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1、1,-,翟新兵：北大、清华客座教授2007年1月,销售队伍建设与大客户管理,-,2,导 语：我们面临的挑战,-,3,企业销售环境分析,消费者的天堂，生产商的炼狱；没有被购买的商品，不具备任何价值；商品同质化，消费者选择余地非常大；消费者越来越理性，达成销售成本加大；人力资源市场化，销售队伍建设成本高；“点子”风光不再，实力成为成败关键。陷阱更多更深，兵败如山倒；,-,4,销售人员管理的难点,1、注重近期收益-长期激励不敏感2、政策可比性强-这山望着那山高3、关注定量指标-相互攀比较劲4、业务跟随人走-以此讨价还价5、工作难以量化-日常工作难控6、晋升渠道狭窄-团队合作性差7、市场变化频繁-政策
2、连续性差8、竞争对手挖人-骨干居功自傲,-,5,课题一：销售人员的招募,-,6,哈佛最有用的学科,记者对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生 受用，绝大多数人回答都是观人学所谓“观人”就是通过与他人接触，进而 预测对方的行为和结果。招聘为什么要面试？,-,7,行为真的可以预测？,人们选择行为方式主要取决于三个因素价值观：个人认为是否应该这样做性 格：个人是否喜欢或习惯这样做能 力：个人是否知道如何去做,-,8,1：销售人员价值观分析,-,9,困境中的选择,哈佛第一案例：登山途中的选择斯坦福大学的问卷：独木舟上的经理你的资源和条件都是有限的有时候权力不够，有时候资
3、金不够，有时候技术不够，有的时候你的精力不够只能在限制中做出选择，请问你选择标准的排序究竟是什么？案例：今晚你赴哪一场约会？价值取向、取舍标准就是你的价值观系统,-,10,价值观是行为的根源,价值观是指个人对客观事物（人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。是人用于区分好坏、分辨是非及其重要性的心理倾向系统。案例：海因茨该不该去偷药？为什么？是非观、荣辱观、道德观：八荣八耻案例：遇到红灯之后；杨子荣打虎上山价值观的核心是原则：做人做事的原则,-,11,2：销售人员性格分析,-,12,性格决定命运？,三种主导需求分析人在基本的需求满足之后，高层次的需求分为三种权力需求
4、成就需求归属需求,-,13,霍兰德：六种职业性向,技能性向,研究性向,事务性向,艺术性向,经营性向,社交性向,职业性向与所从事的职业越相似或相容性越强，一个人在选择职业时面临的内在冲突就越少,-,14,八种职业兴趣,加拿大职业分类词典：八种职业兴趣愿与事物打交道愿意与人接触，如，记者、销售愿干有规律、具体的工作，如档案管理喜欢助人，如咨询师、医生、护士愿做领导和组织工作喜欢研究人的行为，如心理学、人事管理喜欢从事科学技术研究喜欢创造性的工作,-,15,对业绩的关心程度,对客户的关心程度,推销方格,接单者型,强力推销型,人际关系型,推销技巧型,满足需求型,1、1,9、1,1、9,9、9,5、5,
5、-,16,3：销售人员能力分析,-,17,能力差异与人生境遇,何谓能力？张三和李四如何看待怀才不遇？知识本身并不是能力，知识转化为价值才是能力销售人员的强势能力,-,18,加德勒的能力模型,哈佛大学教授加德勒提出了人的7种能力音乐能力运动能力空间能力数学逻辑能力语言表达能力知人能力知己能力各种能力彼此独立、互不相关，一种能力强并不说明其他能力也会强，比如，陈景润只有具备了某种能力，才能很好的鉴别这种能力。可见知人需要较为全面的能力结构。,-,19,品德与才能分析模型,有德有才,有德无才,无德无才,有才无德,德,才,-,20,警惕招收的四种人,好汉当年型：曾经辉煌，念念不忘 思考：企业价值是谁创
6、造的？看破红尘型：历尽江湖，深味世态炎凉 消极/光明思维偏执古怪型：内心压抑、行为反常志大才疏型：经验甚少，劲头甚高理想型与现实型,-,21,课题二：销售队伍设计与管理,-,22,1：销售队伍的组织结构,-,23,地域式组织(区域经理制),优点销售人员可以成为某一地区的专家降低差旅成本确保一个地区受到完全覆盖易于管理有利于客户服务，客户有疑问知道该找谁缺点：如果产品较多，产品知识可能不到位如果客户类型多，服务与沟通可能不到位某一种给定产品的推动力不足销售人员易于占山为王，不愿被调迁,-,24,产品式组织（产品经理制）,优点更好的满足客户日益专门化和复杂化的需求能够使销售人员成为某一产品或者产品
7、线的专家便于控制和监督对某一产品的需求缺点渠道不共享，造成成本上升较难管理客户有问题可能不知道该找那个销售人员不同产品群之间易产生狭隘的思想以保护其利益,-,25,客户式组织（客户经理制）,优点满足不同客户的不同需求公司能更好的在不同的客户中配置资源销售人员可以更接近客户以开发新产品和新技术缺点同一地区有多个销售人员，效率相对较低在不同产品的销售人员之间可能滋生本位主义管理和协调各个小组较为困难,-,26,功能式组织(功能经理制）,优点销售人员个人的力量在公司可以充分的发挥公司可以集中解决某些关键问题资源的配置更加明晰缺点特殊功能需要更多的销售人员导致成本上升客户可能会感到困惑发现合适的专家型
8、销售人员可能比较困难需要管理一个复杂的系统,-,27,2、销售人员的培训,-,28,销售人员业绩不佳原因分析,*,人材,人财,人才,人裁,工作愿望,工作能力,-,29,销售人员培训机会,以下情况时，便可考虑对销售人员进行有关培训：1、销售人员工作效率不高或达不到工作要求2、销售人员的工作态度不当3、销售人员工作发生变化4、工作流程、方法、制度有所变化5、录用新销售人员6、企业文化创新7、销售人员存在知能差距,-,30,确定销售人员培训目标,1、认知目标：掌握概念、原理和规律2、技能目标：造就和提升销售人员的行为能力3、情感目标：确立/改变销售人员思想、观点、心态4、应用目标：培养和提高销售人员
9、的知识应用能力,-,31,设计销售人员培训内容,培训内容可分为六个层次1、知识培训2、技能培训3、制度或文化培训4、思维培训5、观念培训6、心理培训,-,32,培训的方法,讲授法：谁来讲授学徒制：师傅带徒弟工作轮换：扩展知识和技能，挑战性和乐趣会议法：销售例会录像：案例研究法角色扮演法拓展训练内部网络自我进修法,-,33,为什么要开销售例会,表彰先进,沟通信息,警示强调,解决问题,培训研讨,群体激励,-,34,销售例会的时间,销售例会的周期主要影响因素市场区域的跨度交通的便利度销售人员的成熟度市场行情的变化度早/晚例会，周会，月会，双月会，季会半年总结会，年度总结会，专项例会,-,35,销售例
10、会的误区,销售例会不是诉苦会销售例会不是逼宫会销售例会不是批斗会销售例会不是汇报会销售例会不是报销会销售例会不是聊天会销售例会不是推诿会销售例会不是度假会,-,36,销售例会主要形式,一：以解决市场主要问题为核心新产品的市场推广经验建议客户异议处理手册新客户开发经验交流维护老客户的有效措施 学习型组织,-,37,附录：客户异议手册,1、将客户的异议进行排序2、逐条讨论：如何化解和处理 头脑风暴法3、整理成册4、分组演练，进一步完善5、熟记成诵，胸有成竹,-,38,销售例会主要形式,二、以奖优罚劣，实现有效激励为核心检查目标完成情况，奖优罚劣，实现有效激励 每月之星 最差业绩奖 末位考核,-,3
11、9,销售例会主要形式,三、以沟通信息为核心传达公司的战略意图，目标远景，企业文化沟通与汇总市场信息，客户信息，竞争者信息明确下一步的工作思路，以便决策,-,40,销售例会主要形式,四、以培训、充电与提升为核心周期性充电，他控型/自控性感受公司氛围与群体压力心态的调整技能的提升专业知识与业务知识的学习,-,41,附录：推销手册,产品知识（业务知识）企业知识：企业历史、企业规模和行业地位 企业的服务项目与业务流程 企业的理念与文化 市场知识：业务运作流程 市场竞争策略 人际交往知识：商务礼仪 客户交往艺术,-,42,课题三：销售人员绩效与薪酬,-,43,1：销售人员的绩效考核,-,44,要什么-考
12、什么,目的：通过考核指标的设定引导员工的行为趋向组织目标。1、生存期：回款额 呆坏账 毛利率 2、发展期：销售量 销售费用 货物安全 3、授权期：客户满意度 品牌知名度 4、愿景期：品牌美誉度 售后服务 团队建 设,-,45,生存指标与发展指标,生存指标：销售回款额、毛利率、市场占 有率、销售费用、呆坏账。发展指标：销售团队建设、客户满意度、品牌美誉度。企业时时刻刻生存在风险之中，生存是每个企业都面临的课题，生存指标要贯穿整个销售管理的整个过程。,-,46,量化指标与程序指标,对销售工作中的考核指标作详细的分类，不能用数字表示的指标，用程序指标考核。程序指标：劳动态度、组织能力、创新能力、日常
13、管理、培训提升等程序指标的考核：时间、质量、数量、费用、风险,-,47,结果指标与过程指标,结果指标：销售额、毛利率、市场占有率 销售费用考核对象：销售副总、区域经理过程指标：客户拜访量、铺货率、销售达成率 回款周期、日常管理、信息管理考核对象：一般销售人员,-,48,如何评估销售人员,首先要明确，企业的管理目标是什么？评估要项以4-6项为宜，各占不同的权重，只对关键行为评估，可问卷调查非考不可 需要考核 可考可 不考 不用考,-,49,合理制定区域指标的方法,原则：能种好管好-根据区域经理的能力、人员数量、客户资源确定。区域考核指标的制定：1、消费指数确定法级差地租 体现平等2、历史数据确定
14、法考核增量 体现成长3、投入产出比对法考核收益 体现效益4、双方合作分享法开拓市场 体现能力,-,50,考核指标设计示例,1、业绩考核：销售额、回款额、销售指标完成率、销售毛利润、利润、新客户开发数、市场占有率2、费用考核：固定费用、变动费用固定费用：工资、补贴、办公费、房租变动费用：提成、交通费、通讯费、招待费 物流费、培训费3、日常管理考核：报表管理、信息管理,-,51,业务员日常管理技巧,1、计划-结果验证法去哪里要见谁去干吗结果呢报上来2、辅助验证：去哪里：车票电子的去没去要见谁：名片资料见没见结果呢：意向书？合同书？3、抽查：客户反馈、电话落实4、处理：费用的核销 底薪的发放,-,5
15、2,销售人员的考核原则,态度考核：销售人员能否得到底薪和费用业绩考核销售人员能否得到奖励能力考核销售人员能否得到晋升,-,53,2：销售人员的薪酬与激励,-,54,销售人员薪酬管理的原则,内外公平劳资互惠支付效率能力开发有限激励层次需求,-,55,影响销售人员工资的因素分析,销售业绩相关经验和能力企业福利待遇水平当地生活费用水平企业承受能力劳动力市场价格销售人员的可替代性强弱,-,56,销售人员工资结构分析,性质,保险性,补偿性,激励性,决定因素,个人价值,职位价值,体力消耗,费用消耗,个人业绩,特点,基本组成具有刚性等级差别计算基数,因岗而异灵活性强无法攀比可以变动,业绩挂钩弹性最大后发性劳
16、模奖励,底薪,补贴,提成,工资结构,团队业绩,奖金,-,57,如何留住销售精英,工作满足程度,环境压力程度,-,58,销售人员激励的主要措施,树立榜样事业激励情感激励参与管理荣誉表扬与认可分级管理多参加成功者的聚会负债经营物质激励,-,59,课题四：大客户管理,-,60,市场淘汰经营者错误的观念,案例：京沪直达列车的不同市场不是在淘汰产品是在淘汰经营者错误的观念比如，饭店，医院。身边的营销案例：住宾馆和打出租经营者应该具备怎样的观念！,-,61,销售的实质,卖啤酒与卖电脑的区别？销售的实质是人与人之间关系的交换销售是建立在人际关系、情感、信任的基础上,-,62,影响客户关系的因素分析,相似性,
17、需求互补,交往频率,空间距离,人品,-,63,与客户建立亲和力,情绪同步,语言同步,观念同步,生理状态同步,-,64,建立亲和力的五种缘分,地缘物缘亲缘业缘神缘,-,65,客户风险的思考,问题一：客户是公司财产还是个人财产？问题二：销售人员为什么会带走客户?问题三：如何做到销售人员带不走客户？案例：IBM如何管理销售团队 启示：结构决定结果,-,66,销售漏斗,潜在客户,客 户,25%,50%,75%,100%,-,67,客户报备制,区域 月份 负责人 填报时间,-,68,销售漏斗的四个作用,一、方便计算销售人员定额问题：不如实填写怎么办？二、有效的管理和监督销售人员客户一直停留在某个位置，什
18、么原因？三、均衡销售区域，科学分配市场定额四、避免人员跳槽带走重要客户,-,69,客户的差异分析,不同客户之间的差异主要有以下两点 对公司的商业价值不同 对产品的需求不同据统计，现代企业57%的销售额来自于12%的客户，其余88%之中大部分客户对企业是微利的，甚至是无利可图的。,-,70,ABC分类法,主要依据是客户的成交额、发展潜力和商业信誉等因素来划分的,-,71,VIP客户个性化资料,*,-,72,大客户个性化资料,1、基本资料（姓名、职务、年龄、住址）2、教育情况(学历、专业、学校、在校情况)3、家庭情况（婚否、配偶、子女、各种纪念日）4、人际情况（亲属朋友邻居、各种人际关系）5、事业
19、情况（以往情况，目前地位、对事业态度）6、生活情况（嗜好、休闲度假习惯、健康状况）7、个性情况（信仰、忌讳、特长、性格、爱好）8、阅历情况（以往人与事、成功与遗憾、目标）9、其他情况,-,73,如何获取个体客户资料,正面渠道获取通过与客户相熟的人，了解客户的兴趣、爱好和需求观察客户的经营场所和办公陈设寻找信息与客户面对面交谈，找出各种话题试探客户,-,74,建立与客户的沟通体系,创办内部刊物企业专用网站举办客户座谈会建立经理人定期拜访制度在客户的特殊日子寄发纪念礼物,-,75,客户评估表,*,-,76,与客户交往的五大意识,-,77,客户交往的第一大意识,先部分肯定对方的观点，再利用案例或数据
20、来否定对方的观点，使对方心悦诚服。间接说服法,-,78,客户交往的第二大意识,充分理解对方的处境，善解人意，迅速拉近双方的心理距离。案例、四小时等于500天,-,79,客户交往的第三大意识,耐心地倾听对方的观点，仔细地寻找双方共同的观点，然后，用对方的观点来说服对方。借箭返还术,-,80,客户交往的第四大意识,善于发现对方的优点和长处，用恰当的语言来肯定对方，来赞美对方，这是世界上最好的礼物。,-,81,客户交往的第五大意识,认真寻找对方的喜好，全力以赴地学习，投其所好，迅速地成为他的知心朋友,-,82,案例分析:馈赠的艺术,送什么?礼轻情义重何时送?客户管理的个性化怎么送?尊重对方的艺术,-,83,-,84,-,85,-,86,-,87,-,88,-,89,-,90,91,-,谢 谢！,
