铁通河南省公司人力资源规划.ppt

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1、铁通河南省公司人力资源规划,2,低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:qq:282148179,3,“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人

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3、资源供求平衡、完善人力资源管理制度，以适应企业目前经营和未来发展的需要,说明：由于诊断报告中已经将铁通省公司现有的机制问题进行了比较详细的分析，本报告中将不再赘述,5,人力资源规划的总体流程,6,关键影响因素内部,企业中长期的业绩目标和发展任务新业务的拓展和发展战略企业管理模式、组织形式&业务流程企业现阶段人力资源状况,7,关键影响因素外部,市场竞争状态宏观政策环境行业生产率水平人才市场供需状况市场的发展潜力,8,议题,总体目标及技术思路人力资源现状分析与人员规划人力资源管理体系建设规划人力资源规划实施的保障,9,议题,1、人员数量规划2、人员质量规划,10,人力资源管理发展目标定位,人员总量

4、控制标准的制定以同行业其它企业的主要生产率指标人均服务线数作为基础指标。以提高整体生产率和竞争力为目标，结合市场发展现状和战略发展的目标，制定分阶段，分步骤的定员总量控制标准。在总量控制过程中建立健全分流渠道是关键性的问题,在公司人员总量控制方面,11,人力资源需求规划技术方法驱动因素法,产量方面的变化,所提供服务的变化,客户关系的变化,新资本投资,人力资源需求,主导企业活动或工作量的因素决定了人员需求,收入 生产的产品数量 完成的项目 其他,提供服务的数量 提供服务的质量 时速,规模 数量 时间长短,设备 设施 技术,12,人力资源需求规划框架思路,总体人员结构,总人数,管理人员数量,人员编

5、制,人力资源需求规划动态框架,企业市场目标,总量控制,结构优化,管理提升,合理定员,13,人力资源需求规划技术思路需求确定指标选择,资料来源：信息产业部电信研究院政策研究所2003年中国电信业国际竞争力发展报告,电信企业竞争力衡量指标体系,全员劳动生产率和全员劳动生产率增长率指标不宜作为人员需求预测指标，由于收入与价格相关；每员工电话主线数适合作为人力资源需求预测的指标，这是从工作量的角度进行分析。,14,人力资源需求规划技术思路人员结构参考指标,以2003年度电信业国际竞争力综合排名第一的美国为例,资料来源：Bureau of Labor Statistics，U.S.Department

6、of Labor公布的数据,美国电信行业的人员主要集中在行政业务支持和生产人员上，占总量的56.3%；各类人员结构比例：直接增值人员:间接增值人员=1:2.85；作为标杆，应该具有现代企业的特征和足够的先进性。国内电信企业由于其特殊的背景（国际综合竞争力排名列第 13位），不宜作为标杆来使用。作为国际竞争力综合排名第一的电信国家，美国电信业可以作为评价我们企业人员 结构合理性与否的参考标杆；在以美国电信业为参考标杆时，应充分考虑到两国政策环境、文化背景、技术水平、管理水平等的差异。,15,人力资源需求规划确定具体指标,进行人力资源数量规划的条件假设：企业的业务发展战略未发生重大变化，涉足的业务

7、领域变化不大，主营业务不变；企业的业务流程、技术水平（将各种投入转变为产出的技术手段等）、组织架构不发生重大变革；企业人员质量、综合技能持续提高，可以满足业务发展的要求；国家及上级单位对机构和用人方面没有大的限制。,累计装机量（电话/宽带用户）,人力资源需求确定的驱动因素 标杆/锚定对象 标杆选择依据,全员劳动生产率,人均服务主线数（电话/宽带）,管理幅度,直接增值/间接增值人员比例,河南网通公司,河南省内当前的最主要竞争对手,河南网通公司,河南省内当前的最主要竞争对手,每名经理管理6（上限）名直接下属,朴智公司数据库,美国电信业,优秀电信业的杰出代表,16,人力资源需求规划具体程序,次年计划

8、市场目标,人均服务主线数,预计总人数,直接增值人员/间接增值人员之比,直接增值人员总量,间接增值人员总量,直接、间接增值部门管理人员数量,管理幅度指标,直接增值部门人员,间接增值部门人员,间接增值部门人员现状,直接增值部门人员现状,各部门管理人员数量现状,企业人员调整数量预计,人力资源数量规划程序,人力资源数量现状,说明：1、直接增值人员包括：各维护部门人员、负责装（移）机业务及销售部门的人员，部门正、副职除外；2、间接增值人员是除以上人员之外的其他人员。,17,人力资源需求规划具体程序（续）,人力资源需求规划系列核算程式：Step1：计算总人数，SE=PY/PTEStep2：计算间接及直接人

9、员数量，NDE=SE*R/（R+1）DE=SE*1/（R+1）Step3：计算各部门人数，NDE=(NDEi)；DE=(DEi)Step4：计算管理人员数量，若 NDEi 或 DEi=6，则部门负责人为1人Step5：计算需调整人员数量，SVE=（NDE0-NDEP）+（DE0-DEP）+（ME0-MEP）,符号说明：SE：总人数；PY：市场目标（主线数）；PTE：人均服务主线数；NDE：间接增值人员；NDEi：第 i个间接部门；DEi：第 i个直接部门；DE：直接增值人员；R：间接人员与直接人员之比；SVE：需调整的总人数；NDE0：现有非直接人员数量；NDEP：计划非直接人员数量；,说明：

10、只要给定市场目标，并设定人均服务主线数，就可以依据上述核算程式预测人员需求及调整量。,18,内部调研结果分析管理水平状况,资料来源：朴智顾问根据访谈记录及刘总在2004年工作会议上的工作报告进行测算整理,2003年度管理水平状况,人均劳动生产率：10.2万元/人,人均服务用户数：98线/人,说明：人均服务用户数计算方式：每部电话计算为一线，每个宽带用户计算为一线。,19,内部调研结果分析人员构成状况,河南铁通公网员工总计：2605人，其中：省公司105人，地市分公司2500人。各类人员结构比例为：,资料来源：铁通河南省公司统计结果,说明：直接增值人员：间接增值人员 1：1.02,20,内部调研

11、结果分析管理幅度状况,资料来源：朴智顾问根据访谈记录测算整理,省公司及地市分公司管理人员管理幅度分析,特别说明：,本管理幅度分析基于省公司及地市分公司的现状；各级高层是指总监、副总（含）级以上人员；职能管理层包括部门正职及副职；高层直接管理人员含地市分公司总经理。,21,同行业优秀企业调研结果管理水平状况,资料来源：朴智顾问根据信产部及各公司网站公开资料进行整理测算,2003年度河南铁通公司与行业竞争对手的比较分析,单位：万元/人 单位：线/人,人均劳动生产率指标,人均服务用户数指标,22,同行业优秀企业调研结果比率分析模型,SE,SL,0,人员测算回归表达式：SE=0.00118*SL+23

12、6 其中：SE 表示总人数 SL 表示总线数,说明：1、据此表达式可以根据市场目标估算公司所需人员数量，作为决策参考；2、回归系数以河南网通和河南电信2003年数据测算，但由于河南电信第一年开展业务，其数据作 为运作参数会存在一定差异；3、为使此模型更具备使用价值，至少应具有业务稳定发展的运营商3年以上的数据，但目前国内 尚不具备此条件。,23,公司三年内市场发展规划,2004-2006装机发展规划,2004-2006年度收入发展规划,2004-2006年度公网市场发展规划,单位：万线 单位：亿元（人民币）,资料来源：朴智顾问访谈,24,人力资源规划问题分析汇总之一人员需求分析,公司现阶段的人

13、力资源需求规划问题表现在：人均服务用户数（98线/人）远低于行业同类企业的水平（河南网通：715线/人；河南电信：228线/人）；省公司及地市分公司的职能/业务经理管理幅度过窄：省公司职能经理的管理幅度仅为2.39,地市分公司职能经理的管理幅度仅为1.6，远低于较为合理的6-8人的管理幅度范围；人员结构有较大优化的空间，行政业务支持及生产人员比例过大（80%），远高于标杆（约56%）水平，换言之，核心管理、技术人才、市场营销人员比重较低。,人力资源需求规划问题原因分析：公司员工规模基数较大是导致人均服务用户数较低的主要原因之一；公司现有技术水平（投入转换为输出的效率）较低、员工岗位胜任力不足、

14、低水平重复是导致员工基数较大的重要原因之一；员工的国有身份特征使一些管理人员的部门规模较大、可能会出现攀比思想；工作积极性、努力程度不高；危机感意识不强，；工作效率低下也是导致员工规模基数过大的一个值得关注的因素；缺乏针对工作质量和效率的考核评价、激励机制，是导致员工能动性不足的一个重要原因；职能/业务管理部门副职设置过多是导致管理幅度过窄的因素之一。,25,人力资源需求规划实施策略思路,在假定市场目标确定的情况下，人均服务用户数就成为决定员工数量规模的关键因素。这项指标的确定基于公司的竞争战略、技术水平改进的力度及效果、公司所面临的制约因素等。针对中层管理人员管理幅度过窄的情况，适当调整副职

15、人员的设置，以6-8人的管理幅度为参照。从员工构成来看，生产、业务系统人员占绝对比例（约80%），因此，员工人员规模控制的关键在于如何使用、调整、控制此类人员的数量；针对公司发展需要，建立灵活的用工制度。将非关键、非核心的岗位（如装机、营业员、后勤的人员、线务原等操作岗位的人员）采用外聘的方式，将大大缓解公司的正式人员编制压力。将地市分公司的二级生产单位（如线路维护中心、交换维护中心、动力维护中心、传输维护中心互联网维护中心等）组建业务支撑中心，并逐步走向独立运作，将其中的一般员工亦逐步市场化。着眼于长远发展的角度，公司应积极改进技术水平（如提高信息化水平、优化业务流程），减少对人员数量的过度

16、依赖，逐步、有计划地实施资本对人力的替代，这也是降低人员规模的一个有效的、重要途径。比如营收系统、计费系统、大量的核算岗位等；转变员工，特别是管理人员的旧有思想意识也是工作重点之一。,26,人力资源需求规划结果目标设定,累计装机量,项目因素 标杆 2004 2005 2006,人均服务主线数,管理幅度,直接/间接人员比例,公司计划,3年内达到河南网通2003年水平,三年内达到 6,三年内达到1：1.85,70万线,300线,4,1：1.2,110万线,500线,5,1：1.45,150万线,720线/人,6,1：1.85,特别说明：上述设定目标为朴智公司假定，具体指标设定应进行战略分析后，由公

17、司据战略目标进行最终设定。,具有一定竞争力、逐步提高管理水平、动态优化人员配置的目标设定,27,人员资源需求规划结果人员数量预测,公司年度人力资源需求总量规划编制程序：,制定战略发展目标,制定年度市场目标,制定年度人均服务用户数控制目标,编制人员总量控制规划同时制定人员分流规划,公司2004-2006年度人力资源需求总量规划（根据朴智假定测算）：,2004年度,累计装机：70万线,2,300人,市场目标 指标 编制 直接 间接 管理 累计分流 回归,人均服务用户数：300线管理幅度：4人结构比例1：1.2,1045人,2005年度,累计装机：110万线,2,200人,人均服务用户数：500线管

18、理幅度：5人结构比例1：1.45,879人,2006年度,累计装机：150万线,2,000人,人均服务用户数：720线管理幅度：6人结构比例1：1.85,701人,1255人,1321人,1299人,1255人,400人,600人,300人,400人,600人,1100人,1550人,2010人,28,人力资源需求规划实施之人员分流策略,建立健全分流渠道是实施总量控制策略的关键性问题,编制岗位说明书实行竞争上岗,进入人力资源整合管理平台,进行转岗培训,实行内部退养,协议解除劳动合同,进入服务终端或市场一线,重新上岗,回家待岗,灵活用工,成立多经公司,上岗,人员分流渠道中心,人员分流支持中心,人

19、员分流运作中心,支付一定补偿金,提前退休回家退养发放生活费,转为一线人员，扩大营销范围、规模执行新的薪酬制度,逐步改革用工制度,有一定技能的人员,辅助政策,29,人力资资分流渠道之人员市场化,就河南省铁通现状而言，逐步改革用工制度，分步实现人员市场化,步骤 改革对象 分流政策 分流比例 累计分流 预期效果,STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6,装/移机业务员客服中心/后勤中心营收中心各维护中心行政/业务支持销售人员专业人员中层管理人员副职,外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制外聘合同制,30%9%12%20%15%4%,30%39%51%71%86%90%

20、,通过人员逐步市场化，可以有效降低人工成本,增强市场意识，提高工作效率，最终提高劳动,生产率。,30,人力资资分流渠道之生产人员剥离,在时机恰当的时候，可以将装、移机业务，各维护业务（主干网络除外）外包，从而将这部分人员彻底剥离公司，使公司专心负责开发市场、进行业务管理和控制将是一种符合发展趋势的较为有效的措施！,将辅助业务外包可能是根本性改变人员结构的最终选择,31,公司人员总量规划编制的人力成本预算控制法介绍,企业战略发展目标,确定年度发展目标,人力成本年度预算制定宽带薪酬制度,薪酬市场竞争力调查,任职资格要求确定岗位薪酬,预算范围内确定人员数量规模,对于包含多个子/分公司的集团化公司，从

21、总部的角度来看：采用人力成本总量控制也是实施控制人员规模、减员分流的一个有效途径。实行人力成本预算控制法，可以达到：总部把主要精力放到宏观控制、协调上，关注战略目标的实施；提高分公司的用人自主性、灵活性，增强对分公司的激励，“盘活”人力资源；自动提高分公司控制、减少人员规模的动力，实现人员规模的正常、主动、有机调整。实行人力成本预算控制法的必要条件：建立有系统、规范的人力成本预算测算体系，要求预算具有一定的准确度；实行宽带薪酬管理制度，设置或扩大岗位薪资的调控范围，满足各种能力差异人员的需要；分公司对薪酬总额使用、个人薪酬确定的决策权。,人力成本预算控制法操作流程：,32,议题,1、人员数量规

22、划2、人员质量规划,33,人力资源管理发展目标定位,以适应和满足公司战略发展规划需要为目标，持续提高员工的整体素质，逐步建立多层次的人员素质和能力评价体系；员工培训、职业发展规划体系。转变用人观念：在人员的任用上，严格按照岗位任职资格要求，人员要胜任岗位要求，而不是岗位要适应人员。在用人制度上，引入适当的竞争机制、动态调整机制是“盘活”人力资源的一个有效措施。在提升人员质量方面，应首先着重于现有人员，其次是有计划的考虑实施人才引进机制。,在公司人员质量提升方面,34,提升计划实施,计划检讨能力再评估,战略目标/任务,能力素质模型,现有能力评估,能力提升计划,能力差异分析,人力资源质量规划管理模

23、型,人力资源质量规划是基于公司战略目标和任务的持续的能力提升过程。,35,人员总体质量衡量尺度,提升人员质量的关键是要明确岗位对人员“质量”的要求,岗位胜任力评价,明确培训方向,明确人员聘用尺度,制定针对性培训计划,36,内部调研结果人员质量水平,1、全省公司总体人员学历结构,21.0%,44.0%,11.0%,24.0%,资料来源：朴智顾问访谈,37,内部调研结果人员质量水平,2、省公司与地市分公司人员学历结构对比,省公司人员结构比例,地市分公司人员结构比例,资料来源：省公司人力资源部提供,38,内部调研结果人员质量水平,3、管理人员学历结构情况分析,专业相关性：省公司总体专业相关性为 68

24、%；地市分公司总体专业相关性为 29%,资料来源：省公司人力资源部提供,39,内部调研结果人员质量水平,4、专业及职能人员学历结构情况分析,专业相关性：省公司总体专业相关性为 74%；地市分公司总体专业相关性为 59%,40,内部调研结果人员质量水平,5、专业职称情况,64.5%,27.9%,6.0%,1.6%,资料来源：朴智顾问访谈,41,内部调研结果人员质量水平,6、年龄结构,87.2%,1.1%,3.8%,7.9%,资料来源：朴智顾问访谈,42,通过工作分析提出的人员质量目标,重点在于建立基于提高现有人力资源质量的完整体系,43,人力资源规划问题分析汇总之二人员质量分析,公司现阶段的人力

25、资源质量问题表现在：学历及专业方面：地市分公司中层以上管理人员，尤其是中层正副职人员、以及专业及职能人员（人力资源、财务、市场、工程师等）整体学历层次偏低，且专业相关性均不高；工作技能方面：从整体上看，现有人员掌握的知识、技能尚不能充分满足岗位职责的需要；核心技能方面：在公司发展所需的核心技能方面，如市场营销、新产品开发、商业情报获取和利用、信息加工处理效率与质量等上与先进企业尚有较大差距；人才方面：公司缺乏具有现代企业管理意识和经验的、缺乏市场意识的中高级管理人才、专业人才；公司的用工制度单一，员工身份基本上为国有身份,人力资源质量规划问题原因分析：公司的历史原因是导致员工学历层次偏低、专业

26、相关性不高的主要原因；公司现有的用工制度导致不能实现正常的血液循环，以致一直以来无法有效改变人员现状；进入行业的时间尚短，导致公司在发展初期在核心技能方面处于劣势地位，关键是如何缩短时间；来自铁路的中高级管理人员、专业人员在管理电信这样一个科技服务型的市场化企业时，遇到各种各样的新问题是一种必然。,44,人力资源质量规划实施策略思路,人力资源质量的提高应主要基于公司现有人员，内部挖潜；建立形式多样的、深层次的基于业务战略的培训体系是当务之急：对地市分公司班子成员的领导力、经营管理培训是重中之重；对市场人员营销策划、业务管理能力的培训将是一项长期工作；对省公司及地市分公司财务、人力资源等职能部门

27、实施有针对性的培训，提高为领导决策提供参谋的水平；对业务人员的操作培训是提升元转效率的一种有效途径；实施有计划的在职或脱产学历教育是提升员工综合能力素质的有效手段；改变用工方式，拓宽人才引进或流出渠道，是改进人员质量的重要手段；针对“铁路人”的传统观念，进行多种方式的宣传引导，突破框框，改变思维方式，增强市场意识，增加压力和忧患意识，较大地改变思考和分析处理问题低效方式。,45,河南铁通能力素质模型之经营管理知识与技能,46,河南铁通能力素质模型之市场营销知识与技能,47,河南铁通能力素质模型之职能管理知识与技能,48,河南铁通能力素质模型之行为与操作技能,49,中高层管理人员综合能力提升计划

28、,通过正规学历教育、在职学习、短期课程培训等形式用2-4年的时间使地市分公司中层正职以上管理人员的知识水平达到大学文化程度,50,中层副职管理人员综合能力提升计划,通过正规学历教育、在职学习、短期课程培训等形式用2-4年的时间使地市分公司中层副职管理人员的知识水平达到大学专科以上文化程度,针对地市分公司管理人员专业相关性很低（29%）的情况，在进行学历水平教育的同时，进行相关专业知识培训（包括管理及专业知识）,51,职能/专业人员综合能力提升计划,用2-3年的时间尽快提升地市分公司现有职能/专业人员的学历水平,说明：1、地市分公司专业工程师大专以上人员占85%以上，故上述人数不包括此部分人员。

29、2、职能/专业人员包括市场营销、财务、人力资源等人员。3、此部分人员可主要通过个人自学、公司给予资助的在职提升方式，如高等教育自学考试等。,52,后备管理人员培养、储备和接班人计划,管理人员质量是公司可持续发展的关键，建立后备管理干部培养计划是保证管理人员质量的重要措施,确定管理人才需求,进行人才盘存,管理人员标准、职位要求等,候选人个人基本信息、个人职业发展意愿,评价能力、确定开发需求,上级/自我评价、能力及心理测评，确定开发需求,制定能力开发行动计划,在岗开发、指导人开发、内部/外部培训、工作轮换等,实施,接班人评审、竞争上岗等,关键程序 主要内容与手段,53,人员的优化配置执行程序,内部

30、调整：对内部人员工作利用率进行调整,人才盘点：对内部人员的能力、水平进行清查,获取企业需求人员情况,内部人员选拔,外部招聘,人才选拔工具介绍,54,人员的优化配置内部调整,在迅速变化的环境下以及优化配置的要求下，首要考虑的不是引进人才和挖掘人才，而应该将关注点放在现有人员使用状况方面，换句话说，就是对工作内容以及工作人员的时间利用率进行分析，从而对岗位职能和人员进行调整，达到在现有状态下的人员最优配置。,55,内部分析,如何能调整或简化工作？如何能重构或重新安排工作以使人才得到更有效的利用？哪些活动可撤销、巩固、实现自动化或者外包？哪些工作可以由其他人（以更低成本）更有效的完成？如何能更有效的

31、运用技能？为改善人才利用率，必须增加或强调什么技能？考虑员工的工作效率是否有待提高？,人员的优化配置内部调整,改善人员使用状况,通过对内部工作内容和工作状态的分析，从而优化工作流程，减少劳动时间，提高人员的使用效率以及工作效率。,56,在进行内部人员选拔之前，首先要对组织中可得到的人才进行盘点,对组织中所有人员进行扫描，扫描内容：职位人员数据（最好将职位按管理者、专业人员以及业务人员分）服务数据（在公司服务年限、任职时间等）评价数据（绩效评价等级、晋升准备状况等数据）工作历史（以前的工作情况）技能（专业状况、学历等）提交组织人力资源信息文件信息文件是包括以上扫描内容整合的文件此文件最好以电子文

32、件的形式递交（电子文档的优势在于可以按照不同的要求选取所需的人员）,人员的优化配置人才盘点,57,外部人才引入,企业战略,企业需求,内部人才利用,指引,决定,决定,满足,人员的优化配置人员需求调研,58,内部选拔方法,人员的优化配置内部人员选拔,59,针对人员选拔的机制，对企业人员进行相应的调整,晋升,轮换,有意识的替代,针对具有管理潜质的员工采取晋升的方式,针对工作内容相似岗位可以 进行轮岗，以开发员工潜质,对于考核不合格的员工进行有意识的替代,人才选拔机制,人员调整渠道,人员的优化配置内部人员选拔,60,需要进行外部招聘,关注点：不要忽略对年轻的、经验较少，但具有开发潜质人员的招聘，这一类

33、人员是企业建立后备人才库的基础,在企业内部人才出现断层的期间 当企业需要引进具有新思想、不同的经验和多样化技能的人员时 当企业处于必要变革时，对人员教育背景和工作经验出现变化时,人员的优化配置外部招聘,61,招聘渠道人才市场主要招聘对象为技术含量较低，市场供给非常充足的岗位，比如，一部分从事基础行政的职能人员。各大院校对应届毕业生的招聘是企业长期的人才发展策略，是企业人才储备和人员整体素质提升的重要保障。网络是企业招聘专业人才和管理人才的主要渠道，随着网络的发展，网络招聘的形式由于它的低成本以及大范围的优势，将成为未来招聘的主要方式。猎头公司主要针对的人群是企业急缺高级管理人员,人员的优化配置

34、外部招聘,62,招聘方法招聘渠道的开发和建设人员甄选技术的开发和完善人才测评工具的应用人才招聘技术的掌握和完善实施保障人力资源部招聘职能的体现人力资源部承担招聘渠道开发的职能人力资源部从应聘者的管理技能、工作风格、企业文化的适应度等方面对应聘者进行筛选人力资源部需掌握招聘技能以及人才测评工具使用技能各招聘部门管理者的职能体现各需招聘部门向人力资源部提出招聘需求，并对经过人力资源部初步筛选的人员从专业角度进行复试,人员的优化配置外部招聘,63,测评内容职业能力测评，以对基本行政职业能力的测评为核心，包括思维能力、判断能力、反应速度等方面内容性格特征测评，包括工作风格、管理风格、个性特征、行为方式

35、、优势特征、潜在缺陷等方面内容职业动机测评，包括职业取向、职业愿望等方面内容结果应用内部人员选拔外部招聘团队配置管理者对下属的管理员工职业生涯规划,人员的优化配置测评工具介绍,64,议题,总体目标及技术思路人力资源现状分析与人员规划人力资源管理体系建设规划人力资源规划实施的保障,65,关键因素一：,人力资源工作的真正意义在于能够支持公司战略目标的实现，推动业务的不断发展因此人力资源部的主要角色：经营者的参谋、变革的推动者、其它部门的战略伙伴,66,人力资源部角色的变迁,从人力资源的发展历程来看，不同的公司甚至是同一公司的不同阶段，人力资源管理可能扮演着不同的角色。而不同的角色对公司的增值起着不

36、同的作用,67,我们目前的状态,基本属于行政事务管理阶段，而公司的发展要求我们向第三个阶段转变，至少在下阶段我们要关注：了解整个公司的业务流程介入到生产经营中去发挥主观能动性，改革的组织者人力资源管理的细化和提升形成人力资源管理战略目标对下属公司人力资源管理工作者进行培训和提高介绍和交流公司内部先进的管理经验和方法,同过各种方式减少事务性工作所分散的精力,-,68,从总体而言，提高公司HRM水平和成效从机制上需要：,系统的方法论,与战略同步的人力资源规划体系目标导向的责权分工体系清晰合理的流程体系客观的职位价值评价体系公司价值创造为基础的绩效管理体系以职位价值和员工贡献为基础的薪酬激励体系体现

37、企业文化和发展需要的薪酬福利体系以组织和员工需求为基础的职业开发及发展体系,69,从人力资源部能力上需要：,人力资源管理队伍培养与提升确定人力资源管理者素质模型自评现有水平确定提高和发展需求制定并实施行动方案系统培训内部交流（如经验交流会，俱乐部等）参观学习个性化提升项目,70,人力资源管理者的技能要求,根据运行较好的电信企业的现状以及铁通的业务部门的需要，以下素质是人力资源管理的必备素质,71,行为素质客户服务导向（例）,具有帮助他人的愿望，并采取行动满足客户需求。（客户包括团队成员，全体员工，外部招聘候选人等）及时交流信息：对顾客的询问，要求，和抱怨作出答复，及时交流人力资源管理的政策，流

38、程等信息。确定相互期望：通过提问，发现和确认客户的需求和期望。保持与客户的对话，以保证对客户需求的动态把握，并及时交流自己可以提供的服务内容。表现个人的承诺：亲自采取行动解决为客户服务中出现的问题，主动承担责任，迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。超常服务：采取超出常规的行动为客户服务，特别是当顾客处于困难或很关键的时刻。例如，花额外的时间上门与顾客一起处理问题。专业参谋：在对顾客所面临的问题或客户的业务有透彻的了解的基础上，能够从专业角度出发搜集信息，帮助顾客发现真正的需要，并采取行动为顾客服务，这些需要并没有体

39、现在顾客自己提出的要求中。能够结合顾客的真正需要和现有的服务项目或产品，帮助顾客设计出符合其体特点 的服务方案。战略伙伴：从客户长远发展的角度出发，和顾客一起进行研究，制定解决一个问题的方案。象一个受信赖的顾问，主动介入客户的决策过程，提出自己关于客户的需要，所面临的问题，潜在的机会，可能采取的行动的独立见解和观点，并根据自己的观点采取帮助顾客的行动(例如，推荐新的或与客户要求不一样的方法),72,行为素质战略视角（例）,主动地把自己的日常工作与公司的远景，目标和战略联结在一起理解公司战略与经营环境：理解他人制定的公司目标和战略；表现出对行业规则，趋势，流程的理解；主动理解目前的经营状况对人力

40、资源管理的影响把行动与公司目标与环境相联结：根据公司目标分别工作的轻重缓急；一切行动与公司的目标和战略相一致；根据对经营环境的理解，解决目前的问题；研究竞争者的问题和机会；了解最佳操作方式以支持公司的发展。战略性，超前思维：界定公司长远的问题和机会；制定长远目标。把长远目标和近期目标结合：评估短期目标与长期目标之间的联系；研究行业发展趋势与机会，并运用到本公司的规划之中。理解外部环境对公司内部战略的影响：评估行业发展方向，及其对本公司的影响；考虑行业方向对公司内部政策，流程，方法等的影响；制定相应的策略和步骤以应对这些影响；计划并行动以支持公司的战略：准备应急性的战略步骤；调整公司架构，制定实

41、现长远目标的行动步骤；,73,行为素质成就导向（例）,具有把工作做好，不断改进创新，和追求高标准的愿望和具体行动，表现出把工作做好的愿望：想把工作做好或做对，对浪费和低效率感到不满和沮丧。主动为自己订立绩效标准：而不是由别人来规定检验的标准，可以表现为考虑新的或更精确的方法去完成下达的任务。改进绩效：对工作程序，规章制度，或自己的工作方法做具体的修改以提高工作成绩。制定具有挑战性的目标并采取行动实现目标：“挑战性”是指尽了很大的努力后，成功的可能性为80左右的目标。对行动或决策的后果做成本效益分析。在对投入产出进行计算的基础上做决策，确立优先次序，选定目标等，公开并直接了当地虑潜在的利润，投资

42、回报，和成本效益分析。审慎的冒险，为了提高效益，在成功的可能性不十分确定的情况下，敢于投入相当数量的人力，物力，和财力。,74,行为素质主动性（例）,该素质包括两方面的内容，一是认识到存在的问题，障碍，或机会，其次是采取有针对性的行动来处理问题，排除障碍，或追求机会，因此，主动性不仅仅是想到将来要采取的行动，而是要表现为正在主动进行的行为，从时间范围上看，主动性包括完成过去的或正在进行的工作项目，和为迎接将来可能出席的机会或问题提前采取行。1.对问题或机会及时回应：认识到眼前的问题，机会，并主动采取行动，克服障碍。2.当机立断：在面对危机情况时，迅速果断的采取行动去处理问题(而大多数人的反应则

43、是“等一等”，“研究研究”，或指望问题会自行消失)。3.短期计划：提前一到三个月采取行动，通过采取独特和额外的行动来创造机会或降低问题发生的可能性。4.中期计划：提前四到十二个月采取行动，预测到四到十二个月范围内，其他人并未意识到的某个机会或问题并采取相应的准备行动，提前采取行动以避免可能出现的危机。5.长期计划：预期到一到两年，或更多年以后可能发生的情况，提前一年以上采取行动以创造机会或避免问题，这些机会或问题通常不被其他人所认识。,75,行为素质影响力（例）,具有说服，影响他人接受自己观点，方案，和行动的意愿和能力。寻求说服他人的机会：发现说服他人的机会，确定重要的信息和观点。通过事实和信

44、息说服他人：为了说服他人，在讨论或演讲中提供事实或信息。思考视觉上的吸引力，并能把信息组织得清楚易懂。精心准备：在提供看法和建议时，仔细斟酌；提供支持性的理由和数据来认证观点；从听众的需求的角度摆出有说服力的观点。预测言行的结果：调整言行以达到预期的影响力；预先思考，精心计划，使自己和提供的信息对相应的听众产生具体的影响。组织行动和方法：通过一连串的有逻辑的事件和行动，及戏剧性的安排，产生预期的反应和行动。预期反应：预期他人可能的反应，并准备适当的例证和信息，组织讨论和说服。,76,行为素质团队合作精神（例）,具有与别人合作的意愿，并在行动上体现作为团队的一分子与他人共同工作。而不是追求与他人

45、竞争。愿意合作：愿意帮助他人，分担工作，做好自己分内的事。分享信息：及时与他人分享信息和经验，当被问到时，提供自己的建议。相信他人：对其他群体成员的能力和贡献报着积极的态度，用积极的口吻评价群体成员。真诚合作：积极征求他人的意见和建议，使所有团队成员能贡献自己的心力。认同他人：当他人做出贡献或实现目标时给予表彰和鼓励。通过授权和鼓励，使他人感觉到自己的重要性。建立团队精神：采取切实可行的步骤，倡导团队精神。宣传团队的荣誉。以开诚布公的方式解决团队中存在的矛盾和冲突,77,行为素质人际关系领悟力（例）,具有了解人的愿望，并具有聆听他人，理解他人明确表达和未明确表达的感受，观点，和担心的能力。观察

46、行为：观测他人的行为和反应。倾听他人所言，观察他人所为。理解他人的想法和感受：根据他人的行为模式，领悟他人的想法，感受，和担心。表现理解：考虑他人行为的原因，分享他人的喜怒哀乐。表现对他人担心和问题的同情。调整自我行为：理解什么是对他人重要的事情，并相应地调整自己的行为。,78,专业技能人力资源专长（例）,目的：确保铁通人力资源管理者都具有某些专长以吸引，留用，激励，和回报员工，满足客户的不断变化的需求和期望。,79,专业技能人员配置（例）,目的：设计人员配置项目，以确保公司发展所需要的人才。,80,专业技能员工关系（例）,目的：创造可以是员工充分利用自己才智和潜能的环境以满足和超越不断变化的

47、客户的需求和期望,81,专业技能激励机制（例）,目的：确保考核薪资福利项目能起到吸引，留住，激励，和回报员工的目的。,82,专业技能培训与发展（例）,目的：发展员工以确保他们能满足和超越客户的需求和期望。,83,专业技能人力资源管理信息系统（例）,目的：利用技术手段有效地整合资源，导引变革。,84,专业技能经营知识（例）,目的：经营知识是有效提供人力资源管理服务的前提条件。,85,关键因素二：,一系列人力资源工作的开展，需要从机制和人员两个层面共同发展才能取得相应的成绩工作分析和人员能力体系的建立是整个体系的基础,86,整合的人力资源体系,所有的人力资源管理实务的基础是澄清岗位和素质要求,人员

48、招聘与配置,培训与发展,绩效管理,薪酬管理,领导力发展,继任计划,87,工作分析的目标,将工作分析作为一种工作手段，可以用其对职位的工作进行具体分析，进而用以设定岗位、明确和优化职位职责、确定岗位价值。设定、优化岗位数量；由上下级沟通共同撰写职位说明书，进一步确定岗位权限和核心职责；通过职位评估工具对岗位的价值进行评估，进而作为薪酬体系建立的基础；,88,工作分析的目标建立目标导向的职位体系,组织机构,业务流程,人员特性,职位在组织体系中的位置上下级关系职位编制,职位在流程体系中的位置工作使命与职责内外部客户关系工作产出与工作标准工作分析的关键内容网络化的职位责任体系,职位对任职人员的要求知识

49、、技能教育、经验,89,工作分析的目标建立公平的职位价值体系,90,工作分析的目标我们需要继续改善,形成逐步改善优化的机制，特别是对职责权限方面需要管理者和直接下属不断沟通并优化；在未来能力模型建立后可以将职位所需要的能力模型写入职位说明书；在公司进一步规范化合理化管理者的管理权限后，可以从人事、财务、业务三个方面进一步细化职位说明书过于精细化的岗位不利于公司培养全面能力的人员，因此从岗位设角度还有较大的空间；职位评估后的结果，在未来员工理念转变后，可以进一步突出市场化的趋势。,91,人员能力体系建立目标,确定铁通通用素质模型确定岗位族群素质模型，尤为重要的是管理者和关键岗位的任职者的模型评估

50、现有在岗人员的素质水平归类采取相应的措施合格者：留用，提升，待遇保障待培训者：培训，指导，绩效压力不合格者：转岗，下岗,92,对于管理者来说，我们需要,制定铁通领导力素质模型自我评估领导力水准根据发展需求和岗位要求，制定发展方案轮岗或锻炼以项目为基础的能力提升指导或辅导培训,93,对于关键岗位的任职者来说，我们需要,关键岗位的确定与关键人员的留用与储备（关键人才的留用与储备是铁通的当务之急，是未来竞争的前提。该项任务现在开始也不会太早）根据铁通未来的发展目标和战略，确定制胜的关键岗位及人数需求评估在岗人员的胜任水平制定相应的，甚至是特出的政策留用，培养，或吸引关键岗位上的关键人员胜任者是公司重