制造现场问题分析与改善方法培训教材98页.ppt

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1、1,制造现场问题分析与改善,2,分 享 课 程 大 纲,3,课 程 目 标,1、建立正确的问题分析与改善理念。2、提升主管问题分析与改善的能力。3、降低品质不良，提升生产的效率。,4,单 元 一,现场问题分析与改善的基本理念,5,市场的变化对企业生产要求,国际化的竞争,多种少量的订货方式,企业生产,产品单价低，市场需求价廉物美的产品,品质要求提高与售后服务的加强,交期缩短,6,企业生产管理的目标,7,生产管理的位置,转换过程,CONTROL,INPUT,OUTPUT,8,请 您 思 考,我们的工作现场存在哪些问题？,9,工作现场常见的不良现象,*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*

2、设备故障频繁，安全事故时有发生。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗 空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象；*转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下。*各工序之间不平衡，出现大量等待时间。*人员过多走动，有许多没有增值的动作。*物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。*工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。,10,请 您 思 考,制造现场存在哪些浪费？,11,制造现场的八大浪费,12,没有改善，就不是管理。没有改善，就没有进步。,13,问题改善的意识障碍,每人在纸上写出当别人提建议或发 表看法时你常说或

3、常想说的三句话,14,问题改善的意识障碍,那种东西没有用！确实是这样，但我们厂里则不同。虽然是个很好的方案，但成本已经无法再降低了。我们也一直这样努力着！不喜欢接受别人的建议而做。要降低成本，品质一定会随着降低。目前不是很理想吗？为何要改？这种方法不通！早在N年前我们就已经尝试过了。我们对这件事情最清楚了！,15,连 点 游 戏,带给我们的启示?,16,建立V型思维,问题,机会,抱怨牢骚,王致和卖豆腐,V,17,敢于创新，舍弃作法上的固有观念,动物园的改变,请说出您从图中看出了什么？,18,A、B、C、D，您先做谁？,紧 急,重 要,A,防患于未然改进效率建立人际关系训练部属制定计划,B,D,

4、C,繁琐的工作某些电话某些信件有趣的活动,急迫的问题危机有期限压力 的计划,不速之客某些电话某些信件与报告某些会议,19,小 测 试（限时3分钟）,带给我们启示?,20,追求卓越，永无止境,21,现场改善的金科玉律,问题发生时，要先去现场。检查现场（有关的物件）。应当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。成果标准化以防止再发生。,22,问题改善的基本理念,与其找出不能完成的理由，倒不如积极思考做法。敢于创新，能否定现状，舍弃作法上的固有观念。不要太过于追求完美，即使只有50分也就很好了。不要陷入“盲、忙、茫”的怪圈，要分清轻重缓急。先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。从不花钱的、

5、较容易的项目开始改善，循序渐进。要多问几次为什么，寻找根本原因，勿浅尝辄止。三臭皮匠，顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。转动“PACA”循环，不断追求卓越，改善永无止境。,23,现场问题分析与改善的基本要领,单 元 二,24,案 例 研 讨,现场发现问题，如何处理？,25,“三即三现”主义,即刻前往问题现场即刻了解现场实情即刻处理现场问题,26,如何发现问题横向比较,与 应 有 状 态 比 较与 规 格 标 准 比 较与 过 去 实 绩 比 较与 其 他 部 门 比 较与 方 针 目 标 比 较与 客 户 要 求 比 较,27,例:某厂一车间的日报表,28,例:某厂一车间的日报表,29,如何发

6、现问题纵向挖掘,为什么车间有一滩油？,为什么机器漏油？,为什么垫圈裂化了？,为什么所购的垫圈为次品？,为什么所购的垫圈价格低？,采购员的绩效是依其与正常价的节余而定,纵 向 挖 掘,30,如何发现问题5W 2H,31,如何发现问题4M 1E,32,记录问题3U MEMO,什么是3U MEMO？,Unreasonableness(不合理）Unevenness（不均匀）Uselessness（无效）,提案改善建议书,3U MEMO（改善备忘录）,33,3U MEMO巡视卡,车间,班,组,场所,人员,机器,材料,做法,环境,NO.,34,3U MEMO的优先关注点,人多的地方人员闲置的地方人机配合的

7、地方不方便工作的地方半成品、成品多的地方准备工作时间长的地方距离远，搬运次数多的地方,35,现 场 巡 视,现场巡视的思想障碍及不良表现：习惯性的形式主义，走马观花。有那么多基层干部在，没问题。在办公室没啥事，到现场溜溜。本职工作没做好，到处地瞎逛。,36,现 场 巡 视,现 场 巡 视 的 方 法：上视巡视法下视巡视法蟑螂搜寻法背向注意法注意废弃物上班后巡视下班前巡视,37,如何分析问题脑力激荡法,脑力激荡法是奥斯朋博士天1941年所倡导，它 是利用集体的思考，使思想互相激荡，发生连 锁反应以引导出创造性思考的方法。与其用个人想创意，还不如以集体方式来想有 效果。因为互相激励，可创造出更多的

8、创意。,38,脑力激荡法的四大原则,禁 止 对 他 人 作 任 何 评 判欢 迎 提 出 奔 放 的 创 意尽 量 提 出 自 己 的 创 意可对他人的创意做补充或改善,39,脑力激荡法十大禁忌,理论上说得通，但实际上没办法！恐怕上级主管不接受！这事以前曾经有人提过了违反公司基本政策。没有价值吧！可能没有这么多的时间。会被人讥笑的。可能大家不会赞成的。我我已想过了，这件事没有多大把握。以以后再想想看，或以后再研究吧。,40,问题改善的基本流程,发现问题,41,问题改善的天龙八步,（一）明确目标-问题到底是什么？（二）寻求方案-通过多方面思考，寻求不同的方案。（三）比较利弊-一一列出各种方案的利

9、弊。（四）选择方案-通过比较，选择一种最适合的方案。（五）化为手段-确定方案的目标、明确程序。（六）付之实施-实施之前，再检查方案的正确性。（七）反馈调控-根据新的情况采取新的对策。（八）实现目标-上述工作都已做好，目标就实现了。,42,发挥团队的智慧(8 Discipline Step）,成立工作团队,敘述问题(?),执行并验证暂时对策,执行并确认永久性改正行动,选择并确认根本原因及忽略点的改正行动,肯定团队及个人贡献,D 2,D 3,D 5,D 6,D 7,D 8,D 4,D 1,定义并验证根本原因以及忽略点,預防再发生,43,企业内推动8D应注意事項,1、光是在企业内推动8D是不够的,应

10、考量將供应商.经销商 共同納入,建立共同解决问题之标准手法,才能事半功倍.2、企业必須先订出构成产品问题的基本条件.让全体相关 部门人員充份了解什么样的问题才需要使用8D.否則会 浪費人力、时间解决一些“不是问题的问题”.3、必須指定一个专责单位负责整个企业内8D之P-D-C-A.4、让全体員工深刻感觉到來自最高管理阶层推动之决心 及必要的支援,包括人力、財力等.,44,企业内推动8D应注意事項,5、选择企业内之技术专才培训做为各单位之种子人員,其必 須对8D手法有深入之了解才能对8D報告內容做出評核,指 出谬误之处要求改进。6、每一位上过 8D课程之工程师均应被要求针对问题解决时 要使用8D

11、手法及提出书面报告.由LEADER/CHAMPION做指 导,不断的练习、改正,使之成为日常工作之一部份。7、每一位上过8D课程人員,都应被要求尽速建立个人/部门 之改变时间表(记录 5M之改变),隨時记录并使成为习惯。,45,企业内推动8D应注意事項,8、将所有相关工程师/经理/主管名單单列出,由审核小组按 产品问题种类做跨部门功能分組,先将各组的（CHAMPION/LEADER/MEMBER)名单订出,并据此运作。9、持续适时、适切的奖励.认同杰出的8D团队是維持8D活动，保持活力的催化剂。10、最高管理阶层应明示:各主管除本身职务绩效外,其部属 参与解决问题团队之表現亦为主管考核重要項目

12、之一。,46,现场问题改善实战案例分析,单 元 三,47,现场改善的六大对象,48,现场改善的基础5S,5 S,整 理,整 顿,清 扫,清 洁,素 养,49,为何要推行5S管理？,*急等要用的东西一时找不到，心理特别烦躁。*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*每次找一件东西，都要翻箱倒柜找半天。*现场东西堆了许多，久而不用，弃之可惜。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*良品、不良品混杂，成品、半成品无法区分，私人物品随意摆放，总要花时间辨认、查找。,50,5S的基础作用,TQM,TPM,ISO,IE,企业,营造整体氛围,5S,体现效

13、果，增强信心,为相关活动打下坚实的 基 础,JIT,5S是改善、提升现场环境管理水平的利器。,51,现场主管如何推动5S,明 确 认 识 推 行 的 意 义理 解 推 行 的 指 导 思 想掌 握 现 场 推 行 的 要 领不 断 地 教 育 督 导 员 工带 领 团 队 持 续 地 改 善,52,现场5S实施要领整理,1.指定物品要与不要的判别标准。2.对工作场所实施全面检查，所有物品逐一判别，把要和不要的物品区分开。3.决定物品处理方式。4.每日自我检查。,53,整理物品时的处理方式,废弃处理变卖,放于仓库,放于仓库,放在工作场所附近,54,现场5S实施要领整顿,1.进一步落实整理工作2.

14、定位布置流程，确定放置场所。3.规定放置方法易取易放、安全、先进先出。,55,现场5S实施要领清扫,1.设立清扫责任区。2.周期性进行例行清扫。3.全面彻底地清扫。4.建立清扫标准，作业规范。,56,建立清扫标准,57,现场5S实施要领清洁,1.进一步落实前3S工作。2.标准化的制定。3.稽核。4.维护5S意识。5.高级主管带头巡视，带动重视。,58,现场5S实施要领素养,1.持续推动前4S至习惯化。2.制定共同遵守的有关规定规则。3.制定员工工作礼仪守则。4.教育培训。5.推动各种精神提升活动。,59,生产效率改善,实现 Layout 最优化ECRS改善生产工序 物料运输时间改善 设备运行效

15、率改善 实现产品快速切换,60,实现 Layout 最优化,什么是Layout？就是对设备、工作台、物料、工装、半成品、水、电、气的综合配置。Layout主要研究是工序之间、车间之间以及工厂整体的设备、工作台、原材料、成品仓库等配置的合理性，以达到整个生产系统的人流与物流畅通化、搬运最优化、流程最优化、效率最大化的目标。,61,实现 Layout 最优化,为何需要改善现场布局？生产计划大大超出目前生产能力。因减产而需改变工序或减少设施。由于产品更新或者补充产品样式。因技术进步，旧的生产方式落后。因受到工厂整体布局变更的影响。生产线、车间内或工厂物流改善。,62,实现 Layout 最优化,La

16、yout设计与改善的六大原则：1、统一原则将各工序的4M要素有机结合起来并保持充分的平衡。2、最短距离原则须遵循移动距离、移动时间最小化。3、人流、物流畅通原则须使工序没有堵塞，人流、物流畅通无阻。4、充分利用立体空间原则降低企业厂房投资成本。5、安全满意原则确保作业人员既安全有轻松。6、灵活机动原则尽可能做到适应变化，随机应变。,63,实现 Layout 最优化,Layout设计与改善的四种形态：,64,实现 Layout 最优化,Layout设计与改善的要领：明确生产品种的数量。明确各产品的产量与人员数量。明确各产品的流程。明确生产作业时间、人员培训时间等。明确其他辅助设备设施。确保设备的

17、保养与修理所需空间。充分探讨、分析各工序零部件的供应方法。研究包装箱、盒子、夹具、搬运车的搬运方式与路线。,65,实现 Layout 最优化,了解基本情况,方案评估,Layout调整,生产辅助项目,产品流程,人员需求,产量,产品特性,设计或改善目的,确定生产方式,基本Layout,确定实施方案,产品流程分析,Layout设计与改善的主要步骤：,66,生产瓶颈问题的改善,生产瓶颈问题（生产效率）的改善,67,生产瓶颈问题的改善,生产瓶颈的表现：一些工序加班赶货，而另一些工序任务轻松；一些工序半成品堆积过多，而另却积压很少；个别工序在等待，而其他的工序则进展正常；个别生产线流动停止，在制品滞留时间

18、过长；生产的整体进度缓慢，产品零部件不能配套；,68,生产瓶颈问题的改善,出现生产瓶颈的原因：计划因素缺乏可执行的生产计划及生产统计反馈；材料因素个别工序或生产环节的材料供应不及时；品质因素个别工序的产品品质不能保证导致返工；技术因素工艺设计或图纸跟不上，或工艺不成熟；生产因素个工序生产能力设计不均衡，协调不够；设备因素个别工序的设备配备不足或出现了故障；人力因素个别工序人员技能不足或熟练工人不够；,69,生产瓶颈问题的改善,改善生产瓶颈的基本原则：编制可执行的生产计划，加强与相关部门职能人员联系；认真进行各操作工序研究，实现各工序生产能力的平衡；根据产品不同以及工艺不同，及时进行工序能力的调

19、整；理顺材料供应环节，使材料供应工作密切配合生产需要；加强设备管理和工艺技术管理，消除它们对生产的影响；加强人力资源管理，实现人员的充分配置，训练多能工；,70,例：生产进度瓶颈,A时间,B时间,C时间,E时间,D时间,进行过程瓶颈示意图：,T,T,T,3T,71,例：生产进度瓶颈,工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成先后关系：,工序与其他工序在产品生产过程中的地位形成平行关系：,72,例：生产进度瓶颈,生产进度瓶颈的改善方案：首先寻找进度“瓶颈”所处的位置。确定该“瓶颈”对进度的影响程度。找出产生的因素，并逐个地分析。研究解决的办法、时间及责任人。实施与跟踪，评估改进后的效果。,73,运

20、用ECRS改善生产进度瓶颈,什么是ECRS？,Eliminate取消Combine合并Rearrange重排Simple简化,74,ECRS的简化原则,75,如何减少物料运输时间,搬运作业需要遵循以下一些基本原则：机动性原则自动化原则避免等待和空搬原则缩短移动途径的原则,76,如何减少物料运输时间,物料应放置于规定位置，以便随时取用，减少寻找麻烦。利用台车，动力输送机，箱盒及容器等，将物料尽量送至靠近工人。物料位于最大工作区域范围内，应尽量靠近工人工作场所。应尽量使用“自动落下”或“弹出”装置，使操作人不必用手处理完成工作。可能时，应将两件或两件以上之物料合拼在一起。物料应依最佳之动作次序排列

21、。,77,如何提高设备运行效率,影响设备效率的七大损失：故障损失（最大损失）准备、调整损失刀具调换损失加速损失检查、停机损失速度损失（速度下降损失）废品修整损失,78,提高设备运行效率五大对策,1.具 备 基 本 条 件2.严 守 使 用 条 件3.加 强 日 常 保 养4.快 速 修 理 异 常5.改 进 设 计 缺 点,79,以机定产提高效率,设备利用率的计算：,设备利用率=,每小时实际产量,每小时理论产量,100%,设备利用率=,每班次（天）实际开机时数,每班次（天）应该开机时数,100%,80,实现产品快速切换,切换时间定义：,是指从上一个产品生产到下一个合格品生产出来并达到设计要求标

22、准所需的时间。,81,切换时间的构成,切 换 时 间,调 试 时 间,停 产 时 间,准备时间,装配时间,清理时间,调整时间,试产时间,82,传统切换时间长的原因,对切换时间的认识有误：尽量大批量生产，减少切换次数来减少切换时间。要想切换产品，就得必须把设备或生产线停下来。,83,传统切换时间长的原因,对切换工作没有进行优化：没有制定合适的切换工作标准。工具、部件、材料等远离作业现场。工具、部件等摆放混乱，难于找到。有很多难于调整、设置的加工条件。,84,实现快速切换的基本思路,85,实现快速切换的实战技巧,实际切换过程中，经常碰到的问题：在进行模具、夹具等装配时才发现部件或工具有缺陷。当部件

23、安装好后才发现部件有缺陷。在安装过程中，需要更换或修理部件或工具。才发现夹具、工具或设备等不齐全或不能使用。在安装过程中，经常或偶尔寻找部件或工具。在安装过程中，经常有转身、起立等浪费、耗时的动作。,86,实现快速切换的实战技巧,如何消除因未做好外部操作导致的切换时间浪费：,制定并使用切换检查表,87,实现快速切换的实战技巧,如何将内部操作转化为外部操作：预先准备好某些操作条件。配件、夹具的功能标准化、模块化和集成化。,88,实现快速切换的实战技巧,优化外部操作的技巧：实施有效的2S工作。使用切换配件的移动小车。对零部件、工具、材料等进行最佳布局。改善部件与工具的运输。所有的部件和工具必须在停

24、产前运到切换现场。所有换下的部件和工具应在切换结束后才进行清理和转存。,89,现场制造品质改善,没有品质，就没有未来！,90,为何产生品质不良？,91,您能接受什么样的质量标准？,90,99.9,99,98,99.9997,100,92,卓越品质来自卓越理念,对客户来说，1%不良=100%不良。对客户来说，小问题即是大问题。相信自己，后工序要检查前工序。只有“做好”了，才能是真正做了。后工序是客户，决不把问题留给客户。品质是制造出来的，不是检验出来的。采用科学的品管手法来进行品质控制。有标准，就一定要执行。每个人都是品质管理员。,93,现场品管“三招半”,自检自己做的产品自己检验互检上下工序的

25、人相互检验抽检品管人员随机抽样检验巡检班组长的随机抽样检验,94,品质事故处理流程,品 质 事 故,制定解决方案,查清事故原因,及时减少损失,现场或标本保护,方案选择,No,淘 汰,过程监控,组织实施,检查结果,总结及资料存档,No,Yes,Yes,95,QCC 小 组 活 动,成立品管圈 选取活动主题 发掘问题 把握现状 设定目标 思考对策 选择最佳方案 实施对策 效果确认 标准化 成果比较及资料整理 发表与交流。,96,改善成果ISO标准化,标准化的意义：降低成本提高效率便利性和兼容性累积技术明确责任和权限标准是不断修改和完善的,没说的我不知道，说过的我起码记得，规定的我能明确知道。,97,课 程 有 没 有“用”？,就 看 您 有 没 有“用”,98,祝您成为卓越的主管,谢谢大家！,