《零缺陷管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《零缺陷管理.ppt（115页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,零缺陷管理 课程,版权所有2004.05,3A企管 岳华新,-学员教材-适合对象：中、高层干部,2,零缺陷管理 课程大纲,一 天 内 容,09:00-16:00,开场白：SARS管理与零缺陷管理一、企业为什么推行零缺陷管理？为什么发生突发事故？临时抱佛脚的根源是什么？企业存在的LOSS面面观 LOSS的发生原理二、零缺陷品质管理的概要顾客与零缺陷标准化与零缺陷管理三、零缺陷管理的方法论1.挑战ZD的基本策略 全员生产管理的TPM方法2.消灭缺陷的基本手段 全员清扫点检方法3.挑战ZD的最高境界 全员参与的6活动4.实现ZD的基本组织 全员小组化改造方法四、零缺陷管理的要点,3,一、为什么推
2、行零缺陷管理,4,SOS！SOS！。,5,海上遇难SOS！SOS！现场已被问题包围,现场瞬间停止或品质不良很多，突发故障也不停地发生。担当者为此而奔波，而小组各成员为此经常碰头、反复分析并找出对策 好不容易获得改善成功时，旁边的LINE又发生类似的问题，旁边LINE的担当者为此事而奔波并加班。为什么反复处理了问题而付出的努力却不能把故障根除呢？难道故障“0”，不良“0”真的实现不了吗？,紧急关头你会怎么办？,6,生产、品质管理的变革,INPUT,OUTPUT,PROCESS,以前,以后,7,假设就象如今一样自动化发达，对设备进行正确的运转，操作，维持，管理，并假设一向能发挥正常的技能水平的话，
3、机器就不会产生错误或误差，不良也就必然能够达到“0”化。但是，现实中有很多工厂里天天发生着很多的故障或不良。如果留意的话，这些现象画起来就象某个有意义的统计概率分布图一样。仔细分析各要因的关系的话，导致现象的要因，即设备的正确维持、管理没有做到位。在自动化的工厂里，从工程里输出的产品的品质，按现在统计性的考察几乎没有什么意义。与其在不良的现象方面下功夫，到不如对设备方面的因素进行逻辑、工学的研究，直到找出产生不良的要因，这比其它更加重要。,生产、品质管理的变革,8,“0”化思想：故障“0”、不良“0”能够解决一切。,所有企业是根据竞争原理生存着。站在变革时代前沿的我们，有必要从留恋自己过去的实
4、绩或和他企业竞争的意识之中脱离出来。我们不是生活在根据比较的相对数的世界里，而是挑战于把所有Loss“0”化的绝对数值的新世界里。在制造现场里就是向灾害“0”化，不良“0”化，故障“0”化挑战。如果达不到这些就无法实现JIT，FA，6等等。“0”化并不是一种可能性，而是一种必要性。这就是“0”化思想。如果一直把工程和设备彻底而又正确的操作并维持管理的话，故障会达到“0”化；故障达到“0”化的话，不良就会达“0”化；故障达到“0”化、不良达到“0”化的话，灾害也会达到“0”化；灾害达到“0”化、故障达到“0”化、不良达到“0”化的话，浪费也就“0”化，生产性自然会向上。,9,人们常常认为,可信度
5、达到95%或99%就充分满足要求，但对充分程度，列举下列99%代表的实际情况（统计事实）,零缺陷管理的必要性,现在您还要准备去机场或者想吃药吗？要进行手术，99%能够充分满足吗？,讨论：管理到99%是否合理？,10,企业存在的LOSS面面观,11,所有的Miss都会给现场带来影响,制造部门是使用现有的设备来完成现有的物品（现物）。为了不给生产带来影响保全部门就把制造部门使用着的设备维持管理起来,当然有些部门提供不确切的情报影响直接部门生产，时常导致现场混乱不堪。,营业部门的Miss生产管理部门的Miss 采购买部门的Miss 物流部门的Miss 产品设计部门的Miss 生产技术部门的Miss
6、保全部门的Miss,12,比起管理部门，制造部门的操作者或保全人员自己发生Miss的更多。,LOSS可分：LOSS与 LOSS 设备的故障、准备交换、瞬间停止、速度低下等时间的损失和产品的不良、利用率数值等的物量的损失统称为Loss。这样的Loss分两种，一种是从故障或不合理开始导致设备工具的机能停止，而不能生产（也称机能停止型故障）的Loss，另一种是虽然没有停止但是因设备、器工具的技能机能低下而无法发挥本来的性能（也称机能低下型故障）而发生的Loss。其中品质上的Loss是指出现不能满足规定的品质的不合格品，需要进行修理，要不进行废弃处理而发生的Loss。这种时间和物量双重损失是损失中最大
7、的Loss。,现场充满着哪些Loss？,13,从人的认识方面可以把Loss分成2类。一类是大家都认识的Loss。这些谁都知道是Loss，这种体现在表面的Loss叫做现在Loss。另一类，在技术上是知道有Loss，但不关心，没有问题意识，把Loss不当作Loss的情况存在。如此被隐藏的Loss，不被认为是Loss的Loss叫做潜在Loss。因产品卡住而导致设备的停止或空转，感应器发现异常或错误动作而设备自动停止。操作者明知这样还坚持作业，或者复位后重新开始操作，也觉得没什么，根本就想不到频繁发生的瞬间停止导致的微小的Loss要是以工厂全体来合计就是个巨大的Loss。大部分的人刚刚入社分配到工厂时
8、就一直在很多Loss的包围中工作着。开始的时候是因为经验的不足，而经过很长的岁月成为了能手之后就会因受到习惯的影响而感觉不到有Loss。这不仅在制造部，在每个部门都经常出现。,14,4M 6大浪费=24大LOSS,4M,6大浪费,Machine(Loss),Material(loss),Man(loss),Method(loss),计划保全浪费生产调整浪费设备故障浪费准备调整浪费速度低下浪费空转暂停浪费,不良修理浪费再加工浪费降级浪费废品浪费能源浪费库存浪费,未充分用人浪费人员过多浪费管理者浪费能力未开发浪费技能的浪费附加工时浪费,生产计划浪费工程管理浪费品质管理浪费设计浪费成本浪费其他管理浪
9、费,怎样把握LOSS,15,(13)測定調整Loss,价值运转时间,纯工作工时,有效工时,负荷工时,负荷时间,运转时间,纯运转时间,投入工时,投入时间(日历),计划停止,(8)SD Loss,(1)故障Loss,(2)准备调整Loss,(3)更换品种Loss,(4)初期效率Loss,其他停止Loss,(5)空转瞬间停止Loss,(6)速度低下Loss,计划停止,性能Loss,不良Loss,价值工时(生产量,工时),(9)管理Loss,(10)動作Loss,有效ENERGY,品重量,良品数量,投入ENERGY,材料投入(数量、重量),(7)不良修理Loss,不良Loss,初期效率Loss,CUT
10、 Loss,收缩Loss,添加Loss,(14)效率Loss,(12)物流Loss,(11)編制Loss,(15)Energy Loss,(16)模具/器工具Loss,单位成本的效率化,阻碍单位成本效率化的3大LOSS,每人(工时)的良品生产数,每小时的良品生产数,等待指示的Loss,等待材料Loss,设备停止Loss,设备性能Loss,方法顺序Loss,技能/士气Loss,编制Loss,自动化转换Loss,初期效率Loss,超负荷Loss,散热Loss,阻碍人的效率化的5大LOSS,工时,经过时间,阻碍设备效率的8大LOSS,清扫检查,等待指示,等待材料,等待工作,等待确认品质,(调整测定)
11、,作业Loss工时,編制Loss工时,差错Loss工时,停止Loss,经营生产16大LOSS,16,综合生产效率=人的效率 设备综合效率 材料效率 Energy效率人的效率=运转效率 编制效率 价值效率运转效率=(纯工作工时/负荷工时)100编制效率=(有效工时/纯工作工时)100价值效率=(价值工时/有效工时)100设备综合效率=时间运转率 性能运转率 良品率时间运转率=(负荷时间-停止时间)/负荷时间 100性能运转率=(理论 Cycle time 加工数量)/运转时间 100良品率=(加工数量-不良数量)/加工数量 100材料效率=(良品数(数量、重量)/(投入材料(数量、重量)100E
12、nergy效率=(有效Energy/投入Energy)100,综合生产效率的计算公式,17,8大浪费和生产综合效率的关系,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率=100(例)良品率=100=98%,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率0.854 0.488 0.98 100=40.84(%),工 厂,故 障,准备、交换、调整,速 度 低 下,空 转、暂 停,修 理再 加 工,废 弃,计 划 保 全,生 产 调 整,8 大 浪 费,时间运转率=100(例)时间运转率=100=85.4%,日.历 时间-,日.历 时间,性能运转率=100(例)性能运转率=100=48.8%,加工数量,-,数量
13、,400,个,-8,个,400,个,18,生产综合效率的计算方法,A:旧的作业=60分8小时=480分B:旧的计划休息时间(生产计划上的休息时间,为计划保全的休息时间,其他 的管理上的休息时间)=20分C:旧的负荷时间=AB=460分D:旧的停止浪费时间(故障20分,准备作业20分,调整10分)=50分E:旧的运转时间=A(BD)=410分G:旧的加工数量=400个H:良品率 98%I:理论(或标准)INDEX=0.5分/个J:实际 INDEX=0.8分/个F:实际加工时间=JG=0.8400T:时间运转率 E/A100=410/480100=85.4%M:速度运转率 I/J100=0.5/0
14、.8100=62.5%N:微波运转率 F/E100=(0.8400)/410100=78.1%L:性能运转率=MN100=0.6250.781100=48.8%生产综合效率=TLH100=0.8540.4880.98100=40.84%,19,急性浪费和慢性浪费,20,极限值,综合效率,95%,80%,0,时间,一般企业和优秀企业的出发点,21,缺陷的组合 LOSS浪费的原因结构,缺陷,缺陷,缺陷,缺陷,缺陷,缺陷,缺陷,发生 Loss的原因,22,大缺陷,中缺陷,微缺陷,缺陷根据对结果影响的分类,23,缺陷是不断生长的,微 缺 陷,无视.放置,成 长,集 积,相 乘 作 用,=,程度上似有非
15、有,对结果影响极微的缺陷,=,法则,=,诱发其他原因 与其他原因复合 与其他原因产生 连锁反应,慢性浪费,1,2 9,3 0 0,微缺陷,24,设备的缺陷是从微缺陷成长为大缺陷的。换句话说，设备经常从机能低下型故障发展为机能停止型故障的。其寿命则慢慢缩短，最后变成无法使用。,这里指的设备有形固定资产的统称。,设备故障的原因,25,事实上，故障是因构成设备的部品的劣化而发生的。劣化可分为自然劣化和强制劣化。即使对设备进行了正确的设计、制作、运转、维持、管理，经过时间的流逝，也会由于构成部品固有的劣化特性而产生劣化，这叫做自然劣化，这时的寿命叫做固有寿命。另外，由于人的某种行为更快地强制性地对设备
16、引起劣化的情况也存在，这种劣化叫做强制劣化。也有某种特定部品有超负荷的设计。清扫、加油、紧固做的不正确。虽然做了一点但是因为知识的欠缺，效果反而更差。这种因人没有遵守使用条件而产生的劣化叫做强制劣化。毫无疑问，在工厂里发生故障的大部分都是强制劣化的缘故。,故障的最新定义是什么？因此故障的根本原因是人造成的。,设备故障的原因,26,设备零缺陷管理的3步曲,原 因,设 计 不 良操 作 不 良施 工 不 良,运 转 不 良操 作 不 良点 检 不 良,设 备 寿 命修 理 不 良诊 断 不 良,对 策,制造不发生故障的设备彻底验收试运转设备,正确的运转操作正确的机器检查,延长机器寿命提高保全信赖性
17、,故障率,垂直稼动,曲线,0目标,偶发故障,年数,劣化故障,初期故障,活 动,M P 活 动,自主管理活动,预防保全活动改良保全活动预知保全活动,责 任,计 划 部 门设 计 部 门工 事 部 门,运 转 部 门,保 全 部 门,综合的PM,TPM,27,二、零缺陷品质管理的概要,28,内 部 顾 客,我,中 间 顾 客,最 终 顾 客,Output,Output,Output,Input,我的顾客是谁？,29,继续购买,固定顾客,好的形象,增加新顾客,增加销售,不购买,失去顾客,坏的形象,失去潜在顾客,减少销售,顾客满足的重要性,30,为满足顾客，首先要知道顾客期望的东西。,全体讨论：把自己
18、当作消费者（最终顾客），在下面记下购买商品时最重要的考虑内容。,GB定义：一组固有特性满足要求的程度。,顾客期望什么？,31,随着最近顾客意识水准的提高，以前世界性的以生产者为中心的品质管理正在向以顾客为中心的品质管理 转变。所以在市场上长期保持优势的秘诀，可认为是提供满足顾客期待的品质。因为最终选择产品的是顾客，我们回应顾客这些要求：最终提供顾客满足/顾客感动的品质。顾客评价我们品质的标准（QCDTRS）Q（Quality）：为防止顾客使用符合性（特性、外观、信赖性）不出现问题，提供优质产品。C（Cost）：顾客满意价格和支付条件（顾客接收产品后支付期间以及支付方式。D（delivery）：
19、指顾客提出变更交货期时对变更要求的随机应变能力（Flexibility）以及定货到交货期间（Lead time）对应力。T（Technology）：为确保竞争优势，确保先进设计技术和制造技术。R（Response）：帮助顾客的思想和提供迅速的服务。S（Service）：是以得到顾客信赖为前题，为确保达成目标所必要收益的活动。,奶奶的饭,顾客期望的品质,32,GB/T19000-ISO9000：2000版标准：品质管理在品质方面指挥和控制组织协调的活动。包括：制定品质方针、品质目标、品质策划、品质控制、品质保证和品质改进。全面品质管理TQM（Total Quality Management）是指
20、以品质为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关受益而达到长期成功的一种管理途径。1961年美国通用电气A.V.Feigenbaum首先提出。,品质管理的概念,33,我的品质管理水平想一想我的品质管理水平程度。作业前标准确认了没有？知不知道需要管理的项目？变更事项知道吗？LOT没有混淆记录正确？作业的制品是不是完备？作业尽心了没有？事后工序（顾客）有没有不满？按标准、正确遵守了吗？,品质管理的发展过程工业时代前，操作者的品质管理。工业化时代，品质检验(Quality Check)阶段20世纪初。统计品质控制(Statistical Qual
21、ity Control)阶段1924 全面品质管理(Total Quality Control)1960中国1978,34,品质制造人员4习惯现场实践-爱惜自己的工作-要有积极的思想-先实践小的与自己斗争-改变命运-坚持学习-确定更高的目标组成工作组-关心同事-消除部门间隔核-遵守基本和标准用品质答谢顾客-实现顾客满足-用品质挑战世界第一,35,下列内容是为了解大家对品质的认识。对则O，错则X。,品质自我诊断的检查表,36,品 质 控 制 和 品 质 改 善,时 间,极限值,.为降低原来的 水平而作的复 原性的对策,.为降到极限 状态而作的 革新性对策,不良率,品质改善过程,37,品质改善 查
22、找隐藏的金矿,制造中的散布产生一个“隐藏的工厂”增加成本-损失生产量,工程中每个缺陷都必须被发现，修理和返回。每个缺陷都花费时间金钱。,检查或检验后的良品率,亏 损(废 品),再作业,不合格,操作,输入,检查,最终良品率,合格,90%顾客品质,品质改善的意义确保最高的投资收益率；减少不良；提高竞争力。,38,原因,结果,结果,原因,品质：工程的结果(即结果和原因关系)。,工程：由4M构成的原因的集合。,人（Man)设备(Machine)材料(Material)方法(Method),品质 与 工程 的关系,39,问题是？,目标水 平 现状,现状：现在的模样 未预料到的结果 现在怎么样 目标：所希
23、望的状况 期待的结果 怎样才好（应可以测定）,没有目标就没有问题！,问题与问题意识问题是怎么来的？,40,问题和问题意识的练习 问题的概念？想一想业务上遇到的问题。我的问题：我们的问题：,例）不良率目标值2%，实际值为8%则，6%的不良率差值是出现的问题把问题，不能看成问题也属于一种问题问题到处都有，没有问题说明没有真正掌握目标或是现象。明确了期望形象就等于明确目标和现象。,41,问题与问题点的分析练习 问题点在问题原因当中。例）下雨的星期天晚上10点钟，在弯曲路面上驾驶车辆的司机A忽视施工状况和标牌，开快车出了事故。当时的问题是？问题点是？原因是？问题点可能很多,在原因当中区分能够改善和不能
24、够改善因素，请把“能够改善的因素”在下面列出来。,42,在品质管理方面问题的种类：2种,防止再次发生型问题 已发生，防止再次发生的问题。（问题）工程 检验 追查原因例：顾客投诉不良 在制造方面惯性地发生的不良 在检验当中发生的不良,事先抑制型问题 预测到会发生，所以需要事先抑制的问题。（问题）准备 工程 探索例：换机型时的课题 在试验时发生的不良 在不同气候下使用的产品,品质管理问题如何分类？,43,第一：对解决问题排出计划（P）根据5W1H第二：根据计划实施（D）第三：在期限内对计划中的目标和实施结果进行比较（C）第四：预测会有满意结果继续进行（A）不能预测时进行轨道修正,解决问题思考方法：
25、按照 P D C A管理循环来做。,44,品质控制,品 质 控 制 和 品 质 改 善,品质控制,45,最佳状态的思考方法,绝对必要的,有就更好的,追求最佳状态,在设备保全时,在重点改善时,必要条件,发现缺陷的联想法,充分条件,最佳状态,不经常以比原有的更多就更佳的眼睛接近,缺陷是不会被发现的,特别需要追求最佳状态的联想法,人们都很重视,人们往往忽视,46,故障零化的原则,把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来，可 以 防患于未然!,潜在缺陷,“故障”是冰山的一角,-污垢,污染,原料附着-磨损,震动,松弛,裸露-腐蚀,变形,痕迹,滑伤-发热,波动,异常音等,故障,潜在缺陷又可分哪2类？,47,
26、故障零化的五条对策,运 转 部 门,保 全 部 门,（自主管理）,（专业保全）,48,不良0化的对策,MP设计初期流动管理,设计不出故障不出 不良的设备 垂直运转设计制造容易的产品,培养驾驭设备制品作业的人,提高 改善力,LOSS现在化复原追求理想状态排除微缺陷调整的调节化技能解释,提高原因分析力,理性思考的习惯PM 分析QC 手法IE 技法,自主保全7STEP,发现劣化的活动测定劣化的活动劣化复原的活动防止劣化的活动,故障/不良的预防,预知和事前对策,设备诊断技术状态监视保全定期点检整备,不良 0化 的实现与 维持,(技术方面的课题),(管理方面的课题),49,挑战不良0化的事例,以下是N电
27、机不良0化实现的某公司的事例 连续6个月不良为0（S工厂N电机的情况）进行的活动内容：1.设定100%良品生产目标 成为车间全员的主题 2.按目标展开100%良品生产 车间全体协议（要求事项）（违反）产品要求规格 发生不良,规定事项和实施项目,按规定作业,分析不良原因,制订作业单,遵守规则,全体约定事项,协议事项,50,零缺陷品质管理的基本思考方式,生产量,良品,不良品,大部分是良品,验证良品条件的再现性理想生产能够实现,？维持4M条件的改善与结构是什么？4M条件与品质不良的现象的关系怎样？,构筑明确的良品条件与再现性验证系统,实现100%良品的理想生产,51,制造现场生产的产品大部分是良品，
28、如果大部分是不良的话，经营就无法进行。所谓不良品？所以如果大部分占有的良品的制造条件一个不剩的找到，并且良品条件的完全再现性的验证管理系统能构筑的话，就一定能够实现100%的良品生产。本活动展开最重要的是必须树立“不良0化并非绝对不可能！而是一定能达成！”的信念，坚定有韧性地探索良品条件。,零缺陷品质管理的基本思考方式,52,改善不能仅靠技术员，应以现场全员为中心来组织开展。先明确原理原则，后找出良品生产条件。设备基本条件和加工条件的整备是基本活动。品质改善的基本方法是复原，应首先改善减少大的不良。要重视并优先推行长期行之有效的经验、方法。任何分析方法都不是万能的，不到万不得已就不要用。为避免
29、人员过失，要建立人员最少化的 瞬间不良0化是谁都可以实现的，要构筑长期维持不良0管理的再现性保证系统。,零缺陷品质管理的处方,53,活动,Maintenance,ZD活动,一般活动,新维持,新维持复原,ZD革新活动的特色,Effect,Time,“维持”,Gap,“维持”,差距,“维持”,Improvement,Start 1,Start 2,Start 3,创新,54,分四个阶段P、D、C、A，八个步骤：明确问题（选定课题）；掌握现状（现象把握）；分析问题原因；针对主要原因，采取解决的措施；为什么要制定这个措施？达到什么目标？在何处执行？由谁负责完成？什么时间完成？怎样执行？执行，按措施计划
30、的要求去做；确认效果，把执行结果与要求达到的目标进行对比；事后管理及标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；今后计划，把没有解决或新出现问题转入下PDCA循环中解决。通常，七种工具是指在品质管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、分层法和检查表等。,品质问题解决的步骤,55,防止再发型解决问题法（QC问题解决方法）一阶段：选定项目二阶段：把握现象 三阶段：设定目标 四阶段：分析五阶段：树立对策六阶段：把握效果七阶段：标准化,事先抑制型解决问题法 拿出理想的状况，与现状的差距会非常明确（提示理想状况的人是上层 领导）一阶段：选定对象二阶段：明确目的和目标三阶段：找出方案四阶
31、段：检讨适合性五阶段：编制实施方案六阶段：编制实施计划并实施七阶段：标准化,56,解决问题经常依赖的工具,营业、A/S,开发、设计,制造,现在的问题,潜在的问题,制造,技术、设计,营业、A/S,品质管理领域,与解决问题类型的关系,2种问题,3个领域,57,范例：非常紧密,紧密,普通,解决问题经常依赖的工具,58,1.帕累托图 从许多问题点中找出重点问题。,2.鱼骨图（因果图）把所有原因找出来进行整理。,方法,作业者,设备,59,3.图表：把具体数据可视化,推移图 目标饼状图,柱状图条形图,60,4.检查表：收集数据简单，并逐一检验。,61,5.直方图：把握分布的状况或与规格对比。,62,6.散
32、点图：把握对称的 2组数据的关系。,7.控制图（管理图）：调查工程状态的安定与否。,63,可视化管理（例）：书架,傻瓜系统（例）：石油 锅炉,64,参考SQC可视化事例请稍等,65,标准化与零缺陷管理,66,事例1，插座/用电单位,世界各地生产相同,事例2，货币的基准,100元1000元的基准？,为什么需要标准？,67,是谁的责任？,你的想法是？,事例3 汽车事故,68,2.什么是标准化？,制定标准并遵守的活动 合理制定标准并活用的组织性行为,1.什么是标准？,设定的基准 为人与人之间的方便、效率和安全的约定,标准和标准化,69,1.关于物品的成分,特性,形态(制品、原材的品名、规格标记)2.
33、关于制造过程或实验方法 3.关于交易和为产业活动必要的沟通,标准的种类,70,1.品质稳定的确保 影响品质稳定的因素是偏差（散布）。偏差（散布）的原因可在4M里查找。通过正确的标准重复的4M变化 提高量产品质（提高同一作业重复能力）,2.技术积累的成果 反映出成功和失败的技术/管理记录。坚持不懈地更新标准，积累（技术诀窍）Know How,3.预防事故 通过对同一作业的重复，利用消除变化方法预防事故。事前充分检讨，列出预料中失误因素，起到检查表的作用。要求全部相关者，以事前熟知的方法预防事故。,标准的目的,71,标准化结果,技术追踪,稳定的高效率,生产性向上,标准化,零缺陷（低成本）,技术力向
34、上,标准遵守,Money,获得高利益,72,1.问题解决的结果必须做标准.-Data标准-工序标准(顺序，方法.)-系统标准（相互间联系)2.以 为主，制作的内容要具体，客观.3.标准制定改正时，必须通知关联部门，教育并遵守.4.自觉的点检活动来维持标准遵守和最佳标准状态.5.问题发生时，必须将标准检讨结果反映到标准.,标准化 5大原则,73,标准化顺序(技术标准),选定最佳方法,问题,市场,内部,改善,实施,管理,新技术,高技术,-提高水准-散布减少,DO CHECK PLAN ACTION,74,三、零缺陷管理的方法论,75,.挑战ZD的基本策略全员生产管理的TPM方法,76,TPM VI
35、SION,以全体员工的工作热情和全员参与的TPM活动来创出最佳的实践，通过体制改善确保企业竞争力，最终实现世界最佳公司。,满足顾客,世界最佳公司,Zero Defect,创出成果,员工的热情(Me First),改革意识,消灭浪费,培养人才,TPM:Total Productive Management,BestPractice,COSTAnalysis,TFT活动,增大OUTPUT,INPUT节减,BEST 最佳的Fixed Assets固定资产Efficiency升值,BEST 最高的YIELD产量,BEST 最好的 Production产品,77,严格要求品质 要求Yield的提高 顾客
36、的多样要求 因设备故障而发生的不良,要求设备效率最大化 维持、管理费用的合理化 确保自身的技术力量 提高制造Yield,国际市场恶化 产品CYCLE缩短 销售价格跌落,外部环境,内部竞争力不足 流动性资金不足 人才管理不足 没有企业文化 技术力量不足,内部环境,品质角度,COST 角度,内部的角度,环境的角度,TPM:为实现最高的生产SYSTEM 追求免疫企业体质，依据全员参与小组活动达成LOSS“0”,Q,C,P,D,TPM引进背景,78,海信苦炼TPM基本功,TPM学习热潮,79,TPM(Total Productive Maintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新运动，全面创
37、新管理（工具）,TotalProductiveMaintenance,Total Productive Management全面生产经营,TPM,Total Perfect Manufacturing全面理想生产,Total Plant Management全面工厂管理创新,TPM理论的兴起,80,T P M 概 念,Total Productive Maintenance全员生产保全，也叫全面生产管理（TPM是现场管理方法）,最大限度提高生产效率为目标以“5S活动”为基础从总经理到一线员工的全体成员为主体以相互连接的小组活动形式以设备及物流为切入点进行思考创造整合有机的生产体系,81,第部分
38、,第I部分,阶段 I 阶段,自主管理,安全环境,重点改善,专业保全,初期管理,教育训练,品质保全,事务效率,5 S 活 动,生产LOSS,效率LOSS,设备LOSS,技术LOSS,教育LOSS,品质LOSS,业务LOSS,安全LOSS,TPM 8大支柱活动,82,TPM活动的3要素,-板（现况板、活动板、信息传递窗）-硬件软件的方法论-物（现场、现物、现象）-实事求是的三现主义-人（从工人到最高经营者）-以人为本的三者主义,83,TPM加工原理,企业生产过程 革新,84,TPM的理念,85,推进TPM的目标及成果事例,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮
39、怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,86,TPM导入的12阶段,区 分,阶 段,要 点,导入实施阶段,导入准备阶段,开始导入,1.最高经营者的TPM导入决议宣言,全公司会议中宣誓、刊登在内刊,2.TPM导入教育和实践活动,阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组),3.成立TPM
40、推进组织,委员会,专门分科委员会,事务局,模范小组,4.TPM的基本方针和目标设定,学习交流和预测目标效果,5.制作TPM 推进计划,从导入准备至落实阶段,6.TPM KICK-OFF,邀请关系单位，协助单位,7.构筑生产部门效率化体制,追求生产部门效率化极限,8.构筑MP 设计及初期流动管理体制,开发容易制造的产品，制作容易使用的设备,9.构筑品质保全体制,不出现不良的条件设定及其维持管理,10.构筑管理间接部门的效率化体制,生产支援、本部门的效率化、设备的效率化,11.构筑安全、卫生和环境管理体制,构筑 灾害“0”、公害“0”体制,12.TPM 完全实施和提高水准,挑战 World Bes
41、t 水平,7.1 重点改善,7.2 自主管理,7.3 专业保全,7.4 教育训练,落实阶段,87,自主管理TPM的7个阶段,1 STEP-初期清扫 2 STEP-发生源及困难部位对策 3 STEP-制订准基准书 4 STEP-总点检 5 STEP-自主点检 6 STEP-工程品质保证 7 STEP-自主管理,88,.消灭缺陷的基本手段全员清扫点检方法,89,目的直接接触设备来彻底去除污垢，使潜在缺陷显形并彻底消除。能够用眼睛发现,判断不合理(能够进行检查,并判断异常与否)。设备方面人的方面目标彻底去除影响或阻碍设备或产品机能的一切潜在微缺陷，即微缺陷0化。,什么是全员参与的初期清扫活动？,除去
42、灰尘污染,以使潜在缺陷明显化。对劣化、不合理进行复原。使设备容易得到检查。,通过做清扫来熟悉小组活动。班长圈长学习领导艺术。通过五官和接触来提高对设备的好奇心。体会“清扫是检查”。,90,那么清扫如何做？如何能消除影响因素？如何消除潜在因素？潜在因素在哪里？,91,使潜在缺陷显形的基本手段初期清扫,92,清 扫 是 点 检,彻 底 清 扫,通 过 清 扫,排除脏物,废物,接触设备的各部位,排除强制劣化,引起问题之前确立对策并实施,反复检查变化症状,随 着 接 触,发现各部位不合理(发热,震动,异音等),.指的是微缺陷(生锈,痕迹,摆动,变形).发现基本条件不具备(螺丝松动,润滑不足,脏)的情况
43、.发现困难部位(清扫,擦油,缩紧,操作).发现灰尘污染发生源(灰尘,污染,玻璃粉等发生部位).发现品质不良源(异物质混入等).发现不必要的物品和不用的物品,93,.挑战ZD的最高境界全员参与的6活动,94,6的定义,6品质是与CP 2.0或Zero Defect相同的概念即100万单位的产品或服务里只允许存在3.4个缺陷，意味着接近完美无缺陷的品质。这是把产品设计，制造及服务的品质散布最小化使规格上限和规格下限距品质中心只有6的距离，所以称其为6品质,95,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,水准,PPM,PROCESS能力,每百万单位的缺陷数(DPM
44、O),Six Sigma 测定,69.1%,93.32%,99.379%,99.9767%,99.99966%,%Non-Defective,96,实际的例子,99.379%Good（4）,99.99966%Good（6）,邮政系统 邮件丢失/小时 7 个邮件丢失/小时航空系统 起着落事故/日 1起着落事故/5年医疗事业 件开错的处方/年 68件开错的处方/年,97,6 Sigma整体方法,实际问题,98,6 Sigma推进阶段,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,特征:1.Project Tracking（跟踪）2.必要 Resource(资源)检讨
45、 3.适度技术支援(经验,技术,经营),Project 定义范围决定Team 编制6 Sigma 教育,层别分析运用统计性方法,Process 效果验证Project 目标达成Control System 树立财务成果的计算,CTQ 展开M.Plan 树立现品质水准测定 Gage R&R,选定对策方案最优先解决方案实施计划树立相关人员会议,99,零缺陷管理的其它手段,TPI工具,TPI的含义,Total:把所有活动的箭头合起来 Productivity:使生产的力量有效的扩展 Innovation:经营管理技术的革新,TPI的特点,把“Top-Down”,“重点主义”的姿态作为基本 各部门活动
46、与经营目标挂钩，并明确如何对目标达成作出贡献 有效的构筑具有热情、活力的实施体制 为切实、有效的实施企业本身为提高生产性的课题，对具体目标 达成和效率基准进行提示,100,Zero Defect,101,TPI的整体体系图,经营战略目标,综合生产性=,产量（P）*品质（Q）,成本（C）*交货期（D）,业绩目标,获得顾客满意,经营者事业构想,经营课题（实现盈利事业）,达成目标,展开成个别目标,产量,品质,成本,交货期,销售额,生产能力,品质系数,清洁度,材料费,加工费,L/T缩减,遵守交货期,个别目标/贡献率,实施成果,中期战略目标,重点课题,严密性,102,零缺陷管理的基石5S活动,参考事例请
47、稍等,103,.实现ZD的基本组织全员小组化改造,104,小组活动战略,心旷神怡的公司生活,自我满足,自我实现,同心协力 活动,愉快地会合,坦率地对话,不断地改善,组织,人,业务,爱心小组,改善提案,TPM,QC7种工具、管理图、IE、VE、CPK、SPC、TPI、TPM、新QC7种工具、安全等,创造新文化,基本精神,3基本,实践手段,105,小组活动,业务,为企业,为员工,小组活动的目的,106,自由奔放地提看法（无限）借题发挥地联想（优化）多多益善地提意见（量多）严禁批评与自我批评（禁批）,BRAIN STORMING 4 PRINCIPLES集思广益 4原则,107,WHATWHYWHO
48、WHEREWHENWHOW（TO DO）HH,零缺陷管理的6W3H法,108,四、零缺陷管理的要点,109,预防哲学 思想(Preventive Management)“0”化目标 思想(Zero Defect)全员参与 思想(Total Activity),零缺陷管理的基本思想,110,零缺陷管理的基本原则,第一原则：目的展开的原则。第二原则：目标（应有的状态）追求的原则。第三原则：问题解决的原则。第四原则：全员参与的原则。第五原则：持续推进的原则。,111,ZD管理创新的方向,112,ZD管理创新的注意事项,113,TOP（诊断）,员工（现场改善）,（创造条件）推进者,激励,成果发表,支援
49、指导,请示委托,提示方向,报告,在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量(Impowerment)。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。2)可以获得与现场员工直接对话的机会。3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。,根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反馈。1)继续研究开发适合实际的革新工具。2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。3)对于现场的新情况和课题进
50、行指导、支援。,对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、炫耀，增强自信感。1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。,零缺陷管理的全员参与SYSTEM,114,零缺陷管理的主体,人,止,企 业=+,企=？+？,业(务)=事(JOB)+人(努力,技能,知识,经验),115,1.同盟者（%）2.拥护者（%）3.跟随者（%）4.反对者（%）5.抵抗者（%）,思考题：请统计你所在部门组织的支持率情况？公司里四种人的比例情况？如何转变为你需要的人？,你会怎样做呢？设计表格统计？画图分析？,
