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1、新世界北京项目管理中心,管理提升与人力资源咨询项目建议书,2004年3月,1、本项目建议书为新华信与项目管理中心的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约
2、定；4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：李木子：010-64606868-308;13911257150;樊晓熙：010-64606868-125;13910162297;,保密和版权声明,重要说明,该项目建议书基于我们对项目管理中心需求提出的初步设想。这些初步设想是在对项目管理中心极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合项目管理中心实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实
3、可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合项目管理中心的咨询方案。,项目目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式与工作成果新华信相关咨询案例举例,目 录,新世界北京项目管理中心作为北京的房地产管理机构，下属4家房地产开发公司、2家物业公司、2家餐饮公司,崇文区政府所属企业,香港新世界,原电子部所属企业,房地产公司1,房地产公司2,房地产公司3,房地产公司4,这四家房地产公司的管理机构上收，成立北京项目管理中心，实际成为的总部管理机关,房地产公司1,房地产公司2,房地产公司
4、3,房地产公司4,北京项目管理中心,只具有形式上的法人主体没有常设职能机构项目实际运作功能,四家房地产公司统一运作主要形式监督职能统一的人力资源管理平台,这种运作方式，造成了实际效果上的“两层皮”，降低了工作效率，加大了运营成本,各房地产项目(公司),项目管理中心,实际运作项目，不愿意上面的项目管理中心进行监管资产状况不向上反映，经营状况不清,处在监管的脚色，但是不负有真正的责任与各个项目之间责权利划分不清无法有效统计和充分利用全部组员,办事效率低浪费严重资产状况不清,在这种管理模式下，无法采用有效的考核与薪酬激励措施，也不利于调动员工的积极性,员工身份,项目考核,工作分配,国有企业身份与从社
5、会上招聘的员工并存,有的员工的工作是针对某一单一项目，有的员工的工作室针对若干个项目，没有明确的岗位职责和工作表述,各个项目的特点和完成周期不一样，没有明确的责任目标，难以起到激励的作用,也必然造成企业文化不一致，没有企业统一的价值观和行动纲领,文化差异,地域差异,员工差异,中国和香港企业在企业文化上的差异如何体现？,北京房地产企业的文化如何能够与新世界在内地的企业文化相吻合？,来自于不同系统、不同所有制、不同身份的员工，如何统一对企业的认识，同一企业文化？,目前新世界北京项目中心迫切需要解决的四个方面的问题,管理模式,组织构架与流程,人力资源体系,企业文化建设,只有将这些问题彻底解决，才能够
6、为今后企业整合资源，进行资产重组打下坚实的基础,盘点新世界目前在北京的所有资产状况对目前的所有资产状况作出评估，并设计资源优化方案整合优良资产，逐步剥离不良资产为进一步的组产重组和吸引投资作准备,通过此次咨询项目，新世界北京项目管理中心期望达到如下目标,短期目的,深入了解企业所处的环境和未来发展状况，诊断出新世界目前存在的主要问题改变目前对各房地产公司的管理方式优化设计目前的组织结构提升人力资源管理水平,制定详细的岗位职责说明书，重新设计薪酬激励体系和绩效考核体系总结和推动企业文化建设,长远目的,理顺管理体制，降低运营成本，提高工作效率充分调动员工的积极性，盘点新世界在北京的资源，为优化配置、
7、资产重组作准备,项目目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式与工作成果新华信相关咨询案例举例,目 录,按照新华信的理解，我们将此次咨询划分为三个主要模块,管理模式与流程,薪酬与考核体系,企业文化建设,管理模式与流程模块的项目范围,1、项目管理中心对下属公司（项目）的管理方式与责权利的划分2、项目管理中心内部的组织结构设计（或成立控股公司）3、项目管理中心各部门的职责和岗位设置4、项目管理中心各管理岗位的岗位说明书,薪酬与考核体系模块的项目范围,1、项目管理中心人员薪酬体系2、项目管理中心对下属房地产公司（项目）经营领导班子的绩效考核与奖励办法3、项目管理中心人员的绩效考核KPI指标体系
8、,企业文化建设模块的项目范围,1、通过访谈和调查问卷的方式，了解员工满意度2、总结新世界北京项目中心所属房地产企业的企业文化3、制定企业文化推进方案4、制作员工行为手册,项目目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式与工作成果新华信相关咨询案例举例,目 录,按照新华信公司的初步设想，项目分为4个大的主要阶段,调研阶段,集中设计阶段,讨论修订阶段,实施辅导阶段,1,2,3,4,熟悉公司基本情况进行访谈、调查问卷和企业管理诊断工作,集中设计项目管理中心的管理模式、管理流程，制定岗位说明书和薪酬与绩效管理体系,与项目管理中心的项目推动小组讨论修订实施方案，并进行培训,通过E-mai、电话、走访
9、等方式对项目实施进行辅导,3周,7周,2周,3个月,在调研阶段，新华信将主要围绕以下两个方面进行（3周时间）,企业基本情况的了解,管理诊断,通过外部调研、访谈、阅读项目管理中心提供的材料，了解集团目前薪酬和考核等人力资源管理方面的现状并作出评估,对目前企业在管理模式等方面进行全面的管理诊断，并提出改进意见,在集中设计阶段，我们将项目划分为11个主要模块（7周时间）,1,2,管理模式与流程,步骤1A,管理模式设计,薪酬绩效考核,步骤1C,管理流程设计,步骤1B,组织结构优化,步骤2C,绩效考核,步骤1D,定岗与岗位说明书,3,企业文化建设,步骤3A,企业文化总结,集中设计阶段需要7周的工作时间,
10、0,1,2,3,4,5,6,7,管理模式设计,组织结构优化,管理流程设计,岗位说明书,薪酬激励体系,绩效考核体系,企业文化建设,阶段性汇报,阶段性汇报,讨论修订阶段（2周时间）,方案研讨,方法培训,方案宣讲,说明：此阶段需要项目经理和一名项目顾问,在项目结束后，新华信将提供3个月的实施辅导,方案实施期间实施过程中的问题提供必要的指导实施中解决问题方法的培训方案的适当调整实施结果的反馈 有必要时对方案进行调整，并组织相应的沟通和培训,新华信留给项目管理中心的将绝不仅仅是一堆的文件！,新华信独有的过程咨询方法强调客户中高管理人员的参与，充分利用他们对行业及市场的丰富知识和独特视角，以及他们在企业生
11、产管理一线的经验，使他们成为咨询方案拥有者的同时，成为了方案的贡献者，也使得新华信的解决方案更切合企业的实际情况和需求。同时，过程咨询的方法使新华信不仅能够授人以鱼，而且授人以渔。新华信项目组将运用理念渗透、理论培训、方法传授等方式提高客户企业相关人员分析问题、解决问题的能力，帮助客户企业培养人才。,项目目标项目范围项目工作步骤与时间安排项目的运作方式与工作成果新华信相关咨询案例举例,目 录,项目的成功关键,新华信与项目管理中心充分及坦诚的沟通，及时清除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案，而非理论模型；充分利用现有的知识和经验，尽快洞察关键机会；思路创新，方法灵活；项目管理中心对项目进展及
12、项目成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、共同协调项目实施。,新华信认为本次咨询项目成功需要以下六项关键因素：,本项目小组将在新华信管理顾问公司合伙人、人力资源中心总经理樊晓熙的直接领导下进行。新华信将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组，这些项目成员都有十分丰富的企业的长期工作经验和咨询经验。项目小组将充分利用新华信以往的项目经验、新华信资料库。必要时，新华信将增加专业顾问以确保项目按时并高质量完成。新华信项目组将得到内部支持人员的协助，以提高专业顾问的工作效率,保证项目的高质量,新华信将选择优秀的资深咨询师组成项目小组，确保项目质量,项目小组人员构成,项目董事,一名,项目经理,一名,项
13、目成员,三名,支持人员,按项目要求配置*,新华信,项目管理中心,待定,待定,待定,待定,注：*支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信,项目人员职责,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理,项目成员,项目董事,需要项目管理中心在项目中的配合,一、成立专门的项目实施配合小组二、提供详尽的企业资料三、建立与项目组经常性的沟通机制（包括与实施配合小组和公司高层领导）四、提供必要的办公便利条件,项目成果,
