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1、一、战略概念的演变,战略适用于社会的诸多领域,战略一词原为军事术语,兵战与商战的区别？,二、企业战略的含义,企 业战 略,竞争优势,产品/市场范围,成长方向,协同效应,获利能力的保证,获利能力的范围,获利能力范围的扩展方向,总体获利能力的潜力挖掘,三、战略管理要素,安索夫(HIAnsoff),四、战略管理层次,公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理,竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管,职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等,应该做什么业务和怎样做这些业务（企业的使命、
2、组织结构、投资决策、发展速度与规模等。）,在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势,按职能分解的竞争战略,成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略,成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略,市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略,一、企业愿景涵义：企业战略家对企业的前景和发展方向的高度的概括的描述。我们想成为什么？我们要成为什么？内容：愿景并不是非常遥远的战略,发展的方向 界定业务 将来计划的能力 顾客的需求,二、企业使命,涵义：对愿景实施的考虑 第一，我们应该从事什么样的事业？第二，我们应当成为什么样的企业？使命表述的基本特点使命的构成要素,
3、第一，高度概括 第二，以客户为中心 第三，反映社会政策 第四，考虑利益群体,上海宝山钢铁股份有限公司提出的环境方针是：推进清洁生产，实行全过程污染控制，不断减轻环境负荷，建设世界一流清洁工厂，为改善地球生态做贡献。,使命陈述9要素,七、行业演变,行业生命周期,行业成熟度考虑因素 1、增长率：与GDP比较 2、增长潜力：以消费者的满意度和对产 品的知晓与否 3、产品线的范围：宽窄、是否多样化 4、竞争者数量：多少及变化趋势 5、市场占有率：集中分散 6、市场占有率的稳定性：是否稳定 7、顾客稳定性：是否稳定 8、进入行业难易：是否困难 9、技术：发展快慢,图书出版业：通过对不同环境因素的组合来进
4、行情景规划,第一步：找出那些影响重大、高度不确定的环境因素,A:电子通信市场的发展B:消费者对图书和电子替代品比较认识C:纸张和其他原材料的成本D:政府投资和管制,第二步：确定不同环境因素在将来可能发生的变化,A(1)急剧变化（2）适度变化B(1)喜欢的（2）不喜欢的C(1)成本高且还在上涨（2）成本稳定D(1)政府支持纸质图书（2）政府支持电子媒介,情景规划,四、情景规划-在不确定的世界规划未来,情景规划,第三步：根据因素的可能变化的组合进行情景规划,情景1：没有太大变化 相对于电子替代品，消费者更喜欢纸质图书（B(1)）;政府和管制也支持（D(1)）；电子通信市场适度发展（A(2)）；纸张
5、和其他原材料成本保持稳定（C(2)）,情景2：电子媒介热潮 电子通信市场飞速发展（A(1)）；政府投资和法规支持电子媒介的发展（D(2)）；而且，相对于纸质图书，消费者更喜欢电子替代品（B(2)）；纸张和其他原材料成本较高，且不断上涨（c(1)）,情景3：信息社会 相对于电子替代品，消费者更喜欢纸质图书(B(2)，电子通信市场适度发展(A(2);政府投资和管制有利于纸质图书（D(2)）；但是，人们担心纸张和原材料的成本较高，而且不断上涨（C(1)）,四、情景规划,战略集团（战略群体）：一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。,九、战略集团,目的：寻找出战略集团的共性，把握行
6、业中竞争的方向和实质。,以相同的价格/质量进行销售覆盖相同的地理区域纵向整合程度相同具有相同的产品线宽度强调同类型的销售渠道提供相似的服务使用相同的技术方法,第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量第二步：选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维 平面图第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆 直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的 份额,绘制步骤,九、战略集团,九、战略集团,九、战略集团,了解集团间的竞争状况 了解集团间的“移动障碍”了解战略集团内部企业竞争的着眼点 预测市场变化或发现战略机会,八、战略集团,战略集团的作用,作业：根
7、据案例绘制战略集团图，并且回答相应的问题。,最终产品,各业务单位,核心产品,核心能力,四、企业核心能力,核心能力是指扎根于企业内部的，能获得超额收益的，使自己立于竞争优势地位的一种能力，是企业巨大的战略资源。,1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者 带来价值创造或价值附加。2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有 的能力。3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。,核心能力的识别,4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。,5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场 的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。,内部的培育,与拥有互补优势的企业形成战略联盟,并购,
8、建立核心能力也还要考虑更新,四、企业核心能力,核心能力培育与保护,价值链分析,价值链分析的作用帮助识辨哪些资源和能力能够增加价值。价值链分析包括以下内容：识别和界定活动分析活动的意义和效率寻求提高活动效率或重组的途径,五、价值链,C,A高增值低成本,B高增值高成本,C低增值低成本,A低增值高成本,低 成本 高,高 增值 低,战略业务领域的四种类型,九、外部环境和内部条件的综合分析-SWOT 分析,九、外部环境和内部条件的综合分析-SWOT 分析,外部机会（0）,外部威胁（T）,内部劣势（W）,内部优势（S）,增长型战略依靠内部优势利用外部机会,多元化战略一体化战略依靠内部优势回避外部威胁,扭转
9、型战略利用外部机会克服内部劣势,防御型战略克服内部劣势回避外部威胁,无变化、维持、暂停、谨慎实施,集中、一体化、多元化,适应、失败、调整、,战略类型,企 业 战 略 类 型,企业总体战略又称公司战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它确定了公司的经营范围和公司资源在不同经营单位的分配事项。,一、稳定型战略,稳定型战略的利弊分析,优：管理难度较小，效益有保证，风险较小。,缺：减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险；降低企业对环境的敏感性和适应性,1、企业成长过快，需要停下来消化一下,2、产业和市场发展还不太明朗,3、企业内部运行出现问题,稳定型战略的适用情况
10、,4、企业所处的竞争格局相对稳定,二、紧缩型战略,紧缩型战略的类型,1、适应性紧缩战略,3、调整性紧缩战略,2、失败性紧缩战略,金融危机造成品牌企业关闭工厂大潮参考网址：http:/,紧缩型战略的适用情况,二、紧缩型战略,1、适应性紧缩战略：经济衰退，产业进入衰退期，对 企业的产品或服务的需求减小等。,3、调整型紧缩战略：企业存在一个回报更高的资源配置点。,2、失败性紧缩战略：企业竞争地位虚弱、经营状况恶化。,紧缩型战略的利弊分析,优：帮助企业度过难关，降低损失，资产最优组合。,缺：实行紧缩型战略的尺度较难以把握；引起企业内外部人员的不满。,三、发展型战略,产品、市场的扩张,企业横向、纵向、多
11、样化边界的扩张,产品市场战略22矩阵,安索夫：,四、一体化战略(Integration Strategies),沿着与企业当前业务的输出端（价值系统中的后端）有关活动向下延伸。其实质是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。,前向一体化,前向一体化的理由：突破销售或技术瓶颈,特许经营IBM公司以其自己网上销售系统取代以往的商店分销系统,？汽车产业前向一体化还可以有其他哪些业务拓展,四、一体化战略,后向一体化,沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。,后向一体化的理由：保证原材料和零部件供应,四、一体化战略,制药企业拥有自己的
12、药材种植基地乳业拥有自己的奶源基地,美国某报业大王拥有一片森林，专为生产新闻纸提供木材。福特拥有一个牧羊场，出产的羊毛用于生产该公司的汽车坐垫。,也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。,横向一体化,横向一体化的理由：扩大生产规模、降低成本、巩固企业的 市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力。,青岛啤酒大范围收购二线啤酒厂。,四、一体化战略,也叫水平一体化战略，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。其实质是资本在同业产业或部门内的集中。,横向一体化,横向一体化的理由：扩大生产规模、降低成本、巩固企
13、业的 市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力。,青岛啤酒大范围收购二线啤酒厂。,四、一体化战略,多元化战略的动机与成本,战略利益（动机）企业想获得更高的增长主营业务增长缓慢现有业务衰退，企业实行战略转移不良业绩导致公司多元化以取得更好的业绩进入不同的领域以降低风险平衡企业未来现金流的不确定性资源的利用经理层动机-增加补偿、降低就业风险反垄断规定和税法,五、多元化战略,战略成本（不利影响）1、分散企业资源 2、加大管理难度 3、提高运作费用 4、加剧人才缺口,?,五、多元化战略,多元化的原则,1、实力原则,2、适度原则,3、相关性及互补性原则,4、避免趋同原则,5、主业为主原则,6、时机原则,
14、德隆实业（1991）,德隆国际实业（1995）,德隆国际投资控股（2000）,企业并购的类型从行业角度分横向并购、纵向并购和混合并购 a.产品扩张型并购。通过兼并与收购等活动以获取本公司的互补品;b.市场扩张型并购。企业为扩大竞争地盘而对其他地区生产同类产品的企业进行并购;c.纯粹的并购。为了获利。,六、企业并购,按是否通过中介机构分 直接收购和间接收购,按并购动机分 善意收购和恶意收购,按并购双方股权是否发生改变分 吸收合并、新设合并、购受控股权益,六、企业并购,妨碍企业并购成功的原因整合的困难对并购对象评估不充分巨额或超正常水平负债难以形成协同和合力过度多元化经理们过分关注并购公司过于庞大
15、,成本控制驱动因素,1、规模经济,2、学习曲线,3、关键资源的投入（劳动力成本、地域差异、供应链管理技术）,4、协同作用,8、生产能力的利用率,5、时间报酬（先动/后动优势）,7、战略选择和经营运作决策（做与不做）,（一）实现成本优势的主要途径,6、垂直一体化与外包,一、成本领先战略,分析顺序,价值链,成本驱动因素,零部件和原材料供应,采购,库存保持,研发/设计/工程,零部件生产,组装,测试/质量控制,最终产品库存,销售和市场营销,分销,经销商和客户支持,购进零部件的价格依赖于：订货规模；供应商的位置；相对议价能力,1、识别活动通过识别公司主要活动建立其基本价值链框架。,2、分配总成本对活动总
16、成本分类进行粗略的估计足以指出提供最大成本削减范围的活动。,3、识别成本驱动因素,研究和开发的规模；研究和开发的劳动生产率；新车型的数量和频率；,车间规模；车间位置所用加工技术的寿命；生产能力的利用水平,经销商数量；每个经销商的销售量；所需的经销商支持水平；需要保修或召回的缺陷频率和严重性。,4、识别联接关系例子包括：为增加折扣而合并采购订单，同时引起库存的增加；高质量零部件和材料在后面的阶段中能降低缺陷成本；降低生产缺陷可以减少保修成本。,5、提出削减成本的建议采购：将采购集中到少数供应商以使采购最经济；制定准时制零部件供应以削减库存。研发/设计/工程：降低车型变化频率；降低不同车型的数量；
17、设计零部件和平台的通用性。零部件生产：通过将每一种零部件的生产集中到少数工厂中挖掘规模经济；将生产规模或运转周期不是最佳的生产外包；对于座椅、仪表盘将生产安置在低工资国家,在成本分析中使用价值链：一家汽车制造商,价值链重组,（一）实现成本优势的主要途径,1、利用信息技术,2、采用直接面对最终用户的销售和营销手段,3、简化产品设计,4、抛弃“针对每一个人”式的经营方式,一、成本领先战略,通过创新性的消除或绕过产生成本的价值链活动而获得显著的成本优势。,VRIO框架应用：戴尔电脑,电脑商,分销/零售商,消费者,供应商,个人电脑生产商的价值链：,戴尔电脑的价值链重组：,一、成本领先战略,1.市场中有
18、很多对价格敏感的客户。2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别 敏感。3.购买者不太在意品牌间的差别。4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。5.存在大量讨价还价的购买者。,一、成本领先战略,（二）成本领先战略的适用情况,一、成本领先战略,成本领先：机会还是误区？,低成本战略导致质量出问题,一、成本领先战略,（三）成本领先战略的风险：,2、一味追求低成本，公司可能由于缺乏特色而不能吸引顾客。,1、成本膨胀，上游的原材料都在上升，如果还是一味强调低成本的话，不改变战略的话，风险就比较大。,4、不能保证不被竞争对手的模仿。,3、技术进步导致过去投资和经营无用。,二、差异化战略,（一）
19、差异化的变量,产品 服务 人事 形象,特征性能耐用性可靠性易修理性式样设计,送货安装顾客培训咨询服务修理其他服务,能力言行举止可信度敏感性可交流性,标志传播媒体环境,1、企业有很强的研究开发能力、设计制造能力和市场营销能力2、顾客需求有差异，价格需求弹性小3、没有对手从事类似的差异化方法4、企业有比较高的知名度和美誉度,二、差异化战略,（三）差异化战略适用情况,（四）差异化战略的风险,1、竞争者可能模仿，使得差异消失;2、产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义;3、与竞争对手的成本差距过大;4、采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。,“花边饼干”能作为竞争优势吗？,六、不同产业
20、结构下的竞争战略,1、新能源,2、节能环保,3、电动汽车,4、新医药,5、新材料,6、生物育种,7、信息产业,中国七大战略性新兴产业,（一）新兴产业的竞争战略,Xinxin,新兴产业：新形成或重新形成的产业；老产业发生重大变化。,创新是新兴产业的首要特点,创新是企业在新兴产业的取得竞争优势的根本,六、不同产业结构下的竞争战略,（一）新兴产业的竞争战略,不确定性风险性新企业的建立及分裂不存在竞争规则,材料和零部件的供应能弱基础工作薄弱顾客的观望与政府法规限制替代的威胁,2、制约产业发展的因素,1、产业竞争结构特征,3、战略选择,新兴产业选择 目标市场的选择 进入时机选择 策略性行动选择,先动：企
21、业的形象和声誉对消费者重要经验曲线对经营起重要作用易于获得顾客忠诚度的产品容易和供应商和渠道结成同盟,战略自由度最大,促成行业规则的形成!,六、不同产业结构下的竞争战略,（二）成熟产业的竞争战略,产业增长速度下降；买方市场形成产业盈利能力下降；企业各职能策略面临着新的调整；国际竞争激烈。,产品结构调整战略成本分析与定价工艺创新和生产设计战略扩大对现有顾客的供应范围国际市场开发战略购买廉价资产,战略选择,产业竞争结构特征,创新率,时 间,产品创新,战略创新,生产过程创新,生命周期中的创新：从产品创新到战略创新,六、不同产业结构下的竞争战略,（二）成熟产业的竞争战略,六、不同产业结构下的竞争战略,
22、（三）衰退产业的竞争战略,需求的特点 衰退的原因 退出障碍的高低 资产的处置方式,领先战略观望战略抽资转向战略快速退出战略,战略选择,竞争的决定因素,企业选择衰退战略的因素,二、战略联盟,战略联盟（strategic alliances）：是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,（一）战略联盟的特征：,边界模糊,关系松散,机动灵活,运作高效,战略联盟的原因（概括）：,获得进入限制市场的渠道,在新市场建立特许经
23、营,保持市场的稳定性（如建立行业标准）,争取市场的相应地位（减少行业的过剩能力）,彼此之间资源互补,克服行业壁垒,应对其他竞争者的挑战,学习新的运营技术,加快新产品（服务）的开发及进入市场的速度,保持市场领先地位,形成行业技术规范,分担产品研发所需大量投入的风险,减少市场的不确定性,扩大市场份额,降低风险,迅速获取新技术,进入新（国外）市场,创造有利的竞争环境,二、战略联盟,(二)战略联盟的方式：,按照合作关系的紧密程度：非股权联盟、股权联盟、合资企业,按照联盟结构的对称性：对称联盟、不对称联盟、混合联盟,二、战略联盟,按照合作内容：产品联盟和知识联盟,按照联盟的范围：业务联盟和公司联盟,互补
24、型战略竞争减少战略竞争应对战略风险降低战略,多元化战略联盟协同效应战略联盟特许经营,业务层,公司层,挖掘企业在某特定产品市场上的核心竞争力,企业需求业务拓展,(二)战略联盟的方式：,按照合作关系的紧密程度：非股权联盟、股权联盟、合资企业,按照联盟结构的对称性：对称联盟和不对称联盟,二、战略联盟,按照合作内容：产品联盟和知识联盟,按照联盟的范围：业务联盟和公司联盟,按照联盟的组织结构：X和Y联盟，联盟网络,联盟网络,乐phone,http:/,3G服务、3G应用、渠道协同、联合营销,应用软件预装,三、合作战略带来的竞争风险,不够完备的合作协议合作方竞争力的误解企业未能分享到合作 方的互补资源将合
25、作方的投资扣留,详细完备的合作协议 以及有效的管理建立联盟的信任机制保持弹性做好跨文化管理,创造价值,合作风险,风险和资产管理方法,期望的结果,（三）应对合作战略中的风险,7-S模型：企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,硬因素：战略、结构、体制,软因素：作风、人员、技能、共同价值观,三、战略实施的影响因素,观,观,六、公司层战略的组织与实施,六、公司层战略的组织与实施,强相关多元化战略与合作形式结构,注：1.结构整合策略紧密联系所有部门2.公司强调集中化的战略规划、人力和营销策略3.研发集权化4.员工的报酬与公司总体表现相关5.强调合作共享的企业文化,六、公司层战略的组织与实施,弱相关
26、多元化战略与战略事业单位（SBU）结构,注：1.事业部内的各部门结构整合，但不同事业部门之间不存在联系2.总部最重要的职能是战略规划3.公司总部员工对事业部起顾问作用,六、公司层战略的组织与实施,不相关多元化战略与竞争形式结构,注：1.公司总部人员精简2.财务和审计是总部最重要的职能3.部门间独立和不相关4.部门内部负责战略决策，但公司总部控制现金的使用5.部门间为获得更多的公司资源而竞争,表 多元化战略与组织结构匹配关系,以各个事业部为单位,以战略事业单位为单位,以整个公司为单位,部门激励补偿,客观为主,主观客观综合,主观评价体系,效益评价体系,基本上不强调整合,中等程度的整合,广泛使用各类
27、整合手段,整合机制,向下属事业部分权为主,战略事业单位职能部门集权,以公司中央职能部门集权为主,集权与分权,非相关,弱相关,强相关,多元化战略,竞争型,战略事业单位,合作型,监督与影响,评估与控制,发起与决定,董事会,高层经理,战略领导与战略愿景,管理战略规划的过程,中低层 经理,战略制定和战略实施,九、战略领导者,非正式组织领导者,战略管理部门,智囊团,十一、人力资源与企业战略的匹配,灵活的工作说明书,跨部门/跨职能的相关工作,强调与工作有关的培训,详尽的工作规则,内部提升,专业和技能岗位的薪酬高于市场水平,形成矩阵式的组织结构,实行宽带薪酬等级制度,请给以下的人力资源管理措施与企业战略匹配,
