思捷达好家庭—家庭薪酬体系宣讲稿（1稿）050727.ppt

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1、好家庭基于战略和文化的薪酬体系,（二五年七月深圳）,深圳市思捷达企业管理咨询有限公司,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定各部分人员工资确定任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录,职业化行为能力证价体系：1、划分职位、职种、职级 2、确定各类、各级任职（晋升）标准 3、建立在任职资格基础上的职位说明书,人力资源规划（年度规划）1、分析未来人力资源供求关系（数量、结构、素质）2、确定人力资源补充、调整、素质提升方案,素质评价体系 1、确定业绩与员工素质匹配关系2、提出战略性改善路径,培训体系：1、依椐人力资源战略设计培训体系2、结合职业发

2、展制定员工培训计划,薪酬体系：1、制定价值分配的基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式,考核体系：1、确定各中心、各部门指标 2、制定考核制度（方式、方法及运用）,选 用育 留,人力资本增值职业发展能力提升做好工作,招聘管理,调配管理,考核管理,薪酬管理,培训管理,晋升管理,素质能力测评,薪酬体系的在人力资源体系中位势,薪酬战略是公司总体战略的组成部分,企业目标及战略,人力资源战略,薪酬战略,薪酬体系,员工的态度和行为,竞争优势,社会环境竞争环境法律环境,我们经营什么及如何在经营中获胜？,人力资源对我们取胜有何作用？,整体薪酬制度如何帮助我们取胜？,薪酬战略的中心是以一系列薪酬

3、选择帮助企业赢得并保持竞争优势。,薪酬战略,1、支持好家庭战略及核心价值观2、能持续地吸纳和保留行业内专业人才、高级管理人才，形成创业机制，支持“从一颗大树发育成一遍森林”的人才战略3、对销售和利润增长予以鼓励和回报4、建立公平合理的价值评价与分配体系，促使员工关注价值创造,反映关键结果领域（KRA)体现岗位价值，而不是职务,薪酬目标,薪酬政策,内部一致性,外部竞争力,员工贡献,薪酬管理,薪酬的竞争性策略长中短期激励领先策略,以个人绩效/部门（团队）绩效为基础 强调整体目标的实现,在政策的原则下，保持评价和实施的可操作性增加奖励的透明度,人力资源价值理论是实现高绩效组织的内在机制的基础,价值理

4、论的内涵：激励机制压力机制两个强化点,高绩效文化（积极心态、良好氛围的文化）,形成,薪酬战略-动力机制,价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题,薪酬战略-动力机制,价值评价解决的是蛋糕的切法问题,1,2,薪酬战略-动力机制,价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题,薪酬战略-动力机制,价值理念表,价值观,价值论,目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励晋升激励,榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励,工资奖 金福 利奖 励,物质方面：口袋,精神方面：脑袋,+,薪酬与激励,本薪酬方案解决的问题,薪酬体系设计遵循的原则,合法性 薪酬的确定要遵守国家和当地的劳动法规 内部公平性 根据职位评估的结果，确定每个员

5、工的薪酬，一般而言，等级高的 职位薪酬水平较高 外部竞争性 员工的薪酬水平保持一定的市场竞争力 二八原则 薪酬待遇向关键职位、重点员工倾斜。总量控制原则 总量在公司控制范围内,薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各类人员的职位价值、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与职位相对价值和绩效密切结合，依据考核结果和职位的变化进行薪酬调整。薪酬结构以职位价值为基础建立简明的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励效果。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开

6、差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。遵循二八原则，薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬体系设计指导思想,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定各部分人员工资确定任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录,职位,职责实现,薪点,职位评估目的,不同职位价值贡献不同,不同职位薪点不同,薪酬确定基础职位评估,注：部分示例,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定各部分人员工资确定任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录,薪酬,薪酬结构图,工资,固定工资,浮动工资/提成,奖金,年终奖

7、,特别奖励,福利,社会保险,福利,工资,奖金,自助福利,中长期激励,薪酬模式选择依据,薪酬模式,付薪要素,目标,体现贡献的浮动工资（提成）年终奖,基于岗位的固定工资、福利、特别奖,岗位的责任及贡献岗位所需的任职资格市场可比性任职者的绩效价值观及行为,关注发展的中长期激励计划,个人绩效公司、部门/团队绩效周边评估,部门绩效个人发展潜力价值观认同,形成体现责任及贡献的价值分配依据推动个人能力的提升鼓励绩效的提升和人才保留有利于文化的形成,关注公司及部门绩效的实现推动个人绩效的提升鼓励部门间的相互合作,推动共同事业理念关注长期发展推动形成企业家团队,生理的需要,安全需要,感情需要,受人尊重需要,自我

8、实现的需要,复杂人假设,权变管理理论,以金钱满足其需求,以社会承认满足其需求,以工作的合理安排满足其需求,经济人假设（X理论）,社会人假设（参与管理理论）,自我实现人假设（y理论）,（人际关系学说）,薪酬结构与人的需求层次需匹配,固定工资福利,浮动工资奖金,薪酬各部分决定要素,职位价值 能力 企业短期绩效 部门、个人短期绩效,职位等级 年度绩效 对企业价值（薪点）,企业年度绩效 部门、员工年度绩效 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、销售业绩突出、被评为企业文化标兵等等）,工资,奖金,福利,销售利润,销售完成利润完成,工资总额福利总额奖金总额,没有效率、效益提高而加薪必然导致成本上升,薪酬总

9、额来源,特殊奖励额度由企业利润确定,薪酬总额构成,工资总额,奖金总额,福利总额,与企业销售收入或利润或回款挂钩,工资总额,特殊奖励额度由企业根据情况确定,特殊奖励总额,年终奖额度与企业利润挂钩,年终奖总额,根据当地政策和公司现有规定确定。,国家规定福利总额,由员工的薪点数和绩效决定,自助福利总额,薪酬总额,中长期激励总额,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定各部分人员工资确定任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录,薪点表,员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点 货币价值的大小而代表不

10、同金额。,薪酬曲线,随着级别的提高，各级别薪点的中位置不断升高，越往上，增加速度越快。,随着级别的提高，各级薪酬的带宽（最大值最小值）不断增大。,薪酬曲线,级差与等差,4等,5等,6等,58级 等差,59级 等差,60级 等差,60级 等差 59级 等差 58级 等差,59、60级的级差,58、59级的级差,59、60级的级差59、58级的级差,领导者,管理者,监督者,管理类高级职业经理,资深专家,高级专家,专家,有经验者,初做者,专业/技术类行业技术专家,薪酬相应区间,超出区,超出区,基本胜任区,学习区,胜任区,宽带薪酬与职业生涯发展相匹配,三类地区,不同地区固定薪点值确定,二类地区,上海,

11、广州,套改时固定薪点值,北京,深圳,1元/点,0.7元/点薪点值0.9元/点,一类地区,地区类别,地区范围,珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾地区,固定薪点值基本保持稳定，如外部薪酬及物价发生重大变动时,再视情况调整。,0.4元/点薪点值0.7元/点,其他地区,确定职能等级工资的三个维度为：岗位等级（STG等级）工作绩效任职资格/能力,工作绩效,任职资格/能力,STG等级,工作绩效,STG等级,以上所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，所以职能等级工资也可以简化为二个维度，即岗位等级和工作绩效。,简化,职位等级工资确定,薪点表进入,绩效等级,职位等级,特许

12、加盟专员:45级胜任,薪点表进入方法,1、根据员工目前的工资（不包括加班费），在相应级别中找到相应薪等，如果界于两个薪等之间，按高位取值,但员工如果处于超出区,级差比较大,如果按就高取级,可能出现薪点数增加过多的现象,则可以规定就低级取，处在学习区，则可以规定就低级取；2、如果员工现有工资在该级别最低薪等之下，按最低薪等取值，反之，按最高薪等取值。,薪点表进入举例,员工D,员工C,员工B,员工A,员工,套改工资,1800元,1700元,1200元,800元,介于1840与1780之间，由于是较高薪等，取最低，定为1780,介于1240与1180之间，由于是较低薪等，取最高，定为1240,介于8

13、20与760之间，由于是学习区，取最低，定为760,薪点,1780,1720,1240,760,举例,进入薪点表时套改工资确定：套改工资=实际工资/固定薪点值实际工资定义：指员工在现有的工资体系中，正常情况下月收入水平。所谓的正常情况是指过滤掉可能会导致员工收入水平发生波动的偶然的、无规律的情况，比如：缺勤、加班等。,一类地区应届生薪酬确定,1.新招进的应届大学生生应安排3-6个月的试用、锻炼期；2.应届毕业生试用、锻炼期间的工资标准为：中专生 8001200元,大专生 1000-1800元/月，本科生1500-2800元，硕士生2500-4500元；3.试用期、锻炼期结束后，安排员工进入各岗

14、位，工资确定 按各岗位所在等级的学习区内定薪。4.安排在康体业务员岗位的应届生在最初半年内，可拿职位工资的全部，不拿提成。以后视个人成长情况，逐步降低固定工资的比例。5、其它地区参照一类地区应届生薪酬和本地区薪点值执行。,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定各部分人员工资确定任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录,5.1 公司所有人员工资结构及工资总额,公司支付能力,员工基本生活费用,依市场行情提供有竞争性的薪酬水平,工资总额的决定因素,工资总额的确定原则,为了确保公司利润，员工工资总额必须得到适当控制，确定工资总额的原则：1、整个公司

15、人力成本的增长率于小于销售的增长率 2、人力成本占销售的比重得到适量控制 3、参考公司的历史数椐。如：2004年，好家庭工资占销售收入的比例为11.9，4、参考同行业数椐，确保薪酬的竞争力。2004年，好家庭工资占销售收入的比例为11.9，李宁为9.5，零售业标准为5%。,工资结构,所有员工的工资由两部分组成：固定工资和浮动（绩效）工资（或叫提成）,固定和浮动工资,员工工资由固定工资和浮动工资构成固定工资=工资固定工资所占比例浮动工资=工资浮动工资所占比例固定工资所占比例+浮动工资所占比例=100%比如：固定工资占70%，标准浮动工资占30%；或者固定工资占60%，浮动工资占40%固定工资与浮

16、动工资比例固定工资所占比例越大，员工收入越稳定；浮动工资所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。例如：在浮动工资增长10%时，固定工资：浮动工资=6：4的工资总额增长率为(6+4.4)/10=4%，而 固定：浮动=4：6的工资总额增长率为(4+6.6)/10=6%。反之亦然 通过改变固定工资与浮动工资比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。,固定工资,电话补贴、加班费计算、请休假扣款、扣税、代扣“三金”等由人力资源部制定全国统一政策、标准房补、餐补合并在职位工资中，取消职务补贴（已含在职位等级中）职能管理人员不再计算

17、加班费（牵引管理人员提高工作效率）,5.2 总部人员工资确定,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度，反映了员工业绩与公司业绩的关联程度。各类人员月工资结构表,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,固定工资,固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只要员工胜任岗位，公司就应该予以及时支付，这是公司对员工的基本责任，具体发放数量只与员工的月

18、度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数固定薪点值正常出勤天数/标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。,浮动工资挂钩指标,总部员工：公司利润 公司销售,大区：利润 销售,制造中心：销售 利润,分公司：利润 销售,分公司：利润 销售,俱乐部：利润 销售,柜长：销售导购员,店长：销售导购员,康体业务员：销售,俱乐部业务员：销售,管理公司：利润 销售,康体：利润 销售,工厂：利润 产值,工厂工人：计件、计时,确定月浮动工资总额,利润调节系数,利润率x,X-5%,0%x6%,-5%x0%,

19、6%x10%,0.3,0.7,利润调节系数对照表,X10%,1,1.1,1.2,月浮动总额工资=月工资实际提取比例,实际销售收入固定工资总额,月工资实际提取比例=,月度计划工资提取比例利润调节系数,确定月度计划工资提取比例的原则：1、整个人力成本的增长率于小于销售的增长率 2、人力成本占销售的比重得到适量控制 3、参考公司的历史数椐。如：2005年15月，总部工资占销售收入的比例为3.83,利润调节系数设立的目的是确保员工工资总额与利润密切挂钩,浮动工资发放,浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况、部门绩效和个人绩效挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。员工浮

20、动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值员工个人浮动薪点数员工月度考核系数部门考系数浮动薪点值=月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数员工个人考核系数部门考核系数）浮动薪点值每个月随企业经营状况变化而变化。,注：考核系数的计算在绩效管理方案中体现，例如：考核结果为优秀的员工，考核系数为1.6。,浮动工资计算举例,设当月员工浮动工资总额为2万。设3个部门，15个员工。A部门考核系数为1.2,B部门考核系数为1,C部门考核系数0.8，各员工成绩如下：,浮动薪点值20000元/24810=0.806元/点则A部门1员工的浮动工资20001.21.50.806=2902元则A部门2员工的浮动工资10001

21、.21.20.806=1161元,浮动工资计算举例,5.3 分公司人员工资确定,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度，反映了员工业绩与公司业绩的关联程度。各类人员月工资结构表,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,固定工资,固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只要员工胜任岗位，公司就应该予以及时支付，这是公司对员工的基本责任，具体发

22、放数量只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数固定薪点值正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。,非直接业务类人员浮动工资挂钩指标,总部员工：公司利润 公司销售,大区：利润 销售,制造中心：销售 利润,分公司：分公司利润 分公司销售,分公司：利润 销售,俱乐部：利润 销售,柜长：销售导购员,店长：销售导购员,康体业务员：销售,俱乐部业务员：销售,管理公司：利润 销售,康体：利润 销售,工厂：利润 产值,工厂工人：计件、计时,确定非直接业务人员月浮动工资总额,月

23、浮动总额工资=月工资实际提取比例,月工资实际提取比例=,月度计划工资提取比例利润调节系数,确定月度计划工资提取比例的原则 1、整个人力成本的增长率于小于销售的增长率 2、人力成本占销售的比重得到适量控制 3、参考公司的历史数椐。如：2005年4月，深圳分公司人员工资占回款销售的比例为12.64，,销售收入（或实际回款）固定工资总额,利润调节系数设立的目的是确保分公司员工工资总额与利润密切挂钩,非直接业务人员浮动工资发放,浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况、部门绩效和个人绩效挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值员工

24、个人浮动薪点数员工月度考核系数部门考系数浮动薪点值=月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数员工个人考核系数部门考核系数）浮动薪点值每个月随企业经营状况变化而变化。,确定分公司总经理月浮动工资总额,月浮动工资=月工资实际提取比例,实际销售收入固定工资,月工资实际提取比例=,月度计划工资提取比例,利润调节系数,确定月度计划工资提取比例的原则 1、整个人力成本的增长率于小于销售的增长率 2、人力成本占销售的比重得到适量控制 3、参考公司的历史数椐。如：2004年，分公司总经理工资占回款销售的比例为X，,方案一：与职能管理、业务管理、业务支持人员合并计提，如上述 方法方案二：单独计提，方法如下：,业务

25、人员（导购员、柜长）工资方案一,各分公司沿用原来的方案，但是，提成总额必须进行控制。员工（或柜组）实际提成总额计划提成总额X调节系数调节系数（实际销售收入X业务人员工资提取比例业务人员固定工资总额）/计划提成总额业务人员工资提取比例参照历史数据和行业数据等因素确定，如2005年，深圳分公司的业务人员工资占销售收入比例为：7.41。为控制人力成本，每个分公司工资提取率不超过公司核定的标准。如：职能、业务管理、业务支持人员工资提取率+专柜、专卖店人员工资提取率+康体业务员工资提取率公司确定的标准（如：8%）。为了控制编制及防止激励过剩与不足，每一类人员工资提取率不超过公司核定的标准，人力资源和财务

26、部门可以以深圳分公司为标准确定各分公司业务人员和非业务人员的工资占销售收入的比例。对于提成柜组内平均分配的问题，用单项奖来解决。,业务人员（导购员、柜长）工资方案一,分公司各类人员薪酬占比,业务人员（导购员、柜长）工资方案二,根据薪点表，在重新确定业务人员底薪的基础上（根据前面内容)，各分公司重新自定提成方案;参照方案一实行总量控制，得出每个柜组的提成总额。单个员工提成柜组提成总额X某员工提成权重某员工提成权重某员工底薪/柜组员工底薪总额注：每个导购员的底薪应在43级内根据业绩和能力情况取不同值，每半年调整一次。,提成系数计算办法,薪酬,固定工资,任务底限,基本任务,挑战任务,标准工资,理想工

27、资,M=提取比例1,N=提取比例2,浮动薪酬1,基本任务-任务底限,M=,浮动薪酬2,挑战任务-基本任务,N=,任务,浮动薪酬1,浮动薪酬2,注：浮动薪酬2一般为浮动薪酬1的13倍,提成系数计算办法,5.4 康体公司人员工资确定,康体非业务人员月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度，反映了员工业绩与公司业绩的关联程度。各类人员月工资结构表,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常

28、。,非业务人员固定工资确定,固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只要员工胜任岗位，公司就应该予以及时支付，这是公司对员工的基本责任，具体发放数量只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数固定薪点值正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。,非业务人员浮动工资挂钩指标,总部员工：公司利润 公司销售,大区：利润 销售,制造中心：销售 利润,分公司：利润 销售,分公司：利润 销售,俱乐部：利润 销售,柜长：销售导购员,店长：销售导

29、购员,康体业务员：销售,俱乐部业务员：销售,管理公司：利润 销售,康体：利润 销售,工厂：利润 产值,工厂工人：计件、计时,确定非业务人员月浮动工资总额,月浮动总额工资=月工资实际提取比例,月工资实际提取比例=,月度计划工资提取比例利润调节系数,确定月度计划工资提取比例的原则 1、整个人力成本的增长率于小于销售的增长率 2、人力成本占销售的比重得到适量控制 3、参考公司的历史数椐。如：2004年，康体非业务人员工资占回款销售的比例为X，,实际回款（或销售收入）固定工资总额,利润调节系数设立的目的是确保区域员工工资总额与利润密切挂钩,非业务人员浮动工资发放,浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司

30、月度经营状况、部门绩效和个人绩效挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值员工个人浮动薪点数员工月度考核系数部门考系数浮动薪点值=月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数员工个人考核系数部门考核系数）浮动薪点值每个月随企业经营状况变化而变化。,影响康体业绩的三大因素,公司的品牌、声誉、产品、价格、服务销售管理能力及努力销售人员的能力及努力,公司整体能力,销售管理,销售人员,宝洁,联想,好家庭,40%,20%,40%,业务人员工资方案一,康体业务人员薪酬结构,绩效底限,杰出绩效,目标绩效,5：5,标准浮动工资2,不封顶,固定工资,标准工资

31、,理想工资,康体业务员,5：5,标准浮动工资2,不封顶,固定工资,标准浮动工资1,标准浮动工资1,康体业务经理,业务人员固定工资,固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只要员工胜任岗位，公司就应该予以及时支付，这是公司对员工的基本责任，具体发放数量只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数固定薪点值正常出勤天数/标准出勤天数固定薪点数薪点x固定比例（50%)正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。,业务人员提成挂钩指标,总部员工：公司利润 公司销售,

32、大区：利润 销售,制造中心：销售 利润,分公司：利润 销售,分公司：利润 销售,俱乐部：利润 销售,柜长：销售导购员,店长：销售导购员,康体业务员：销售,俱乐部业务员：销售,管理公司：利润 销售,康体：利润 销售,工厂：利润 产值,工厂工人：计件、计时,业务人员提成计算,薪酬,固定工资,任务底限,基本任务,挑战任务,标准工资,理想工资,M=提取比例1,N=提取比例2,浮动薪酬1,基本任务-任务底限,M=,浮动薪酬2,挑战任务-基本任务,N=,绩效任务,浮动薪酬1,浮动薪酬2,注：浮动薪酬2一般为浮动薪酬1的13倍,业务人员提成计算,业务人员个人提成计算,个人分段提成制 实际回款销售基本任务 个

33、人提成=（实际回款销售-任务底限）*M%*个人考核系数实际回款销售基本任务 个人提成=（基本任务-任务底限）*M%+（实际回款销售基本任务）*N%）*个人考核系数说明:1.实际回款销售额任务低限时,才有资格提成;2.提成比例N%M%3.销售人员提成上不封顶,业务人员实际销售计算,实际销售=回款销售净额折扣系数说明：1、回款销售净额是指扣除客户佣金及相关税费、客户赠品（赠品的价值按照本合同折扣核算）后的销售额。2、销售折扣，是指本次回款销售的净额除以公司规定的售价后的折扣，不同折扣对应不同的折扣系数,折扣系数,折扣,1.2,1.5,0,0.3,1,6.5X7,6X6.5,5.5X6,X5.5,折

34、扣系数表,0.5,7X7.5,7.5X8,X8,2.0,提成系统切换,确定康体提成体系切换的原则 1、整个康体人力成本的增长率于小于销售的增长率 2、参考康体公司的历史数椐。如：2004年，康体工资占销售收入的比例为？，3、为控制人力成本，整个康体公司工资提取率不超过公司核定的标准。如：职能、业务管理、市场人员工资提取率+康体业务员工资提取率公司确定的标准（如：8%）4、为了使提成系统平稳切换，有两个方式：一是在现有的提成系数基础上乘以调节系数，保证总额不超标，逐步过渡；另一种方式按前面所述方法重测算。,康体业务人员工资方案二,康体业务人员工资进行分类管理：一、高端商用器材销售人员：高工资（固

35、定工资绩效工资）年终利润分成每月工资标准按职位评估结果，在薪点表中确定，绩效工资根据考核结果发放年终收益与总公司实行利润分成，先提取总额，然后发放到个人，具体办法如下：员工年终收入总额=商用器材公司年实际利润年终收入计提比例 年终收入计提比例由公司领导和商用器材公司商讨决定员工年终收入的确定 员工年终收入=单位年终收入值员工薪点数部门年度考核系数个人年度考核系数 单位年终收入值=年终收入总额/（员工薪点数部门年度考核系数个人年度考核系数）业务人员月度实行KPI考核，突出贡献通过单项奖来激励,康体业务人员工资方案二,二、一般商用器材销售人员：底薪提成底薪确定：先确定员工薪资标准，然后按标准的50

36、发放底薪提成确定：可以按经验值，也可以按前面方案一的方法确定业务人员月度实行KPI考核突出贡献通过单项奖和年终奖来激励,康体业务人员工资方案二,三、政府、体测（项目类销售）销售人员：固定工资绩效工资（非提成）固定工资：浮动工资6：4浮动工资发放办法参照非业务人员浮动工资发放办法，先确定康体业务人员工资占销售收入提取比例，然后根据月度考核成绩和浮动薪点数分配到个人。业务人员月度实行KPI考核突出贡献通过单项奖和年终奖来激励,康体业务人员工资方案三,沿用广东康体现行方案总量控制,康体业务人员不同工资方案优缺点比较,1。底薪提成的方案优点：简单，明确，激励性较强。业务人员能清楚知道完成多少任务，自己

37、能拿多少。销售人员可能获得很高收入，没有上限，公司固定人工费用低。缺点：员工收入只与当期销售收入挂钩，太片面，容易导致短期行为和片面行为，员工没有理由做销售以外的工作，员工忠诚度差，员工收入不稳定，大公司较少采用。2。固定工资绩效工资的方案优点：员工收入较稳定，安全感较强。鼓励长期，全面的行为，能吸引、保留较高素质员工，员工容易与公司形成长期合作关系，忠诚度高，一般大公司采用较多，这种方案对于长期销售目标的实现是最好的制度安排。缺点：固定人工成本较高，刺激性，明确性不如提成制。,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定各部门人员工资任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长

38、期激励本薪酬体系的特点,目 录,任务制定原则,每一个指标都按任务底限、基本任务、挑战任务进行设计,30%,60%,10%,任务底限,基本任务,挑战任务,10%,绩效设计原理图,考核系数确定,考核等级,考核结果,1.2,0.8,1.6,D等,C等,B等,A等,2.5X3,2X2.5,1.5X2,1X1.5,考核系数,考核系数表,0.4,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定薪酬方案任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录,通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，

39、通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。,通过调整工资计提比例企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,整体工资水平调整,整体工资水平调整,计提比例调整,薪点值调整,员工薪点数调整,职位变动调整先找到新职位等级，然后确定胜任程度，然后再确定薪等 考核调整根据年终考核结果进行调整，具体如下：,特别调整对于为公司作出特殊贡献者，经部门提名，人力资源部门审核，总经理批准，可以随时增加薪点，条件如下：在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。非工作范围内合理化建

40、议被采纳后，取得显著经济效益者。其他由总经理提名的人选。试用期结束后调薪参照考核调薪执行。,固定、浮动薪点数比例调整,固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某类别员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。但是在有些情况下，对这个比例可以做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或企业发展阶段发生变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位的工作性质以及它们与企业经营的关系。,人力资源部,财务部,总裁

41、,外部薪酬调查，了解物价及生活费用状况,提供公司人力资源成本信息及提供其他财务数据,拟定薪酬整体调整方案,执行,是,否,工资水平整体调整流程,审批,人力资源部,各部门,总经理,员工工资水平调整建议,执行,是,否,工资水平个别调整流程,职位变动；年终考核；转正；特别贡献。,审批,审核,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定薪酬方案任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录,年终奖发放原则,利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的

42、利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的忠诚度。公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,年终奖计算方法,年终奖总额的计算员工年终奖总额=年实际利润年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。员工年终奖的确定 员工年终奖=单位年终奖值员工薪点数部门年度考核系数个人年度考

43、核系数计奖月数 单位年终奖值=年终奖总额/（员工薪点数部门年度考核系数个人年度考核系数计奖月数）计奖月数：指按照公司规定，有权享有年终奖的月数。,年终奖计算发放以各利润中心为单位进行，有利润单位才能提取！,确定年终奖提取比例,年终奖提取比例确定的原则 1、整个人力成本的增长率于小于销售的增长率；2、人力成本占销售的比重控制在既定比例内；3、参考历史数椐；4、参考同行业数椐，确保薪酬的竞争力。,适用于各类人员的特别奖,高效执行力奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在执行力方面表现突出者，奖金500元。团队协作奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在团队协作方面表现突出，奖金10

44、00元。创新奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在管理创新、新产品开发方面表现突出者，奖金800元。合理化建议奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在合理化建议方面表现突出者，奖金1000元。敬业奖 每年或半年评选一次，全公司若干名，用于奖励在敬业方面表现突出者，奖金300元。,注：这里讲的特别奖适用于公司全体员工(高层管理人员除外)，针对营销人员还有单独设立的特别奖项。评奖前提条件：各方面表现良好。不重复评奖：即获得某奖项的员工不再参加其他奖项评选。,零售销售管理及销售人员特别奖,注：这里的特别奖为全公司级的，各分公司可参照此标准设立分公司级的特别奖；团队奖项发到团队后，由

45、团队负责人决定分配到个人（须报上级批准）。,康体销售管理及销售人员特别奖,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定薪酬方案任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录,福利构成,福利,自助福利项目：车补、旅游、带薪假期、商业保险等只有级别、绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。,自助(菜单式)福利,自助福利计算,绩效达到一定标准（年度考核结果达到C级以上）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额

46、=福利薪点值该员工薪点数该员工考核系数（C级以上）福利薪点值=自助福利总额/（考核结果为C级以上员工的薪点数该员工考核系数）,自助福利总额,员工A可享受自助福利金额,员工N可享受自助福利金额,员工B可享受自助福利金额,考核结果达到C级以上的员工的薪点数这些员工的考核结果,旅游,商业保险,带薪假期,每个员工选择喜欢的自助福利项目，在自己可以享受的自助福利额度之内凭发票报销。,车补,培训费,子女教育费,注：自助福利总额可按 绩效C级以上以上员工年薪20%计算,原则和指导思想薪酬确定基础薪酬结构员工薪点数确定薪酬方案任务制定原则及考核系数表工资调整年终奖和特别奖福利中长期激励本薪酬体系的特点,目 录

47、,中长期激励目的,牵引战略目标的实现兼顾公司的长期利益与员工的长期利益企业和员工由利益共同体向命运共同体转变发育核心人才由一棵大树发育一片森林,关注发展的中长期激励计划,激励对象：53级以上(含53级)，年度考核结果C级以上 激励模式：基金(虚拟股)及分红激励的原则与公司效益挂钩：激励总额的提取以保证公司可持续发展为前提 责任、权利相一致：员工的激励额度与该员工年度综合评定结果挂钩 依据员工所承担的责任、创造的业绩、个人的能力、对公司价值观的认同，不断吸收符合条件的新成员加入，同时也将对已不符合享受本激励的原有成员进行动态调整。,基金来源、受益权分配：公司根据每年的利润情况建立“好家庭基金”（

48、以下简称基金），对符合上述条件的员工发放基金受益权，基金资产属公司所有，基金用于公司内部投资，基金产生的收益根据员工持有的受益权比例进行分配基金受益权分配:结合部门业绩、个人发展潜力、对公司文化的认同等因素综合评定,根椐评定结果，分配基金受益权 每一元人民币基金资产对应于一份基金受益权首次获取基金受益权额度的所有员工，公司将根据部门业绩、个人岗位及业绩贡献经董事会研究后发放。方法如下:,关注发展的中长期激励计划,个人基金数=,职位等级工资*部门绩效系数*个人绩效系数,*本级基金总额,职位等级工资*部门绩效系数*个人绩效系数,注：预留基金供新进入人员分配使用,关注发展的中长期激励计划,基金受益权

49、累级计算：基金受益权周期5年，即自第六年开始重新评定。对原已享有基金受益权的员工，其基金受益权起点不低于前五年的平均值,基金数,20万,6万,2005年,2006年,2009年,2007年,2008年,2010年,2011年,20万,20万,20万,20万,8万,6万,6万,6万,8万,8万,10万,10万,20万,55万,44万,34万,26万,11万,30万,30万,8万,30万,38万,关注发展的中长期激励计划,薪增基受益权计算与分配：每年根椐利润增长情况确定新增基金受益权每年新增基金受益权的确定举例：公司完成利润比上年增加10%20%，增长部分提取比例18%公司完成利润比上年增加20%

50、30%，增长部分提取比例28%公司完成利润比上年增加30%以上，增长部分提取比例38%薪增基金受益权分配方法与第一次分配相同,利润额,20万,2万,2005年,2006年,2006年,2006年,20万,20万,20万,7万,5万,20万,27万,25万,22万,提18%,提28%,提38%,利润增加：10%-20%,利润增加：20%-30%,利润增加：30%以上,关注发展的中长期激励计划,基金收益：员工当年收益=年度末该员工基金受益权累计份数“好家庭基金”的年 收益率（公司当年净利润率）,基金收益举例：例：某员工年度末基金受益权累计份数：350000元“好家庭基金”的年收益率（公司当年净利润