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1、,和家园2008度第二季度整合传播策略,深圳马一丁广告2008.06,一、推广回顾二、问题诊断三、解决之道四、实施节奏五、传播建议,提案内容,一、推广回顾,三月份,户外,报纸一,报纸二,报纸三,春茗雅集活动形象墙,春茗雅集活动签名墙,温州推介会物料,景园户型手册,景园户型手册,四月份,报纸一,报纸二,杂志,杂志,杂志,财富会论坛展板,五月份,户外,报纸,房交会展板,房交会展板,房交会展板,房交会展板,样板区手札部分设计稿,样板区手札部分设计稿,样板区手札部分设计稿,样板区手札部分设计稿,样板区手札部分设计稿,样板区手札部分设计稿,样板区手札部分设计稿,样板区手札部分设计稿,春茗雅集明信片,春茗
2、雅集明信片,春茗雅集明信片,杂志,杂志,区位图,车位券,生日贺卡,第一季度推广回顾小结：总体来说，2008年初的推广中，我们从产品形象期过渡到产品实销期，和家园的整体形象在传播中得到了很好的传承，在市场中已经成功树立起属于和家园的文化大盘气质定位,更明确了项目自身的产品定位自然而然，金石建筑，在景园的开盘中取得较好成绩。但是作为一个百万平米的大盘，在推广中必然会出现各种问题，在今天的提案中，我们将围绕目前紫园出现的一些问题做出必要的诊断和解决办法。,二、问题解析,目前的我们遇到的问题是：紫园的销售状况不佳及8月翰园如何面市,紫园的销售问题,根据紫园销售中反馈的情况，价格高，离市区远，配套不全是
3、目前销售存在最大问题，需要消除客户对此的顾虑。是否解决了这些问题，就解决了紫园销售不好的问题呢？,我们来看一组客户分析,删除,从这两组数据中，我们能发现什么？,价格问题，是客户认为价格不是问题？还是客户有意没有填写？反推一下，因为在不认可的选项中，没有价格项，这个问题就被客户“遗忘”了那不难解释，价格确实不被认可。不认可怎么还能成交？这部分人首要考虑的不是价格问题，尽管不认可或者对市场看淡，只要产品合适依然会购买。,价格方面我们再看一个统计,删除,区位问题,和家园位于西溪湿地、闲林生态区、小和山高教区及西湖风景区合围中心之地，以西溪路或天目山路与黄龙商圈相连（仅15分钟车程），这个区位只能是个
4、相对的伪问题（对于稀缺资源和城市繁华，不能兼得）。,配套问题，对于每一个客户来说，这一点是任何新楼盘都会遇到的问题，这都是关注的焦点之一。（这个问题，是一个长期建设，持续完善的过程，随着项目的持续运作，这一点亦不是当下就能解决的）,小结：价格、区位及配套并不构成阻碍销售的主因。目前销售遇到的问题是表面化的“问题”，是“病症”，产生问题的根源是“病灶”。因此，我们需要找到“病灶”，对症下药。,这个“病灶”是什么呢？,从销售来的问题还是从销售中寻找答案吧,回顾我们开盘以来的销售表现，景园销售成绩表现尚佳，然而紫园开盘销售以来，尽管总价要低于景园，但销售却不尽如人意。除去产品的差别，还有什么深层的原
5、因（病灶）？,我们注意到销售报告里的一些细节：,删除,客户反映,这说明了什么？对一群有支付能力的人群（未成交客户）来说，他们考虑的是居住的自然性和舒适度，他们认可和家园（景园），但是紫园与他们预期的产品印象有落差。,小结：客群的针对性较强（对紫园自然资源和居住品质有较高的要求）。也回答了景园和紫园销售反差较大的原因：对消费客群而言，对位的产品改变了（这已不是我想要的产品）2.景园和紫园的性价比，左右了销售的成绩单,到这里，形成紫园销售问题的“病灶”逐渐清晰：目前紫园的产品，与客群不对位。换言之，景园和紫园的客群是两种细分的客群（喜欢和家园，但是有不同的选择），属于“不兼容”的群体，由于紫园没有
6、达到他们预期的想象，到场的客户要么选择景园，要么离场。（进一步思考：如果景园和紫园形成互补，让客群有更多的多元化选择余地，是否可以使客户不遗憾离场？）,但是，我们又有了一个疑问：同样是和家园的客户，怎么会出现“不兼容”的情况？这其实是一个“病因”的问题。（有病症自然有病灶，也自然有产生的病因）。,其实，通过前面的分析，“病因”也早已明了：强调共性，忽视个性。略景园为什么没有这样？我们稍后来讲。,同时，也有市场大势的影响。略,现在，回答前面景园为什么没出现此类问题的疑问？景园开盘的时间差（春节后的而一次集中放量）景园开盘的策略（缩小开盘量放大成交量）景园是首个公开开盘的组团（略）,这样我们清晰的
7、解析出了目前销售困境的成因：,病因强调共性忽视个性及市场环境的影响,病灶客户在面对紫园产品时，以大的优势衡量小的优势，产生心理落差,病症表面化为所谓价格、区位、配套等问题,最终导致紫园销售的不尽人意的现状（这不仅仅是紫园，也是其他组团会遇到的问题）,导致,导致,病因有了，病灶找到了，那我们该如何对症下药？是选择“中药”还是“西药”？,众所周知，中药讲究调理，见效慢，但是于身无伤。西药讲究药到病除，见效快，但副作用明显。对和家园来说，究竟哪一种药更为合适？,我们还是看看市场再做决定,杭州市场情况,杭州楼市的现状，这里就不一一列举了。这是房交会前的市场调查,这是一组“2008年5月第八届人居展需求
8、调研报告”,从这些资料看来，这些并不是我们的目标群体，但是恰恰就是他们成为了当下杭州楼市的主力，由此形成“低总价楼盘畅销”的现象，紫园目前销售状况的成因，与此不无关系。,房价的高位运行和未来走势的不确定性，成为影响购房者的购房行为最终的决定因素。被释放的是一部分刚性迫切需求（婚房等），仍有人（二次置业，改善型客户）在观望，在谨慎等待出手机会（需要政策面等外因的刺激）。,我们在看看杭州在售楼盘销售情况,从价格类比上，蝶园成为和家园的类比对象，它的销售情况多少牵动着我们敏感的神经，那4月杭州楼盘销售的情况如何呢？,我们再看看4月杭州楼市统计数据,4月商品住宅成交面积排行前十,我们再看看4月杭州楼市
9、统计数据,4月商品住宅成交金额排行前十,我们再看看4月杭州楼市统计数据,4月商品住宅成交套数排行前十,我们再看看4月杭州楼市统计数据,4月商品住宅成交均价排行前十,我们再看看3月杭州楼市统计数据,3月商品住宅成交面积排行前十,我们再看看3月杭州楼市统计数据,3月商品住宅成交金额排行前十,我们再看看3月杭州楼市统计数据,3月商品住宅成交面积排行前十,我们再看看3月杭州楼市统计数据,3月商品住宅成交均价排行前十,统计数据显示，从同区同期在售楼盘的对比中，作为和家园竞争参考的西溪蝶园无论是成交面积、金额、套数、均价，均未入榜。因此，从竞争上看，和家园存在的是竞争面（市场）而非竞争点（个案），更多的是
10、和自己竞争（不断超越自己和组团间的相互抵消力，如前面所说的紫园在面对景园客户时的表现）。,小结-1：,在市场环境前景不明的情况下，3-4月，和家园的整体销售并非完全不尽如人意（位居中游），但是，不要忘记，这仅仅是景园或紫园VS市场的表现（3月景园，4月紫园）。紫园的销售表现，从侧面提醒了我们，作为一个百万方十大组团的大盘，各个组团应该形成竞争的合力，互相弥补，共同对抗市场竞争，如4月，其实是景园+紫园的共同销售表现。,小结-2：,回到我们前面的问题，中药或者西药，我们该如何选择？,从楼市整体的大势而看，“病因”中市场的因素占了相当的比例。从和家园自身来看，10个组团整体、达百万平米的规模，有一
11、个漫长的传播周期，我们必须在传播中确立大局观。,中药治本，西药治表我们建议选择“中药”：调理脉络：梳理组团与和家园的关系，组团间的关系，形成竞争合力，尽可能覆盖多元化的市场需求；保护根本：提升坤和品牌市场美誉度，维护和家园人文第一大盘的形象，保证溢价空间；顺势而为：在市场中修身自好培养客群蓄势待发，在市场转暖的档期，能够迅速抢占先机（前面说过了，目前的楼市主力，并不是我们的目标客群）。,但是，从销售的角度看，我们也必须适当的用一些“西药”，缓解“病症”，树立起抵抗“病灶”的信心。中药为主，固本培“园”（长线）西药为辅，消减病症（短线）,三、解决之道,第一、解决共性与个性的问题我们主张：以园为单
12、位，明确个性卖点,略,第二，应对市场大势的影响我们主张：提升坤和品牌，巩固和家园市场形象略,在传播中，该如何把握各园与和家园，各园之间的关系？,传播主线（长线）：略,传播辅线（中线）：略,营销活动（短线）：略,通过一系列的分析，我们明确了面临的问题和解决的方法，回到背景现状：紫园销售不佳（6-7月）翰园即将面市（7-8月）,我们还必须想到翰园面市与紫（景）园形成的抵消力,具体我们怎么来做？,四、实施节奏,根据我们的分析，我们还需要对紫园的卖点重新进行一次梳理,删除,相对于和家园来说，紫园是和家园中生活配套最为完善的组团（这一点亦可以和其他组团形成差异化优势）,紫园的个性形象定位：和家园中最具生
13、活便利性的组团紫园最具特色的优势，紫园的传播将围绕此策略点展开,紫园传播主题：自然而然，便利生活,删除,传播之道-6月-7月,针对紫园传播：亟需明确配套规划：（如商业街的定位，明确商业类比，其他超市等配套也需有明确的规划说明，更加便于传播）需要细分客户人群：（如购买景园的人群剖析，客户是出于什么阶段，为什么购买，是改善型还是升级型？）,推荐杂志：商界中国第一财经大刊农行金钥匙理财杂志 100万以上贵宾客户财富圈TIDE男性时尚生活类刊物。时代财富、高尔夫、时尚高尔夫GOLFattler等,提案到此结束,Thank,购物中心调整、提升的必要性和实施策略,演讲嘉宾 邱志东 先生,1、购物中心调整和
14、提升的目的 2、什么情况下购物中心必须进行调整和提升 3、购物中心调整提升前必须考量的内容 4、购物中心调整实施过程中的策略,目录,一、购物中心调整和提升的目的,购物中心调整和提升的目的,1、完善购物中心定位2、增强市场竞争力3、满足消费者需求4、提升租值,二、什么情况下购物中心必须进行调整和提升,1、部分经营项目面积偏大，同类型品牌重叠2、部分经营项目原先定位逐渐与项目的整体定位产生偏差3、营业额偏低，租客较大规模出现亏损，租客退 租情况比较严重,什么情况下购物中心必须进行调整和提升,4、部分经营项目设置的楼层与周边其他经营项目不能有效产生互动5、需要增加其他种类的经营项目，以完善配套功能
15、或商品结构6、更高级别的品牌进驻而引发的品牌经营位置和楼 层的换位调整,什么情况下购物中心必须进行调整和提升,7、同行之间的竞争而引发的错位经营需要8、经营项目业绩增长有较大市场空间9、项目开业前种种原因导致的缺漏或是上一次不成功的调整,什么情况下购物中心必须进行经营项目的调整和提升,三、购物中心调整提升前必须考量的内容,购物中心调整提升前必须考量的内容,1、购物中心定位的检讨 2、购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性 3、市场同业的错位经营和对抗性 4、消费者的潜在需求 5、购物中心常客的消费行为、习惯和消费水平分析,6、原有租户的经营状况、租约履行时间状况 7、市场营销推广策略
16、的得失及未来方向 8、拟引进租户的市场拓展方向和市场布点情况 9、业务团队的思路、业务能力和人员配备10、调整、提升前后租金收益比较,购物中心调整提升前必须考量的内容,11、配合调整提升的工程技术改造可行性或由此所必须进行的公共空间、设施或动线改造工程的可能性12、调整提升的时间节点安排13、资金投入预算：改造费用，推广费用及招商费用,购物中心调整提升前必须考量的内容,四、购物中心调整实施过程中的策略,1、专职团队的组建和业务要求2、目标租户的资料收集、分析和筛选3、中介机构的选择及专职团队的分工4、调整项目装饰设计机构的选定和方案设计5、主要重点租户的市场拓展情况分析、需求及招商策略,购物中心调整实施过程中的策略,购物中心调整实施过程中的策略,6、调整提升项目的概念创立和市场前景，未来营销推广方案 7、调整提升项目的装修设计方案及公共部分改造方案效果展示8、灵活的合作方式和租金收益平衡预算9、原有租户的去留问题10、项目调整部门的配合及分工,11、项目调整的时间节点确定12、明确的部门工作责任制和严密紧凑的工作安排13、推广策略的实施14、租户维护和管理服务,购物中心调整实施过程中的策略,演讲结束，谢谢大家！,
