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1、1/28,人力资源策略基本概念,何谓人力资源策略:(HRS)Human Resource Strategy理性面:基本上是环境评估,长期策略主导下以投资组合概念规划人力资源活动.视员工为策略性资源及竞争优势主要来源,是达成企业成功的重要关键.人性面:由于就业人口结构改变,员工需求及价值关随着 社会经济科技发展也呈现相当多元,员工的参与,认同与承诺也是人力资源管理另一关注的焦点.,人力为企业四大资产之一若不加以规划管理会产生危机,2/28,建立竞争优势的人力资源策略,组织创新与竞争优势核心知能是企业能力去累积企业资源,改变资源现象,扩大现存组织能耐,发展新的与有效的生产功能并协调整合与运用企业知
2、识和资源达成策略目标.在发展过程中,维持一定程度的竞争优势是确保企业永续经营的不二法门,为使企业能够维持长期竞争优势,必须建立竞争者无法仿效的能力.,建立竞争优势就是让竞争者无法仿效,3/28,建立竞争优势的人力资源策略,核心知能与组织能耐创新力与创新活动是赋予资源创造财富的新能耐,使资源成为真正的资源.企业组织重组思考.企业核心知能建立.持续竞争优势发展.组织章程与权责规划.运用组织学习策略建立企业竞争优势.,策略成功人力资源创造真正资源竞争能力自 然产生,4/28,组织改造的策略,组织改造一般只要将组织架构上重整或重组,使企业不是一个单一的个体,而是一个复合体.组织改造的5S活动:变小(S
3、amall):组织精锐化,将企业原有部门组织重新组合,以项目方式设立企业部门组织,以期达到组织变小,活动力更强.变简(Simple):管理精简化.加强企业内部沟通,简化管理层级,减少组织冲突.,组织改造的策略需从5S着眼,5/28,组织改造的策略,变好(Smooth):流程平顺化.时时检讨作业,流程持续改善生产作业流程,以求效率更高与效果更好.变快(Speedy):商品迅速化.建立商品企划到销售体系一贯化的管理,快速反应市场需求,发展策略性商品,以确保市场优越地位,提升市场占有率.变巧(Smart):策略机智化.规划经营策略,运用企业特性,建构企业核心技术,因应趋势变化,持续开展新产品与新市场
4、.,组织改造透过5S手法将隐藏问题找出,6/28,流程再造策略,企业流程再造本质:以跨功能的流程重新设计,以消除功能别组织中的协调成本.合并组织中的流程.将顾客置于优先考虑,重新设计程序.充分授权第一线人员作决策.减少控制与检查;再每一步骤建立回馈机制,以缩减检查所需的时间,企业流程再造必须消除员工怕错心态,7/28,流程再造策略,以科技驱动流程再造:功能部门的自动化.功能部门间信息系统的整合.流程自动化.程序转换.以组织和人力资源驱动流程再造:组织的驱动因子:团队的利益来自于跨功能之技术.团队工作能改善工作生活质量.,成为东方不败团队必须要有技术还要有团队合作,8/28,流程再造策略,文化的
5、驱动因子:组织文化的变革,朝向较大的授权与参与决策以及缩减层级的方向上,引导参与式文化发展.但是不可能所有组织均能朝向更大的授权前进.有些流程包含了大部分低技术层级的作业;而有一些员工并不希望被自己的工作所束缚,因此这些工作也许更适合由一个控制导向的文化来执行.,组织文化变革后生产力提高 员工也满意 上司轻松,9/28,流程再造策略,人力资源的驱动因子:技术多样性(完成工作所需技能多样性).工作完整性(工作活动的完整程度).工作意义性(所知觉工作的意义).自主性(对工作绩效可控性).回馈性(有关工作的绩效信息提供给工作者的程度).奖酬制度:以流程绩效为基础设计奖酬制度.,以组织流程运作过程产生
6、绩效奖励工作者,10/28,流程再造策略,职业生涯规划:由组织中的流程关点引导出的职业生涯规划,将不同传统的功能性与层级性组织所发现者.依流程观点的职业生涯改变可以从横向进行的,头衔不再能反映角色的重要性.工作轮调:工作轮调是一种能确保员工获得他所需要的流程知识,也是必须尽可能知道相关活动或功能.以流程导向的职业生涯规划,对于流程创作而言,工作轮调是一个长的驱动因子.,职业生涯规划与工作轮调是人力资源最有效的管理,11/28,薪资制度策略,薪资政策:多角化策略:给与主管阶层的薪资应根据个别事业单的绩效,抑或应同时考虑各事业单位与公司整体绩效?绩效评估是根据主观的看法或是具体量化结果?员工的红利
7、与基本薪资的比例为何?制度设计必须考虑三项主要因素:,1基本工资,2年度奖励薪资,3长期奖励薪资,有竞争性,目标 绩效,占总薪资50%,12/28,薪资制度策略,组织生命周期策略:以组织在市场上发展的四阶段:(开发成长-成熟-衰退)来说明每个阶段所采取薪资政策.事业单位策略:薪资政策:员工的薪资应与组织共同分担风险.对不同员工采弹性薪资.薪资的讯息必须公开.强调绩效与薪资关系.追求上下层级薪资公平性.,事业单位薪资制度强调绩效成果,13/28,薪资制度策略,让员工参与决策.讲求以技能为导向的薪资.强调长期激励薪资.薪资策略:给予员工保障薪资.强调薪资的一致性.薪资必须保密.以年资为计算薪资基础
8、层级制的薪资.讲求从上而下的薪资.以职位为导向的薪资.采用短期激励薪资.,薪资制度要同工同酬以职位导向制订,14/28,薪资制度的实践,内部公平性:企业的薪资政策强调内部公平性,即是强调公司内部所有工作的价值差异,也就是依工作特性及价值差异来给予不同的薪资.为求公司薪资达到内部公平性,必须要透过两个过程-工作分析(job analysis)及工作评价(job eval-uation).,薪资制度实施务必重视公平,15/28,薪资制度的实践,工作分析:是指一过程与一个针对各个工作的内容及人员资格之相关资料搜集与分析的过程,以确定一个工作的职责和任务,以及欲完成此工作之人员资格要件.工作分析过程五
9、个主要活动:决定工作分析的计划.甄选并训练分析者.工作分析者搜集背景资料.执行研究.摘要分析的结果.,工作分析要摘要分析结果故甄选人员要能执行工作,16/28,薪资制度的实践,工作评价:透过工作评价可以系统性了解工作间价值的差异,并依此一差异以计酬因素知识技术 责任 困难层次 工作性质 来给薪.工作评价的六大步骤:单一或多元的工作评价技术.遴选工作评价委员会.训练员工执行工作评价.将工作评价计划文件化.与员工沟通.申诉的程序建立.,工作评价步骤中与员工沟通非常重要,17/28,薪资制度的实践,外部竞争性:企业的薪资政策强调外部竞争性时,即反应出企业的竞争优势相结合,主要是扮演着一个吸引和留住优
10、秀人才的角色.但其必须融合策略分析与薪资调查两项活动.策略分析:检测五个外部环境因素:产业的剖析.同业的竞争者.市场的通路.企业的长期展望.劳动市场的评估.,外部竞争策略分析是人力盘整 的重要过程,18/28,薪资制度的实践,薪资分析专员与高阶管理者及顾问必须检测内部知能:功能性的知能:即对企业维持竞争优势功能性的知能.人力资源的知能:即依绩效成果和知能水平给薪的制度将可激励有生产力与有丰富知识的员工予以吸引留住.财务状况:即依企业财务支付能力予以规划薪资制度.薪资调查:是一种参考其它事业单位的标竿(benchmar-king),了解市场给付幅度.,薪资制度规划完善,员工乐意,主管得意老板最满
11、意,19/28,薪资管理策略,薪资管理策略:薪资管理策略的设计,必须以企业策略为最高指导原则,尚须在薪资管理的建构过程中,找寻最适当的薪资结构,以利薪资管理工作的实施.其策略如下:年功俸制:为控制无潜力晋升,但工作绩效符合企业要求标准,降低企业人事成本与职位基本薪资超越标准,将其调整薪资依年度实施一次性给与,不再计入其基本工资计算.,年功薪制为调节资深无发展潜力之基层员工薪资管理,20/28,薪资管理策略,以技能为基础的给付:企业的组织在高度竞争的环境下,必须吸引具有技能的人才为公司所用,企业才能生存与发展.其优点:1.具有功能弹性.2.提高生产力.3.使能力得到更有效的利用.4.可加强员工的
12、自我管理能力.其缺点:1.高薪资水平.2.训练经费高.3.对技能评估的问题.4.造成薪资管理上的复杂性.5.当技术或组织发生变迁时,亦会产生问题.,以技能为基础给付必须考虑优缺点设计薪资制度,21/28,薪资管理策略,绩效奖金制:绩效奖金制可称为奖工制度又称奖金制度.个人绩效奖金:实施五个基本要件:建立工作标准.记录每个工作任务数量.决定每周的工作时数.记录每个员工实际工作时数.以标准时数除以实际工作时数,计算每一员工的效率.运作时必须考虑因素:必须考虑其它周遭的人.除了金钱外的其它需求.人与人之间的互相依赖性.,个人绩效奖金设计必须考虑到,协调性与独立性,22/28,薪资管理策略,团体绩效奖
13、金:团体绩效奖金的特征激励因子的诉求乃是针对团体的运作绩效,希望达成一个或更多的组织目标.组织目标的达成乃是以一个或一个以上团体生产力评估结果界定.团体的绩效除了可以直接评估之外,亦可采用间接方式评估,如针对管理者的协调工作即是间接评估之方法.,间接评估方式是一种客观与公平,23/28,薪资管理策略,团体绩效奖金实施应注意事项:组织必须有明显的单位或团体绩效目标,且团体可达成其目标,才能使员工愿意努力工作.报酬须依组织目标达成而定,以建立其公信力与公平性.员工能认知其报酬是由于努力所致,以确信其生产力与薪资是相关的.报酬必须是公平的.升迁与报酬必须明白代表由良好绩效所致.组织需给予员工机会,定
14、期与管理人员讨论其生产力的分析与建议.,公司订定的生产力目标需靠团队努力达成,24/28,薪资标准制订要领,职等制订:职等为代表职务与职位层次以数字分类,职务与职位越高数位越大.职等制订最多不超过十五,并要视企业组织架构与工作评价之结果来制订职等分类.职等必须要与企业人力资源分配及管理层次有所对应,并与升迁体系也要有所关连.,职等制订要依组织架构管理层次制订,25/28,薪资标准制订要领,职务与职位制订:职务是指具有领导授权之人员;职位则指具有专业知能或授权承办与作业人员之分类称谓.职务与职位归纳职等时之作法原则应视为同工,故同工职务与职位是同职等.职务为具有管理责任,而职位为代表具有专业资格
15、,薪资差异区分则以职等津贴予以区分.,职务与职位制 订需依组织 分工制订,26/28,薪资标准制订要领,薪级制订:薪级为各职等之薪俸标准范围.薪级又可用为年资管理,每一级为一年.薪级以不超过二十级为限(一职等),职等越高其薪级范围越少,但不可少于五级以下.薪级又可用于调薪考核标准依据,故可于考绩考核办法中制订升级标准予以实施.,薪级为企业用人成本管理与控制标准依据,27/28,薪资标准制订要领,薪俸制订:薪俸制订一般以薪点或直接以薪金制订,若以薪点制订则需另订费率换算.最低薪俸(一等一级)应为政府规定的基本工资为标准,或是以政府规定的基本工资扣除经常性给予津贴作为起薪.薪俸制订每五级后,下一级的薪俸必须与下一职等的同级段第一级薪俸相同.(称为折返点),以薪点为标准换算费率则要定期检讨与调整,28/28,薪资标准制订要领,重点要领:制订级差薪俸时必须要参考薪资调查分析结果与公司支付能力及同业薪资水平.等差薪俸则为上一职等与下一职等同级薪俸差距薪俸,其每级差距必定是相等的.职务与职位津贴也必须同时制订,职务从最基层领导干部,职位一般依专业知能认定之职位为起点.职务与职位津贴同等不可相同,应与上一职务津贴相同才合理,此为考虑人事异动时津贴调整之应变措施.,职务与职位津贴制订时必须考虑人事异动后薪资管理,
