不是什么运作工具.)2,直销直发:直接营销到位,发运到位,服务到位(下了生产线直接到商场),抢时间3,正现金流:即:现款现货(目前国内许多企业陷入应收帐款的黑洞之中),30,人单合一导入的工具-T模式,1,何为T模式?如果把交付自己”定单”的当天叫做”T日”,那么,”T日”之前以及之后的每一天,都需要有精确的预算.这就是 T模式.对于制造车间来说,执行定单的当天叫做”T日”,所以,提前一天在物料方面的预算就叫做”T-1”物料交接,还包括T-1的人员,设备,工艺等全方位的预算.案例说明
9、:今天是海尔模式交流的T日,那么,T-1?T+1?,31,以今天为例解析-T模式,1,今天各位领导在青岛交流的T时间-2007年11月21日2,怎样预算这次在青岛的各项工作到位呢?3,T-1(20日):各位领导来青岛,接待等事宜,责任人:4,T-2(19日)第2遍课件发至培训公司,责任人:王老师5,T-3(18日):王维宝与培训公司沟通课件内容,责任人:6,T-30(2007,10,21):培训中心的领导与王老师第一次沟通交流.7,T+1(11月23日):安排各位领导考察等事宜;小结:思路,管理学上的土豆理论每项工作一环扣一环,要想把事情做好,必须干好每一个环节,32,“人单合一”推进中的典型
10、案例(一),1,案例:”T模式中的上下接点之间是互为的市场关系细节:前不久,王书记到上海考察时,创造了4300台QT型号的不用洗衣粉的洗衣机定单.上海工贸的刘经理在给洗衣机制造部下定单时,把4300台改写了4500台(自认为有余地),后来有200台在周转库放了半个月.剖析:T模式的最大功能是:预算到位,而”人单合一”的第三层面是:现款现货.所以,200台放在周转库的损失要刘经理承担.,33,“人单合一”推进中的典型案例(二),2,案例:”人单合一”中最核心的因素是”经营人”细节:为杨澜洗照片的故事结论:1,把看似完不成的事,完成了;把别人认为不可能的事变成了可能2,有创新的精神,我要干,我会干
11、,我干好.,34,第三讲:现场管理者的角色与作用,一、班组长的产生:赛马机制1996年海尔班组长的农民工身份就达一半(全国唯一的现象,当时身份的坚冰还没打破)二,班组长的地位1-承上启下2-独当一面(火锅店经理面对地痞的骚扰)三,班组长的职责1,营造氛围(什么是氛围?2,营造好的氛围的前提是什么?(公平),34,35,第三讲:现场管理者的角色与作用,四,班组长的现状1-很多企业的现状不乐观,存在的主要问题是-A:没有培训目标与计划,不培养,急了抓过来就用(原因:流动性大五-海尔的现状A:每个班长的位置上至少有2人进班长人才库B:海尔对班组长的培训崇尚机会教育(案例1:洗衣机的黄白线易接错,停线
12、研究对策是调整颜色.案例2,潘蓓蕾的称谓该怎样落实)案例:班组长到德国、日本学习归来之后-1987年的做法(开走)-2004年的做法(给平台),35,36,第三讲:现场管理者的角色与作用,七,班组长的职责(成为合格班组长的五个必要条件)1、品德(与企业同心同德,防吃里扒外,案例:偷技术)2、业务能力(业务技术,要成为内行,案例一:司机班长控制油耗的故事;案例二,辛建下料的诀窍(套裁)3、协调能力(解决问题的思维方式,案例:用户夜里2点打电话的故事)4、开拓能力(特别是市场定单的开拓能力,案例:小小神童)5、沟通能力(见下页),36,37,第三讲:现场管理者的角色与作用,八,沟通能力是班组长最需
13、要具备的能力美国管理大师”德鲁克”的名言:沟通就是管理沟通技巧一-创造感动(痱子粉的故事)沟通技巧二-避技术语言,用日常语言(产品说明)沟通技巧三-对比(黄山电子风波,讲员工最需要的),37,38,第三讲：现场管理者的角色与作用,管理大师德鲁克:沟通就是管理如何与上司沟通?事前问明白,事后负责任(买本子之后)切忌把问题向上一级推,要独当一面在海尔,你必须准备三个方案才有机会与领导沟通,并说明自己倾向哪个方案亲历的案例-部长,您什么都有了,我呢?,38,39,沟通案例:人才为什么离去-进因是公司 走因是上司 一切问题都与沟通有关,40,一,现场改善的理论基础-源头论1,传统的:大河有水小河满(员
14、工的终身制,全包制)2,海尔的观点:如果把企业比作大河,员工则是大河的源头,而市场和用户是小河.员工有活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河,是所谓源头喷涌大河满,源头无水大河干思想基础-张的管理思路(见下页)-海尔激励员工一切手段都与这个观点有关(细节:1、激励菜单；2、200元奖金怎么大家不知道？),40,第四讲:现场改善,41,第四讲：现场改善,二、关注现场改善中的人对内,要盯住员工,把员工的积极性调动起来对外,要盯住市场,用户需求什么,我就开发什么优秀企业家最喜欢的一个故事:爱若与布若的故事,41,42,第四讲:现场改善,三、现场
15、改善的目标:自主创新管理1、自主的前提是形成习惯(早会的习惯)2、习惯的前提是制度约束(怎样定制度)3、制度的关键是公平(不公是最伤人心的)4、公平的关键是营造好的氛围(什么是氛围)5、氛围的营造是80/20原则（没锁门之后）案例:冒雨关窗,42,43,第四讲:现场改善,四、现场改善中的创新管理1,生产班组的创新(机会教育，规定每天必须有一次,突然停电了,你该怎样安排员工?打扫卫生?军训?放假?)2,开发班组的创新(不用洗衣粉的洗衣机)3,服务班组的创新(小王子坐轿子),43,44,第四讲:现场改善,五、现场改善中的主要方法1、100%地落实责任、责任人（见下图）-案例：双登集团的花为何有灰？
16、-案例：-这里的电风扇为何空转了两天？,44,45,46,第四讲:现场改善,六、改善作业人员的七大浪费1,停止等待产生的浪费-具体做法（1）、第一道工序提前一小时上班（2）、互为的市场关系-案例：“耽误我拍片子要索赔”,46,47,第四讲:现场改善,六、改善作业人员的七大浪费2、作业人员动作上的浪费-具体做法（1）、员工工位上的舒适度（见下）（2）、人力资源部门成立“工位节拍提高攻关小组”,47,48,车间工艺与“舒适度”,专家的要求：1、操作时，员工手臂的上下、左右摆动不超过45度2、在工位上，员工身体前倾不超过30度3、员工在工位上左右移动的距离不超过80厘米要求：人力资源部门要组织相关人
17、员逐一验证每个工位的情况，想办法优化劳动强度，分阶段达到专家的要求。小结：强调的是一种思路，减少劳动强度，提高生产节拍案例（见下）,48,49,车间工艺与“舒适度”,专家的要求：案例（见下）小代是冰箱“发泡生产线的员工”，工位是“整理管路”。在他工位上，物料工装放在身后，每取一次物料，就要转身180度，来回走5步。专家在测小代的“舒适度”后打了不及格。现在调整的工艺，工装挂在生产线上，所需的物料伸手可及，“舒适度”达标。,49,50,第四讲:现场改善,六、改善作业人员的七大浪费3、生产布局不合理产生的浪费零库存-原材料直接到工位，仓库是错误的设置4、作业编排不合理产生的浪费-案例：一小时侧身就
18、腰痛（见下）,50,51,纠正作业工艺编排不合理的措施,一忙：国外技术专家集中在现场培训骨干技工：现场培训的三部曲：我干你看-我说你干-你干我看二忙：干部与员工的资源互换:1，管理干部教员工管理思路2，操作工人教干部操作技能（管理人员回炉补课）硬性要求：车间管质量、工艺的人员每天在一个工位干一小时，这样才有资格去优化工位或流程。,51,52,第四讲:现场改善,六、改善作业人员的七大浪费5、作业标准不适当产生的浪费首件封样-1、规定多少个动作；2、需用多少标准时间6、不良品修理产生的浪费案例：怎样计发售后服务人员的工资1、原来：修得多就挣得多2、现在：你发生问题的罚款转化成维修人员的工资,52,
19、53,第四讲:现场改善,六、改善作业人员的七大浪费7、人员违纪导致的浪费（1）、怎么多了一枚螺钉？（2）、一盒痱子粉的故事结论：一切问题都与激励有关,53,54,思考互动题,一、你乘出租车到车站,中途出租车因故抛锚,你认为该不该付费?二、一个企业委托一家印刷厂印制一批广告单页,当送货到该企业大厅时,门卫上的保安人员说:”你打电话给收货的部门,他们下楼来接你,你才能上楼送货;没人接,你就送不下”.当送货人员打电话时,收货的部门没有人接电话.于是,送货者送不下货.当有人说,把货放在大厅可不可以?保安说:大厅里不准放杂物,这是规定.于是,送货者与门卫保安就这么僵持着.三、近几天,上班路上的一个路段因
20、修路常塞车,有人建议绕道行,驾驶员说:班车线路就这么规定的.不能绕道,迟到了不该我事没有唯一答案:观念不同,答案就不同.,54,55,互动题解答一,一,你乘出租车到达的目标是-机场,现在半途抛锚,没有实现目标.请选择-做法一,按跑的路程付费.(理由:人家付出了车油)做法二,不付费(理由:他没实现我的目标)做法三,不但不付费,还要索赔(理由:他既没实现我目标,还浪费了我的时间)1,一般企业的做法:2,海尔的做法,55,56,互动题解答二,一,门卫保安在按制度做事,没有错二,送货者送货上门更没有错三,两者都没有错,但货就是送不下 那么究竟错在哪里呢?分析:这条制度-来客者必须由接待部门的人接,方让
21、上楼.是2003年发生非典时期制定的,3年过去了,早已时过境迁,还死守着当年的老制度.结论:制度也有与时俱进,56,57,互动题解答三,以开班车的驾驶员的工作状态为例1,其他企业驾驶员的做法准时发车-路况(立交桥下常堵车,但线路就这么规定的,再堵我也这么走)-结果:迟到-心态:迟到了不该我事2,海尔驾驶员的做法准时发车-路况(立交桥下常堵车,线路是这么规定的,但我能不能和大家商量一下,饶过这段路)-结果:没迟到-心态:我的目标是正点到单位,迟到了是我的责任这就是观念上的差距,57,58,上午交流 归纳,1、有人说:“车间工人只干活就行，哪有那么多的观念问题？”湛江案例-不明白什么是“朋友”？“同事”唐山案例与领导“理论”到天亮。何为“理”？请你解释“北京高考的录取线”2、一切都与“观念”有关理解什么叫“人生观”、“价值观”、“责任”等,58,59,互动漫画题二:立场不同,看法不同,51,60,用人思路创新的漫画诠释,60,61,看不出问题,是最大的问题,62,什么叫不容易,就是把最容易的事,成百次成千次干到位,就是不容易;什么叫不简单,就是把最简单的事,成百次成千次干到位,就是不简单.,63,没有思路就没有出路,64,创新性的满足用户需求的产品才会有市场,65,实行市场链机制后,每个人都是市场链中的一环,66,The EndThanks,66,
