（精品）【实例】潍纺裕华纺织公司人力资源考核手册84页.ppt

《（精品）【实例】潍纺裕华纺织公司人力资源考核手册84页.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《（精品）【实例】潍纺裕华纺织公司人力资源考核手册84页.ppt（84页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2023/2/27,.,1,人力资源考核手册,潍纺裕华纺织有限责任公司,2023/2/27,.,2,目 录,总则 中层管理人员分册 职能处室一般管理人员分册 营销部分册 车间分册 附件,2023/2/27,.,3,目 录,总则 5-8中层管理人员分册 9-21一般管理人员分册 22-34营销部分册 35-54技术开发中心分册 54-56车间分册 57-67附件 68-84,2023/2/27,.,4,总 则,第一条 考核的目的 1、为了实现企业发展目标，指导与激励员工达到组织目标，尽职尽责地完成本职工作，长期、稳定、规范地推行人事考核工作，特制订本手册 2、通过考核，为人力资源部在员工奖金分配

2、、提薪、升迁等方面提供依据 3、通过考核，发现员工在工作技能方面的缺陷，以及每个人的工作潜力，为员工的职业生涯设计和在职培训提供指导 4、通过考核，为企业人力资源的开发，人员招聘提供依据 5、为员工提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高员工的满意 度，进而提高企业的竞争力,2023/2/27,.,5,总 则,第二条 考核的用途 1、发现被考核者的所在岗位的岗位技能要求与实际技能的差距，为制定培训计划提供依据 2、合理配置人员 3、晋升与提薪 4、精神与物质奖励第三条 考核的内容 1、管理绩效考核 2、个人绩效考核 3、岗位能力考核 4、与职业生涯设计相关的考核 适用于要进行职业生涯设计的员工

3、A 管理能力考核 B 性格测评 C 职务适应性调查,2023/2/27,.,6,总 则,第四条 考核执行机构 由人力资源部负责第五条 考核者培训 为了使考核标准统一、结果公正，人力资源部应根据需要，对考核者实施培训，讲解考核目的、评分标准，解释评价项目的内容和含义，明确考核者的原则立场第六条 考核者的原则立场 1、必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价 2、必须消除对被考核者的个人感情偏见，排除各种顾虑，客观 地做出评价 3、不对考核者考核期外以及职务工作以外的行为作出评价,2023/2/27,.,7,总 则,第七条 考核时间 1、管理绩效考核与个人绩效考核每月25日开始，30日结束。

4、下一个月5日兑现上月奖金 2、岗位能力的观察期为每年一月至十二月，次年一月对上一年度 进行考核 3、对于需要进行职业生涯设计的员工，管理能力考核、性格测评 与职务适应性调查的观察期为每年一月至十二月，次年一月对 上一年度进行考核 4、年终奖金和表彰原则上于次年二月之前兑现,2023/2/27,.,8,中层管理人员分册,2023/2/27,.,9,目 录,第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施,2023/2/27,.,10,第一章 考核对象,质管办主任 企管处处长信息中心主任财务处处长计划处处长设备处处长供应处处长技术处处长客户服务中心主任市场部经理,

5、2023/2/27,.,11,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核,个人绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室服务情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,2023/2/27,.,12,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员岗位能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,2023

6、/2/27,.,13,第三章 考核得分计算规则,第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得分。第四条 管理绩效考核得分：管理绩效考核得分=(职能处室自身量化考核得分+上级主管 处室量化考核得分+职能处室服务考核得 分)3第五条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。,2023/2/27,.,14,

7、第三章 考核得分计算规则,第六条 季度评议得分=（月度个人绩效考核得分/3）0.4+（月度管理绩效考核得分/3)0.6第七条 岗位技能系数=每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第八条 年度评议得分=(季度评议得分4)岗位技能系数,2023/2/27,.,15,月度奖为个人绩效奖与管理绩效奖两部分之和。其中个人绩效最高额为300元，最低额为0元；管理绩效奖最高额为100元，最低为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束激励措施,个人绩效考核奖金分配表,管理绩效考核奖金分配表,管理绩效考核,个人绩效考核,第一条 月度奖金分配,月度奖金,2023/2/27,.,16,第四章 约束

8、激励措施,第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前10%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即:下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,2023/2/27,.,17,第四章 约束激励措施,第三条 年度评议,年 终奖 金,精 神奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理年终对年度评议得分结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施,2023/2/27,.,18,第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与

9、其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第五条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,

10、第四章 约束激励措施,2023/2/27,.,19,第四章 约束激励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,2023/2/27,.,20,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接

11、上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展培 训,轮岗,C,C,2023/2/27,.,21,一般管理人员分册,2023/2/27,.,22,目 录,第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施,2023/2/27,.,23,第一章 考核对象,物资供应处物资管理员物资采购员动力采购员技术处纺部工艺管理员纺部试验工织部工艺管理员织部试验工配棉管理员配棉试验工纱操作管理员布操作管理员皮辊、木管管理员皮辊、木管维修保养工浆料试验工,设备处设备管理员计量管理员计量工设计绘图员描图员计划调度

12、中心生产计划员生产调度员生产统计员企管处企业管理专员,2023/2/27,.,24,第一章 考核对象,质管办质量管理员质量监察员信息中心综合统计员环境分析员IT技术员网络管理员,人力资源部岗位调配员绩效考核员薪酬管理员培训主管财务部成本核算员成本分析员,2023/2/27,.,25,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,下月5日薪酬管理员发放奖金,第二条 个人绩效考核流程,职能处室管理人员绩效考核表,2023/2/27,.,26,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考

13、核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第三条 岗位能力考核流程,2023/2/27,.,27,第三章 考核得分计算规则,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。第二条 季度评议得分=（月度个人绩效考核得分/3）第三条 岗位技能系数=每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第四条 年度评议得分=(季度评议得分4)岗位技能系数,2023/2/27,.,28,月度奖最高额为200元，最低额为0元。奖金分配与考核得分的关系见下表：,第四章 约束激励措施,第一条 月度奖金分配,个人绩效考核,月度奖金,个人绩效考核奖金分配表

14、,2023/2/27,.,29,第四章 约束激励措施,第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前5%者,在下一季度的月度奖金考核结果乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即:下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2,2023/2/27,.,30,第四章 约束激励措施,第三条 年度评议,年 终奖 金,精 神奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理年终对年度评议得分进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施,2023/2/27,.,31,第四条 季度评

15、议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第五条 每年年度评议排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第六条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第七条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位再培训计划。如

16、在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,2023/2/27,.,32,第四章 约束激励措施,第八条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,2023/2/27,.,33,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期（一年以上，根据企业用人需

17、求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展培 训,轮岗,C,C,2023/2/27,.,34,营销部分册,2023/2/27,.,35,目 录,经销处考核手册 技术开发中心考核手册,2023/2/27,.,36,经销处考核手册,2023/2/27,.,37,目 录,第一章 经销处处长考核流程 第二章 经销处处长的约束激励措施 第三章 销售员考核流程 第四章 销售员的约束激励措施 第五章 营销部其他人员的考核,2023/2/27,.,38,第一章 经销处处长考核流程,第一条 管理绩

18、效考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,管理绩效考核,被考核人员,被考核人员下向联系人员,被考核人员上向联系人员,职能处室自身量化核表,职能处室服务情况量化表,上级主管对职能处室量化考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,2023/2/27,.,39,第一章 经销处处长考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,第三条 经济指标考核流程,绩效考核员从财务提取数据,经济指标考核,绩效考核员,经销处处长经济指标考核计算过程,2023/2/27,.,40,第二章 经销处处长的约束激励

19、措施,精 神奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力发展培 训,调 动,淘 汰,人力资源部经理年终对管理绩效考核结果和能力考核结果进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施,第一条 考核结果的应用,管理绩效考核,月度收入,经济指标考核,1、计算月度收入,2、进行年度评议,2023/2/27,.,41,第二章 经销处处长的约束激励措施,第二条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被

20、考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,2023/2/27,.,42,第二章 经销处处长的约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展培 训,轮岗,C,C,2023/2/27,.,43,第二章 经销处处长的约束激励机制,第三条 考核指标和办法,2023/2/27,.,44,第二章 经销处处长的约束激励机

21、制,第四条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得分。第五条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。第六条 管理绩效考核得分：管理绩效考核得分=（职能处室自身量化考核得分+上级主管 处室量化考核得分）2 100第七条 经销处处长的月薪=销售员平均月收入2.5(考核项目得分考核项目权重)第八条 经销处处长的工资由公司支付,不计入销售提成,2023/2/27,.,45,第三章 销售员考核流程,经销处处长发放月度销售业绩统计表,销售业绩排序考核,销售员,月度销售业绩统计表,经销处处长对月度销售业绩排队,第一条 月度销售业绩考核,

22、2023/2/27,.,46,第三章 销售员考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,经销处处长,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核,2023/2/27,.,47,第四章 销售员的约束激励机制,第一条 月度奖金发放,月度奖金,自我管理考核,月度销售业绩考核,1、考核指标和办法,2023/2/27,.,48,第四章 销售员的约束激励措施,2 销售员的月度收入计算方法:A 销售员的月收入=底薪+实发效益工资B 底薪=320 元C 应发效益工资=实际销售收入销售提成比例2 考核项目得分考核项目权重D 实发效益工资=应发效益工资-底薪 E 应发效益工资中含当月的手机费、出差的住宿

23、差价补贴、应酬费；不含公积金和各类投保F 当应发效益工资低于底薪时，发放底薪，差额部分下月扣还公司G 公司在年底根据当年行业形势重新调整销售指标，对每月应发效益工资重新计算，多退少补,2023/2/27,.,49,第四章 销售员的约束激励机制,经销处处长对月度销售业绩统计和排序结果和汇总分析,考核结果与被考核人员及时沟通，提出改进和提高的意见和措施,第二条 指导提高销售业绩,A 销售员连续三个月销售业绩排序最后一名，由经销处处长与其深入谈话，了解问题存在的原因，探讨改进销售业绩的方案。B 销售员一年内累积销售业绩考核五次排序最后一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，做警告、调动、淘汰处理

24、。C 销售员一年内累积销售业绩考核四次排序第一名，由经销处处长提议，人力资源部经理审定，进行职业生涯设计和其它精神物质奖励。,2023/2/27,.,50,第四章 销售员的约束激励机制,精 神奖 励,普 升,警 告,职业生涯设计,降 级,能力发展培 训,调 动,淘 汰,经销处处长对月度销售业绩考核结果和岗位能力汇总分析,考核结果与人力资源部经理沟通，提出改进的意见和措施,第三条 进行年度评议,2023/2/27,.,51,第四章 销售员的约束激励措施,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,人力资源部经理与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核

25、人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,第四条 职业生涯设计,2023/2/27,.,52,第四章 销售员的约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,晋升,考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展培 训,轮岗,C,C,2023/2/27,.,53,第五章 营销部其他人员的考核与约束激励机制,第一条 营销部其他人员的考核与约束激励机制参见一般管理人员

26、与中层管理干部分册第二条 营销部其他人员的工资待遇等同其它部门的同级别人员的 工资待遇，由企业承担,2023/2/27,.,54,技术开发中心分册,2023/2/27,.,55,技术开发中心约束激励机制,第一条、采用正向激励为主的政策。第二条、不论任务完成与否，每人每月400元的基本生活费。第三条、完成12项新产品（6人）的开发任务，不论有无效益，即可达到与全厂人均收入相等的水平（含基本生活费）。但基本生活费与全厂人均收入之间的差额部分，由技术开发中心根据每个人的实际贡献，自主进行二次分配，废除档案工资。第四条、为了鼓励新产品尽快形成规模、产生效益，对于新产品的新增效益，仍然基本实施新增利润提

27、成办法，计算方法原则上与现行相同。第五条、鉴于规定了车间承担虚拟试制车间的责任、经销处也承担新产品销售任务，技术处也要承担工艺完善与落实的义务，立项者还要享有分利权，因此建议应当对于新产品立项人、技术开发中心、技术处、相关车间、经销处、新产品评审鉴定委员会（含设在综合部门的“立项中心”）六方，通盘考虑各方的提成比例问题。新增效益原则上以一年的生产销售量计算，若生命周期短于一年或长于一年仍然旺销的，作为特殊情况，由新产品评审鉴定委员会决定。,2023/2/27,.,56,技术开发中心约束激励机制,第六条、为了避免立项权争议、保护知识产权，特在综合部门设立“立项中心”，负责新品开发的立项及组织评审

28、。第七条、对于“研发技术沙龙”中的专家学者，同样实行“立项制”办法，提成比例宜适当提高（另行议定）。第八条、提成分配比例建议：立项人：10%技术开发中心：30%相关车间（总计）：20%技术处相关人员：5-10%经销处推销人员：在原0.1%基础上增%新产品评审鉴定委员会：10%,2023/2/27,.,57,车间分册,2023/2/27,.,58,目 录,总 则 第一章 考核对象 第二章 考核流程 第三章 考核得分计算规则 第四章 约束激励措施,2023/2/27,.,59,总 则,第一条 目前公司对车间的考核办法保持不变；车间对个人的考核办法保持不变（参见潍坊裕华纺织有限公司质量责任制考核办法

29、潍坊裕华纺字200168号）第二条 增加人力资源部对车间管理人员考核，并采取相应的约束激励机制,2023/2/27,.,60,第一章 考核对象,车间主任车间计划员车间劳资员生产组长车间轮班长车间工段长,2023/2/27,.,61,第二章 考核流程,每月25日绩效考核员发放考核表,个人绩效考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员绩效考核表,每月30日绩效考核员计算考核得分,每月28日绩效考核员回收考核表,第一条 个人绩效考核流程,2023/2/27,.,62,第二章 考核流程,年终绩效考核员发放考核表,岗位能力考核,被考核人员直接上级,职能处室管理人员能力考核表,第二条 岗位能力考核流程,2

30、023/2/27,.,63,第三章 考核得分计算规则,第一条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。第二条 季度评议得分=（月度个人绩效考核得分/3）第三条 岗位技能系数=每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第四条 年度评议得分=(季度评议得分4)岗位技能系数,2023/2/27,.,64,第一条 季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其直接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。第二条 每年年度评议得分排名前20%者，由人力资源部经理与其直接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发展培训计划。第三条 每年年度

31、评议排名前10%者，由人力资源部经理为其做职业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。第四条 年度评议得分排后5%者，或累计两个季度评议得分排后5%者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理,第四章 约束激励措施,2023/2/27,.,65,第四章 约束激励措施,第五条 年度评议,年 终奖 金,精 神奖 励,晋 升,警 告,职业生涯设计,提 薪,降 级,能力发展培 训,调

32、 动,淘 汰,人力资源部经理年终对年度评议得分进行汇总分析,考核结果与被考核人员沟通，提出改进和提高的意见和措施,2023/2/27,.,66,第四章 约束激励措施,第六条 职业生涯设计流程,人力资源部经理年终对月度考核结果和能力考核进行汇总分析，发现有培养前途的员工,第一次管理能力评定,被考核人员直接上级,管理能力评定表,填写职位晋升意见表,与候选人沟通，了解个人发展愿望,第一次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第一次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人沟通，取得共识,C,C,C,2023/2/27,.,67,第四章 约束激励措施,第二次管理能力评定,被考核人员直接上级

33、,管理能力评定表,晋升,考察期（一年以上，根据企业用人需求而定）,第二次性格测评,被考核人员直接上级,性格测评表,第二次职务适应性调查,候选人,职务适应性调查表,与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划,C,能力发展培 训,轮岗,C,C,2023/2/27,.,68,附件,一、职能处室自身量化考核表二、职能处室服务情况量化考核表三、上级主管对职能处室量化考核表四、职能处室管理人员绩效考核表五、职能处室管理人员能力考核表六、岗位能力等级标准七、管理绩效考核排序表八、中层管理人员管理能力评定表九、性格测评表十、职务适应性调查表十一、职位晋升意见表,2023/2/27,.,69,附件一：职能处室自身量

34、化考核表,单位：考核期：月 分数：打分时间：,2023/2/27,.,70,附件二：职能处室服务情况量化考核表,单位：考核期：月 分数：考核人：打分时间：,2023/2/27,.,71,附件三：上级主管对职能处室量化考核表,要素,项目,单位：考核期：月 分数：考核人：打分时间：,2023/2/27,.,72,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,1、未能达到工作要求,2、基本达到工作要求,3、完全达到工作要求,4、超过工作要求,5、出色完成工作,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,A：,第 1 页,B：,评语：,评语：,评价

35、等级：1 2 3 4 5,2023/2/27,.,73,附件四：职能处室管理人员绩效考核表,被评价职位的工作职责与职能,评价等级：1 2 3 4 5,C：,D：,评语：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,E：,评语：,评价等级：1 2 3 4 5,第 2 页,2023/2/27,.,74,附件五：职能处室管理人员岗位能力考核表,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,考核者职位,被评价职位的要求的能力,评价等级：1 2 3 4 5,1：业务知识,2：学习创新能力,评价等级：1 2 3 4 5,岗位能力等级标准见附件,3：文字表达能力,评价等级：1 2 3 4 5,4：口头 表达能力,评价等级

36、：1 2 3 4 5,5：谈判沟通能力,评价等级：1 2 3 4 5,6：决策能力,评价等级：1 2 3 4 5,7：计划能力,评价等级：1 2 3 4 5,8：组织能力,评价等级：1 2 3 4 5,9：计算机技能,评价等级：1 2 3 4 5,10：外语能力,评价等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,要求等级：1 2 3 4 5,202

37、3/2/27,.,75,0,1,2,3,4,5,业务知识,有一定的业务基础知识,具备的能胜任的业务知识,具有能够改进和提高工作的业务知识,具有能够进行创新性工作的 业务,能够进行专业诊断和指导,计算机技能,能用计算机进行简单文字处理,能熟练掌握计算机多种软件工具处理文字和图表,能快速熟练地应用计算机处理自己业务工作,能熟练应用多种软件快速处理复杂业务,能根据工作需要利用已有软件编制简单程序处理复杂业务,外语能力,能掌握简单的外语词汇,能把握简单外语文章的大意，并借用工具书进行专业文章的阅读,能用外语书面表达简单的意思,能听懂简单的英文对话,能用外语进行交谈，能准确地表达自己的意思,学习的主动自

38、觉性很高接受理解能力很强工作总是有创新,学习创新能力,学习的主动自觉性较高接受理解能力较强工作常常有创新,学习的主动自觉性较高接受理解能力一般工作偶尔有创新,文字表达能力,能用文字表达简单的意思,能用文字清楚地表达自己的意思,能用文字清楚地表达复杂而抽象的概念,能准确地归纳总结并作文字处理,能用简洁逻辑性强的文字快速地表达复杂抽象的概念,谈判沟通能力,能口头表达自己的意思,能口头清晰准确条理地表达自己的意思,语言具有说服力、感动性和煽动性,掌握一定的谈判技巧，能推动谈判进程，谈判成功率较高,能灵活利用谈判技巧，绝大多数谈判都获得成功,组织能力,能组织本部门小部分人完成单项工作,能跨部门地组织人

39、员完成交给的任务,能经常组织本部门或公司其他人员出色地完成任务,卓越组织才能，能号召本企业职工开创性完成任务,卓越组织才能，能组织企业内外部各种人员出色完成预期目标,决策能力,对日常情况能作出正确的决策,在别人的帮助下能对较复杂的情况作出决策,能独立地对较复杂的情况作出合理的决策,能对复杂的情况下立即作出合理的决策,能在压力环境下对非常复杂的情况果断地作出合理的决策,计划能力,能合理安排好布置的工作,能主动地安排自己的不确定的工作,能对个人和组织的工作有很好的计划安排,能对组织的工作作出周密完善的计划,能预测环境环境变化，作出长期计划，并安排好组织的工作,附件六：岗位能力等级标准,2023/2

40、/27,.,76,附件七：管理绩效考核排序表,考核期：月,2023/2/27,.,77,附件八：中层管理人员管理能力评定表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,第 1 页,2023/2/27,.,78,附件八：中层管理人员管理能力评定表,第 2 页,2023/2/27,.,79,附件八：中层管理人员管理能力评定表,总 体 评 定,1、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比,极为优秀,相当优秀,大致相当,稍差,很差,2、候选人工作成果与现职要求相比,好与要求,略好于要求,大致达到要求,低于要求,远低于要

41、求,3、从总体上看，候选人现有能力与现职要求相比，如何？,超出要求,能够胜任,比较勉强,有待提高,很难胜任,4、从总体上看，候选人的人品、教养、信誉是否与现职要求相称？,极为相称,比较相称,勉强合格,有待提高,非常不相称,5、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次,优,最终决定：,良,中,差,极差,第 3 页,2023/2/27,.,80,附件九：性格测评表,1、候选人行为特征（在相应处打，可以多选）,顺从型,孤独型,冷淡型,3、其它（在相应处打）,对待上级,对待同事,对待下属,圆滑型,魄力型,卤莽型,应 酬,交 涉,表达意见,观念型,决断型,无所畏惧型,见解观念,决策判断,遇到困难

42、,直言型,融合型,亲切型,刻板型,妥协型,直率型,现实型,优柔寡断型,一意孤行型,迎合型,迎合型,迎合型,傲慢型,忍耐型,畏缩型,直观型,慎重型,畏惧胆怯型,顶撞型,好恶型,指导型,谨慎型,动摇型,自率型,论理型,性急型,善罢甘休型,2、候选人性格特征（在相应处打，可以多选）,优,仪表,良,中,差,优,嗜好,良,中,差,优,健康,良,中,差,4、品行评价,综合评价,姓名,职位,评价期,部门,考核者姓名,2023/2/27,.,81,附件十：职务适应性调查表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,1、现在

43、职务的情况,非常适应,适应,一般,不太适应,很不适应,3、在过去的一年里，自己在哪些方面有所研究，有些什么学习方面的兴趣（与工作无关的也可），请填写,A、工作的适应性,B、工作量,C、自己的能力,过重,稍重,正合适,较少,太少,很不够,有些不够,一般,胜任有余,非常富余,2、如果想进一步说明上述问题，或者还有要求与希望 的话，请填写,4、在过去的一年里，自己取得了哪些证书、资格，参加过哪些讲座、学习（主要的），请填写,第 1 页,2023/2/27,.,82,附件十：职务适应性调查表,希望近期尽快变更职务,四到五年内希望继续从事现在职务,不希望变更现在的职务,7、如果希望变更现在的职务，希望担

44、任什么职务，请填写两个志愿，并选择两个过渡职务，以便积累必要的经验,一年内变更职务,二至三年内变更职务,6、在职务变更方面有哪些要求与希望,8、健康状况,第 2 页,5、今后打算取得哪些证书、资格，以及参加哪些讲座、学习？请填写,希望从事的职务,第一志愿,第二志愿,过渡的职务,第一志愿,第二志愿,健康,健康，但无法承担繁重工作,有疾病，已影响工作（疾病名称：）,有疾病，正在治疗中（疾病名称：）,9、请自由填写希望人力资源部了解的问题，如对公司的意见和建议、个人家庭生活、理想等,2023/2/27,.,83,附件十一：职位晋升意见表,姓名,职位,评价期,部门,现职赴任时间,进厂时间,年 月至 年

45、 月,出生年月,学历,职能等级,评价者姓名,评价者职位,第 次评定,第 1 页,因为已经充分具备上一级职位的能力,其它，请说明：,1、职位晋升的意见,A 立即提升到高一级职位,因为能力稍显不足,B 在现任职位职位上继续工作12年，等进一步取得经验后予以晋升,因为尚未达到晋升所需的现任年限,其它，请说明,因为能力明显不足,C 目前看来不行，至少需要在现任职位职位上继续工作2年以上,因为远未达到晋升所需的现任年限,其它，请说明,从能力上判断是这样,D 现任职务有待提高，还不能予以考虑晋升,从性格上判断是这样,从资历、年龄上判断是这样,2023/2/27,.,84,附件十一：职位晋升意见表,不可以（不希望）,无所谓,2、关于工作轮换的意见（评价者意见打，本人意见打）,A 是否可以轮换工作,希望今后一年内轮换,B 关于工作轮换的时间,尽早有机会轮换,希望在短期内安排轮换,A 有关性格与人格方面的培养要点,第 2 页,可以（希望）,3、关于职务调动方向（拿手的职务打，适应的职务打，不适应的工作打，可以重叠打）,采购,生产管理,销售,工艺,财务,计划,人力资源,外贸,行政,4、关于培训,B 有关能力和技术方面的培养要点,