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1、绩效管理手册,某 集 团 人 力 资 源 部,什 么 是 绩 效 管 理？,绩 效 管 理,着 眼 于 未 来,持 续 的 过 程 而 非 年 度 性 事 件,将 公 司 的、部 门 的、班 组 的 和 个 人 的 目 标,有 机 地 结 合 起 来,提 高 员 工 对 公 司 的 忠 诚 度 并 鼓 舞 了 员 工,士 气,通 过 指 导、辅 导 和 引 导 自 我 发 展 改 善 业 绩,共 同 承 担 责 任，积 极 参 与 和 学 习，共 同 促,进 公 司 发 展,什 么 构 成 绩 效 管 理？,绩效管理的基石：,共 识我们要达到什么目标,调 查 和 研,究 表 明：通 过“人”来
2、 获 得 竞,承 诺达到目标能给我带来什么,文化,期望明确要达到目标我的作用是什么,争 优 势 需要 建 立 四,能 力,个 基 石构,要达到目标需要,成绩效管理,什么样的能力,如 何 建 立 这 四 个 基 石？,对公司的重点和目标达成共识,奖 励,绩 效 计 划,基于明确的工作和奖励制度上的承诺,文化,对个人和集体贡献的期望明确,审 核,反馈与指导通过不断接收反馈和学习而提高能力,$,$,$,$,为什么要实施绩效管理？,调 查 结 果 发 现,实施了绩效管理体系的公司利润高现金状况良好市场情况较好公司与员工双赢生 产 效 率 高,没有实施绩效管理体系的公司$利润低$现金流量差$市场情况糟$
3、公司与员工不能双赢生 产 效 率 低,$,$,$,$,为什么要实施绩效管理？,调 查 结 果 发 现,使用了绩效管理体系的公司利润高现金状况良好市场情况较好公司与员工双赢生产效率高,没有使用绩效管理体系的公司$利润低$现金流量差$市场情况糟$公司与员工不能双赢生产效率低,为什么在我公司实施绩效管理？,成功公司的经验 他们制定具有挑战性的目标 将全体人员的薪酬同目标的实现紧密结合 更侧重长期绩效,为什么在我公司实施绩效管理?,市场客户的期望变化不断竞争者增多国际化步伐加快,市场情况复杂多变必须更好,更快,更廉价,更具创新，才能更具竞争力,为什么在我公司实施绩效管理?,内部压力公司和员工双赢形成合
4、理的竞争机制提高生产效率、员工质素明确长期和短期的工作目标和任务提升企业竞争力优化资源配置激发员工潜能，挖掘内部人才,为什么绩效管理系统对我们很重要,业绩,战略重点,为什么绩效管理系统对我们很重要,业绩,战略重点员工的承诺,我公司绩效管理程序,绩 效 计 划 阶 段 识别并设定目标 识别所需支持 制定绩效协议 制定个人发展计划指 导 与 反 馈 提供持续的反馈 提供辅导以改进绩效,我公司绩效管理程序,季 度/月 度 评 估 阶 段 监控进程 按要求修改原协议 准备好修改过的行动计划,年 终 绩 效 评 估,评估愿景和价值的展示 对目标的完成情况作出判断和决定 完成正式的鉴定和打分 做出奖惩决定
5、,绩效计划,共识,期望明确,绩效计划,绩效计划,重要问题,所有员工共享公司的目标在这些目标的基础上制定员工的目标管理者和员工共同制定目标建立责任制,员工必须能够合理地控制自己的目标,绩效计划,结果,管理者和员工就目标达成共识员工有实现目标的明确计划经理人员成为领导者实现员工自我管理,绩效计划,绩效协议,经理与直接下属达成为期12个月的协议,保证公司、下属企业和个人的目标协调一致,制定绩效协议之前：制定本公司的目标 向员工传达该目标,使用工具：确保目标是“聪明的”协助经理同其直接下属进行对话,低,降,本,成,？,排？,如何设定目标？,明确影响绩效的关键领域,进,度安,质量,？,安全性？,客户,满
6、意,度,？,如何设定目标？(续),明确影响绩效的关键方面或需要发展的方面，可参照我公司战略和目标各企业/部门/的战略和目标对本职工作的认知程度来年绩效的关键点或期望值客户(内部或外部)的期望,如何设定目标？(续),能够帮助您确定目标的问题,今年您需要做的最重要的事情或者您工作中最重要的部分是,什么？,贯穿全年应当讨论什么问题？,最有利于实现经营目标的职责是什么？,如何设定“聪明的”目标？,具体的,可衡量的,以行动为导向的且达成共识的,可实现的,有时间和资源限制的,衡量标准是什么？,量化标准：成本：花费了、节省了或收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？开发了多少款产品？生产多少产品？等
7、等时限：何时开始或结束行动，频率如何？,衡量标准是什么？（续,定性标准质量：产品或服务如何满足客户需要？产品合格率是多少？出错率？完成任务是否达到要求？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？,绩效协议表格亚新科制动系统（珠海）有限公司,2002年度绩效协议,Goal目标,Measure衡量方式,Target具体目标,Hurdles障碍,Initiatives措 施/支持,Milestones进度计划,进度目标,绩效协议-范例,年度目标,衡量方式,具体目标,障碍,措施,减肥，使自己更健康。,体重健康向上,截至12 月31 日，减掉3 公斤,喜欢吃零食不原意
8、参加体育锻炼,买一本健康食谱借助朋友帮助实现目标,跑完5 公里所需时,间,截至12 月31 日30 分钟之内跑完5 公里早上不赖床,每周四个早上走/跑5公里，从明天开始如果吃任何零食，就保证只吃五次。,需要哪些支持,买健康食谱的资金；朋友的监督,截至10月31日，体重减掉1公斤，11月30日减掉2公斤；截至11月30日跑3公里或走两公里.,运用您的绩效目标建立发展计划,比照经理对我的期望，把重点放在技能发展上,为了实现期望的目标，我需要发展哪些关键技能？,哪一、两个目标需要特别关注？,为发展或加强关键技能，我需要做些什么？,发展行动计划,工作岗位轮换在岗指导,管理或专业培训课程学徒/同事相互学
9、习工作手册、阅读材料工作或技术培训课程参加会议,具体项目任务横向调动轮换或替换岗位角色做指导员或会议主持同专家、客户共事,丰富工作内容现场采访,绩效计划阶段的角色和职责,员工 草拟目标，并说明同亚新科战略计划的联系拟定并签署绩效发展计划终稿，并提交给管理人员,管理人员 帮助员工制定目标 同员工沟通公司目标 帮助员工将自己所做的工作同公司目标之间建立联系 同每位员工讨论他们制定的目标 评估并签署绩效发展计划,共同明确目标个人目标同集团/企业目标的联系讨论绩效协议,指导与反馈,期望明确,能力,指导与反馈,指导与反馈重要问题,将系统各程序连接在一起的粘合剂,需要持续不断地进行,可以采取多种形式，从简
10、短的电话交谈到详尽的书面汇报,提供具有建设性的指导,诚恳的双向反馈,指导与反馈,结果,目标可能需要调整保持相关性可能需要更多的资源,审核和奖励,奖励审核,承诺,共识能力,审核和奖励,重要问题,对目标实现情况的年度审核奠定了设定来年目标的基础绩效审核结果与以下各项挂钩工资调整职务调整,培训奖惩或淘汰,审核和奖励,结果,获得雇员的承诺,雇员能够看到工作业绩和职业机遇的联系,优秀人才与企业共存,-,-,-,-,绩效管理日历,12月 次年1月NovemberDecember,奖励Rewards,绩效计划PerformancePlanning,11月 12月NovemberDecember,审核Revi
11、ews季度审核，阶段审核Quarterly review,反馈与指导Feedbackand Coaching,全年持续不断Throughout year,reviewing milestones,我公司绩效管理实施计划,2001年主管以上人员作培训及试点2002年12月绩效管理全员培训2002年全面展开全员绩效管理公司领导的艺术培训激励共同愿景树立楷模赋予权力肯定贡献制定目标并分解目标反馈与辅导,2001年绩效管理试点的发现收益,更清楚地了解到自己的目标，责任，以及对实现亚新科目标的贡献 更明确了工作重点，应该做什么，不应该做什么 双向交流，更多地参与和责任下放 促进了旧的思想观念和管理方式的
12、转变 工作更加系统化，更加主动有效 加强了过程控制 提高了协调和解决问题的能力,我公司的绩效管理方案,2002年将全体员工的收入为三个部分，即基本工资（或计件工资、奖励工资（固定考核工资、年度绩效工资。制造部班组长从2002/1/1日起实施1000元的固定工资。部门主管每月从工资中提取200元，全年2400元，班长、高级技师、技术及管理人员的岗位补贴中提取100，全年1200元。D级员工从岗位补贴中每月提取50元，全年600元,绩效管理方案,奖励基金公司根据员工所提取的总额支付等额费用，即：主管以上人员4800元（不计加班报酬班长、高级技师、技术及管理人员2400元D级员工1200元A、B、C级员工600元,我公司的实施计划,2002年年底绩效评估总结,确定奖励方案,公司年终奖励兑现,实施计划,2002年11月,确立2003年的目标重新开始下一个循环,总 结,合理地实施绩效管理,坚挺的业绩,我公司已具备了绩效管理系统的一些因素,这并不够,程序包含对现有系统的修正和改进,绩效管理是改进经营业绩的系统,不是填空练习,用一套将绩效和战略重点联系在一起的系统吸引并约束雇员,
