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1、组织文化,案例：青岛双星的企业文化,以“穿上双星鞋，潇洒走世界”的广告词而知名的造鞋企业青岛双星集团，从1984年开始向外转移生产线，陆续在青岛郊区及成都、贵阳、张家口等地建起了生产厂，员工大多来自于西部落后地区，这给管理带来了难度，一度受到员工不严格执行工序和质量要求甚至偷窃原材料的困扰，厂里不是丢鞋，就是丢工具，工人做出来的鞋质量也不高。加强监控、培训教育都难以奏效。,总裁汪海琢磨开了，“高科技、高技术管理决不能丢，但另一个指导思想就是要实事求是。打工妹文化水平低，他们的目的就是打工挣钱，你跟他讲命运共同体，讲质量是企业的生命之类的说教，现实么？双星垮了与他们有什么关系？还可以找三星、四星
2、嘛。制鞋工艺有很多人为的东西，如果不让员工自己管理自己，再高级的微机也没办法。儒、道、佛是中国文化的源头，在老百姓心中影响很深。我们为什么不把优秀的传统文化利用起来呢？”汪海仔细分析后，找到了令很多企业管理专家惊愕不已的“法门”：在工厂里塑一尊大佛，并不断地告诫员工，“鞋子要被千千万万人穿在脚上，造鞋的工作是“良心活”，你做得怎样，佛看在眼里，记在心间，善有善报，恶有恶报，善恶报应，自有因果。”，“干好产品质量就是最大的积德行善”，如果一双鞋出了质量问题就是缺德！”,这个办法还真管用，一下子就把基层员工的心态和最高决策层的想法拉到一块儿了，企业担心的问题基本得到了有效控制：员工虔诚面佛，此后不
3、仅再没有发生过丢鞋事情，而且企业上下形成了强大的合力，每一个岗位都为保证产品质量竭尽全力，产品质量很有保障。在接受电视台采访时，汪海对此毫不讳言：“要不你让我怎么办？”今天，车间内鲜花盛开，生产区地板一尘不染，连锅炉工也穿着干净的白大褂来到位于革命老区沂蒙山的双星鲁中公司，大多数人不会相信，这里的工人98%是当地的农民，由他们生产的一流的鞋子正源源不断地运到国际市场。摘编自经济日报2003.9,类似的“典故”多得是。海南航空董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。,湘财证券
4、则在公司里建设了易学博物馆，八卦、天象成为令大家心灵相通的语言。沈阳的东宇集团高举旗帜学GE，可以说是把GE奉作自己的“神明”，让员工思GE所思，为GE所为，“全员学GE”要天天讲，日日学，以达到思想和行动上的自觉统一。还有很多企业，干脆就把企业老总的“语录”当作“圣经”，每天集体念诵，久而久之，也就成了习惯。,一、什么是组织文化,文化是风俗、习惯特别是舆论（卢梭）。文化是一系列规范或准则。当社会成员按照它行动时，所产生的行为应限于社会成员认为合适和可接受的变动范围内。（哈维兰）传统和气氛构成一个企业的文化。同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议
5、和行为的规范。管理人员以身作则，把这些规范灌输给员工，再一代一代传下去。（威廉.大内)“企业文化”通常是指一个企业的各个部门，至少是企业高层管理管理者所共同拥有的企业价值观和经营实践。(约翰.科特),组织文化（organization culture）是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范，它使组织独具特色，区别于其他组织。这种共同的价值观体系和行为规范实际上突出地表现为组织所重视的一系列关键特征。组织文化一旦形成，就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外，并强烈地影响着组织和组织成员的行为。,组织文化有广义与狭义之分,就广义而言，组织文化是组织中物质文化和精神文化的总
6、和，包括了硬文化和软文化两类。硬文化的主体是物，是指组织的物质状态、组织技术水平和效益水平等；组织软文化是指在其发展过程中形成的、具有本组织特色的思想、意识、观念等意识形态和行为模式，以及与之相适应的组织结构和组织制度，组织软文化的主体是人。从狭义上讲，组织文化是指组织所创造的精神财富，它包括组织传统、价值观、组织精神、道德规范、行为准则等，其中，价值观是组织文化的核心。,组织文化的内容结构 P104,核心层：精神文化组织哲学、组织价值观、组织道德、组织精神深层：制度文化组织制度和管理方式浅层：行为文化组织经营作风、人际关系、工作态度等表层：物质文化产品、服务、建筑、设备、技术、标志等,组织文
7、化的要素 P106,组织文化作为一种文化意识，渗透于组织管理各个部分、各个部门和全部过程，最主要表现在六个要素：组织哲学组织的价值观组织精神组织道德组织制度组织的形象,1.组织哲学,组织哲学是指组织在其进行实践活动中，通过对世界观和方法论的概括性研究和总结，所揭示的组织本质及其辩证发展的观念体系，是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学必须包括一些共同的观念，集体主义观念、主人翁观念等。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的发展方向。从西方组织管理历史的角度看，组织哲学经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。海尔的“狮鹿哲学”、“企业四季论”。如果以
8、弱肉强食的丛林规则作为组织哲学，那么就会认为组织内部职工收入悬殊是合理的。,2组织的价值观,组织的价值观是组织评价事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。组织价值观一旦成为固定的思维模式，就可以有效地协调、组合、规范、影响和调整组织的各项实践活动，对现实事物做出好坏优劣的衡量评判，或者肯定和否定的取舍选择。组织的价值观为组织成员提供一种共同的意识和认同感，可以持久地促使组织去追求某种价值目标。组织信奉什么样的价值观，就会产生什么样的经营作风和组织形象。优秀的组织都会注意塑造和完善其价值观，以不断适应环境变化和组织发展的需要。优秀的组织总会追求高尚的社会责任和卓越创新的信念。西点军校：责任
9、、荣誉、国家；,组织价值观受组织哲学影响。组织哲学不同，必然导致组织价值观念不同。例如，以物为本的组织哲学，就会形成一切以有利于物的发展为标准的评价体系；而以人为本的组织哲学，就形成一切以有利于人的自觉性发挥的评价体系。这种不同的评价体系直接导致组织管理行为的不同。前者重视通过硬性管理，迫使员工高效率工作；后者则重视通过文化的手段，激发员工的自觉性来提高工作效率。,3组织精神,组织精神来源于组织价值观，是组织规范化和信念化了的意识的表现，反映组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识。组织价值观及组织精神是员工努力工作的精神源泉，也是组织赖以生存和发展的精神支柱，对组织的成败兴衰起决定作用。组
10、织精神常以厂风、厂歌和口号等形式来激励和统一每个组织成员的意志。组织精神是更高层次的原动力。一家充满活力的企业的魅力取决于组织的精神，就像看待一个人也会重视个人精神一样。组织精神是企业家精神和员工精神的融合体，是企业的创新精神、学习精神、拼搏精神、勤奋精神、服务精神、追求精神的融合体。松下电器的“七精神”、TCL的企业精神,4组织的道德,组织道德是调整组织与社会、组织与组织、组织与员工、员工与员工之间关系的行为规范的总和。组织道德即组织行为规范。组织行为规范是行为规范表明了组织鼓励和提倡什么行为，制止和限制什么行为，对于组织成员的行为具有指导性和约束力，是人们在组织中工作与活动的行为标准和准则
11、。组织的行为规范是组织文化中实实在在的行为文化层面的内容。组织道德以舆论、传统习俗和信念来维持。,5组织制度,组织制度是组织文化在制度层面的表现，是在组织价值观指导下，由组织的规章制度、组织机构设计、管理工作程序、组织成员的行为标准等一系列组织活动与工作的标准所构成。组织制度建设是企业文化建设不可缺少的一部分。组织制度文化强调的是在组织活动中建立一种能够使广大员工的自觉性、能动性得以发挥的制度机制。,6组织形象,组织形象是社会公众和组织成员对组织的整体印象和总体评价。组织形象是组织产品、标示、服务、人员素质、经营作风以及公共关系等在社会公众中留下的具体印象。塑造成功的组织形象，有利于提高组织的
12、识别能力。成功的组织形象有利于提高组织的知名度和声誉，增强组织的凝聚力和竞争力，给组织成员以自豪感和自信心，并使组织产品产生更多的附加值。组织形象是组织文化的外貌，组织文化是组织形象的根本。海尔：真诚到永远；,二、文化对组织行为和组织变革的影响,约翰.科特教授从“可察觉性”和对“文化变革的对抗性”两个方面考察一个组织的文化特征。在较深的不易察觉的层面，文化代表着基本价值观念。这些价值观念是这个群体成员共有的，即使组织成员不断更新，文化也会得到延续和保持。在这一文化层次，企业文化改革难度极大。在较易察觉的层面，文化体现了企业的行为方式或经营风格。在这一意义上文化，虽然变革也很难，但没有基本价值观
13、念层面的变革那么艰难。企业文化对一个组织行为的影响主要表现为企业共有的基本价值观念作用与企业的行为方式。,企业文化,企业规范结构企业体制、经营计划和方针,企业领导艺术策划、贯彻企业形象和策略,企业面对的竞争及规范的市场环境,企业管理人员的行为,形成管理行为的四大要素,三、文化在组织中具有多种功能,它起着分界线作用它表达组织成员对组织的一种认同感它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑组织利益它有助于组织系统的稳定性文化作为一种意义形成和控制机制，能够塑造引导和员工的态度和行为,1.以人为中心2.重在领导 组织文化形成和发展与组织的创业者或领导者关系重大；没有企业家 就没有企业文化 有人说，企业文
14、化就是企业家文化。这话一些绝对，但点出了组织的领导人对组织文化形成和发展的重大影响。张瑞敏之于海尔；柳传志之于联想；陶建幸之于春兰；倪润峰之于长虹；蔡元培之于北大；梅贻琦之于清华,四、组织文化建设的原则,3.突出特色4.科学求实5.追求卓越6.努力创新,五、组织文化建设的主要途径,提出问题调查研究选择价值标准组织实施评估调整巩固发展,组织文化一旦建立。组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用并使其在发展中不断得到强化；在组织文化维系过程中，有三种因素起着特别重要的作用：,组织甄选 高层管理者的行为 社会化,组织创建者的经营理念,甄选标准,高层管理人员的行为,组织社会化程
15、度,组织文化,企业文化的形成、发展与维系方式,企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用；通过对新员工教育来了解本公司人员的行为；通过公司的故事和逸闻传说来提醒员工记住企业基本的价值观念和它们的内容；经理们的言传身教和表率作用；通过企业的庆典、仪式和重要活动反复讲述和表明企业重要的价值观念；对成功体现公司文化的员工的表扬，树立楷模；员工的相互交流特别是新老员工的交往和熟悉过程，是青年人接受企业文化的过程；最基本的过程就是凡是顺应企业文化规范者得到赞扬，而逆行者受到惩处。,阅读材料：如何正确理解企业文化,首先，企业文化也是一种管理思想和方法，是为了提高企业管理
16、水平，为实现企业的短期与长期目标服务。众所周知，管理很复杂，为什么呢？因为管理的对象主要是人，人是很复杂的，俗话说“人心隔肚皮”，有的人是滴水之恩、涌泉相报，但有的人则是恩将仇报，有的言必行、行必果，但有的人则是口蜜腹剑、心口不一。你一直器重、努力培养的干将，明天就可能不辞而别，跑到竞争对手那里，打你个措手不及。高明的企业管理者，必须具备高潮的领导技能，也就是把“人”管好。但怎么才能管好这么“复杂”的人呢？,要解决这个问题，要明白一个员工为什么想在一家公司工作，主要因素有两个：首先是感性因素，他感觉这家企业有前途，人际很好，氛围融洽，呆着舒服；其次是理性因素，他能在这家企业得到想得到的东西，包
17、括薪酬、福利、培训机会、发展空间等等。前者要靠企业文化、企业愿景这些软要素来激励和凝聚大家，后者就要靠人力资源管理，包括薪酬、考核、任免等制度和机制，让员工感觉在这里有前途，能够实现自己的个人目标和价值。,既然企业文化主要是用来凝聚人心、激发士气的，那么企业文化究竟是什么呢？如果说一个比较确切的定义就是：企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式，说起来简单，但真正领悟这句话的意思并且能够塑造优秀文化的企业，真是少之又少。,这个定义实际上包括三个层次：价值观、信念和行为方式。首先，价值观是企业文化中是相对稳定的要素，比如企业提倡“诚信、团队、合作、创新”，都是企业的一种价值观念，也就是企业
18、发展的最高指导原则，长期应该保持不变，除非企业经历了转型、重组等大的变革；其次，信念是支撑企业价值观的各种信条、观念，比如人才观、发展观、竞争观、营销观等，必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整，是企业发展与竞争策略的指导思想；很多企业的文化建设只是停留在这两个层面，但是却忽略了企业文化的最重要部分行为方式，行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分，一个企业真正的文化其实并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”，而是企业员工的行为方式，企业可以提倡“创新”，可真实的文化却是“小心驶得万年船”，企业可以提倡“团队”，可真实的文化却是“山头林立，各自为战”，可见如果
19、忽视了理念与行为的一致性，企业文化就成为了形而上的“摆设”。,很多时候大家对企业文化说的太多，但总抓不住关键，企业文化好像很有用，但又好像什么用都没有。是这样吗？很多企业对企业文化是又爱又恨，爱的是大家都在提企业文化，把企业文化奉若神灵，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱又看不到效果，于是开始恨那些“咨询顾问、专家学者”，认为企业文化“虚而不实”，只能说，不能做，因此把企业文化打入“冷宫”。企业文化建设能否摆脱“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬境地？这就需要在正确认识企业文化的基础上，正确对待企业文化。,首先，不要迷信企业文化。企业文化解决不了你产品销售的
20、问题，解决不了你人员流失的问题，也解决不了你财务紧张的问题？那我们为什么还要建设企业文化？很简单，因为企业文化能解决人的问题，尤其是观念的问题。“道不合不同与谋”，这是中国人的古话，也是企业文化建设的核心，没有相同的观念，企业只能分崩离析，无法形成合力。其次，不要糊弄员工。不要以为企业文化只是说给员工听的，不要以为企业文化只是展示企业形象用的，企业文化就是高层的做事风格，“上梁不正下梁歪”，高层以身作则是企业文化建设的关键，关系到企业文化的真实性和有效性。,再者，不要貌合神离。有些企业说的实一套，但做的是另外一套，心口不合，内外不一，这样的文化不但不能凝聚人心，反而会削弱领导权威，破坏企业氛围。最后，打造执行文化才是根本。企业文化离不开企业管理，管理与文化，本身就是对立统一的关系。文化讲求氛围和心理契约，管理则讲求制度和外部规范，但这两者必须有机融合，文化中有规范，规范中有文化，只有这样才能让企业文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁，管理离开文化的指导会沦落为赚钱工具。因此，把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程，这样才能形成执行文化。,
