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1、海尔物流供应链管理案例,海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。2006 年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到 25.5，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16的市场份额蝉联小家电市场冠军。海尔每月接到6 万个销售订单,产品每天要通过全球5.8 万个营销网点，销往世界160 多个国家和地区，每月采购26 万种物料、制造1 万多种产品，全球500
2、强企业的供应商多达800 多家。,从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心和3000 多名海外经理人。如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。,总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和
3、用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。,结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的业务全部分离出来
4、，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&D-研发、HR-人力资源开发、CR-客户管理）和基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全面设备管理、TQM-全面质量管理)，3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT定单加速流这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R
5、、3T等支持体系。商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送，事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。,市场链同步流程的BPR体系,海尔文化,OEC管理法 OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。O-Overall(全方位)E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything(每件事)C-C
6、ontrol(控制)Clear（清理）OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。OEC管理法由三个体系构成：目标体系日清体系激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负激励挂钩才有效,海尔物流推进本部核心流程图,ERP+CRM：快速响应客户需求,哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获
7、得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身设计、制造、配送整个流程。在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。,业务流程再造搭建起现代物流体系,以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图,海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应
8、市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到系统、物流配送系统、结算系统、系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务平台和定制平台与和终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和消费者实现互动沟通，使信息增值。面对个人消费者
9、，海尔可以实现全国范围内网上业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个在网上直接，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意和零距离的全天候星级服务。,物流供应链管理业务主流程图,需 求 信 息,物 流/供 应 信 息/增 值 流,客 户,CIMS+JIT：海尔e制造 过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，
10、实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。,现在海尔
11、在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。定单信息流驱动：同步并行工程 海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同
12、步工程非常重要。,比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的事就行了。如部门一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已
13、经完成定制生产，5台商用空调室外机组已经入库。,海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要46个月的时间。随着客户需求日益个性化，柔性制造渐显“魅力”海尔电子事业部为保证美高美彩电在2000年国庆节前上市，根据市场的要求，原定6个月的开发周期必须压缩为两个月。以2个月时间为总目标，美高美彩电开发组建立开发市场链，按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以为主线的多功能集成开发团队；另一个是由为主线的外部协作网络。在设计方面，美高美彩
14、电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为开发概念。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织，而且物流参与到设计中，提高质量。最终海尔美高美彩电从获得定单到上市只用了2个半月的时间，创造了开发的一个奇迹。,零距离、零库存零运营资本 海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙
15、”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。,库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦换代，原材料和产成品价格跌幅均
16、较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。借助信息化管理，海尔集团确立了业界领先地位。运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现货。要做到现款现货就必须按定单生产。海尔有一个观念：“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，因为利润是从损益表看出的，但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。出去以后就产生了，但资金并没有回来。虽然可以计算成收入，也可以计算
17、利润或者是税收，但没有现金支持。所以国家有关部门提出，上市公司必须编制第三张表：现金流量表。,传统,再造,JIT的流程速度消灭库存空间。传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。,原材料,半成品,成品库存,商业库存,水位,沉淀,组织结构的发展,10/20,国际化分供方,JIT采购,JIT送料,JIT配送,再造前后的效果比较,30%,7.9%,国内其他企业,海尔,产成品资金占销售额比例,14-15%,7.6%,国内其他企业,海尔,物流成本(占商品总成本),（图一）,流程再造物流以时间消灭
18、空间,海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存,传统,用户,生产,批发,生产计划,零售,专业线按计划生产,配送,传统的采购是为库存而采购，造成的结果是：高库存、高资金占用，用户想要的产品没有，而呆滞物资积压严重,再造,目前海尔每月的销售订单达到6000余个，产品7000种，需采购的物料达26万种以上，而所有的采购基于订单，仓库成为中转库，采购周期为3天,采购的革命！,从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系，实现公平、互动、双赢。,海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络,实施并行工程，由国际化化供应商参与设计和开发，大大加快开发速度，保证了产品质量，同时使海尔产品保
19、持技术的领先性,通过整合内部采购资源，获得了更优的外部资源，供应商结构得到了根本优化，目前全球500强中有44家是海尔的供应商,与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是同一供应链上共同满足消费者需求的整体，使整条供应链上的供货能力大于需求能力，以虚拟库存保证对订单的快速反应,信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送,海尔现代物流：三个JIT实现同步流程,开发区国际工业园,大规模客户化定制,ERP/PP/QM/
20、KABN,柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时,利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品；形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位,采购JIT,原材料配送JIT,成品配送JIT,千里眼监控,零距离配送,海尔现代物流：计算机网络
21、连接新经济,网上订单管理平台 100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。,集成化信息平台-实现信息的同步性，强化了订单的执行能力,、电子商务平台的应用，架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离、提高了对订单响应速度。、ERP系统建立了企业内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。,信息网络海尔物流的支持流程计算机,物流科技：海尔物流能力的技术保证,海尔物流的支持流程物流技术,MSC:标
22、准化、单元化、集装化技术,搬运机械化自动化,现代化的全自动物流中心,RF无线数字通信技术,条形码识别技术,激光导引技术,初步成果与用户零距离,顾客,销售计划,成品发运,材料配送,采购订单,顾客,制造,(为库存生产）,（中转配置库）,原 来,15天,10天,n天,7-10天,1天,36+n天,+,=,+,+,+,现在,4-5小时,3天,24小时,4.5天,1天,10天,+,+,+,+,=,初步成果-时间消灭空间,供应商、制造商、经销商的库存逐步降低，但是用户的需求得到了最大程度的满足,仓库是河流而不是水库!,初步成果-社会化分拨物流业务拓展,海尔利用健全的配送网络与快速、安全的优质服务，使社会化
23、分拨物流业务迅速拓展,实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这“三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：目标效果为订单而采购，消灭库存，采购成本大幅降低；库存资金周转日期从30 天降低到了12 天以下；呆滞物资降低了73.8%；仓库面积减少了50%；
24、降低库存资金约7 亿元,比以前减少了67%；资金回笼速度由年均1.2 次提高到15 次；,建立起全球供应链网络，使原来的2336 家供应产优化到840 家，并节约近1000 万元的差旅费；由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%；这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与 海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5，实现了三个JIT：即时采购：网上查询计划与库存，及时补货；即时配送：根据看板管理4 小时送料到工位；即时分拨物流：按BtoB、BtoC 订单的需求生产，交货及 时，中心城市实现8 小时配送到位，区域内24 小时配送到位，全国4 天以内到位。反应快速及时，采购周期由原来的平均10 天降低到3 天；网上支付已达到总支付额的80%；降低了人工成本、提高了劳动效率；提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的；客户订单传递时间从10 天缩短到10 小时左右。,请思考：1.海尔供应链是如何响应用户需求的？2.海尔供应链是如何消灭库存的？3.海尔是如何进行供应链整合的？,
