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1、,部 门：集团人力资源中心 时 间：汇 报 人：,怎么写绩效分析报告,基于现状我能获取到哪些分析数据?这是一份关于（运用范围）的总结报告？,写作背景分析,绩效执行情况回顾、总结,为下阶段绩效工作改进提供方向,2,1,3,为业务部门绩效改进提供参考,图形,表格,文字,构建清晰易懂的汇报结构,绩效工作改进重点,重要数据分析,执行现状和考核概况分析,业务部门的绩效改进提供参考,为绩效工作的完善提供方向,1,2,重点问题分析,3,意见征询及下阶段工作安排,考评综述,1、考评综述,执行过程,考核结果综述,节点1：-计划、实际对比-保持优 势、强化不足节点2：-计划、实际对比-保持优 势、强化不足,成绩、

2、等级分布-描述、分析 考核覆盖率-描述、分析缺考情况说明-描述、分析,综述,1.1工作执行情况,2.员工完成自评,提交直属主管,4.汇总考评表,提交内审部对指标评分情况进行审核,time,time,time,time,1.启动考评,3.上级完成评估,6.优化指标,启动*财年一季度考核工作,time,四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图,time,5.提交绩效总结报告,1.2考核情况概览,设计管理中心、光明项目考评成绩分布，呈较标准的正态分布；成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高；,2,1,3,重点问题分析,意见征询及下阶段工作安排,考评综述,报告分析要点,注：指标分析依结论的重要性进行安

3、排；,1、检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否支撑上一级目标的达成；2、考评工作操作的规范性；,1、依据指标间的逻辑关系，分析工作流程上的问题；2、检测指标设置的权重合理与否；能否支撑关键绩效任务；,1、检测部门整体绩效达成情况,指导下阶段业务改进重点；2、为下个考核周期指标的调整提供参考依据,1、对个别指标的完成情况进行分析指标的纵向对比分析，提供业务改进依据；,2、重点问题分析,结论是什么？,分析的层层递进的原则,2.1指标层级得分情况分析,绩效成绩随着行政层级的上升而递减（光明项目部除外）；层级越高，得分越低；绩效压力仍集中于管理层；绩效工作要完善，指标优化，执行规范，还有很长的

4、路要走。,2.2指标分类分析,指标类型分析,1、进度计划达成率,92.46,2、工作质量,93.22分,3、行为/态度,93.40分,3、结果：得分趋于居中现状：定性指标，在考核不成熟阶段用于综合平衡；建议：随着指标优化及考核规范化，弱化在季度考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整；,1、结果：成绩趋中、区分性最差；现状：有计划但实际工作实施未严格按计划进度开展，日常监测成为难点；主管一般依据日常工作进行综合评分，存在明显主观性；建议：细化计划及加强计划过程监测,2、结果：评分结果能体现了一定的区分性，但欠严谨；现状：有指标、有详细评估标准，积累了一些日常数据监测作为评分依据，但监测工作未全

5、面铺开；建议：对于工作质量指标，全面监测、建立指标监档案，定期反馈；,2.3指标分部门分析,1.工作质量决定部门成绩走势，是部门成绩高低最重要影响因素。2.考评制定了细化的评分标准，但由于缺少考评支撑数据，很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平，评分的主观性特征明显。3.成绩仅同一部门内部比较，部门间成绩不具可比性。,2.4得分偏低指标分析计划及进度类指标,统计说明：如无特别说明，所有指标得分，取该部门项目该指标算术平均得分；,小结:目标明确，但实现目标的过程成本偏高，过程质量指标完成情况有待提高；,1、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好；（如重大安全事故

6、、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数）,2、过程质量指标，待优化；（如：设计图纸合格率/不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格率）,3、行为态度类指标得分统计显示，员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度,但关于工作的规范性有待加强。,3、如何有效的运用结果,从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善；引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善，把绩效完善变成业务部门自己的管理需要，在此基础上来推进绩效管理工作。,3,1,2,重点问题分析,意见征询及下阶段工作安排,考评综述,3.1下阶段工作开展原则；,3.2 下阶段三个工作重点,（1）指标优化；,（2）完善过程监控

7、，考评过程规范化；,（3）完善绩效面谈，保障激励效果；,3.3讨论点,指标优化：请举至少两项，关于工作质量类指标的改进建议；（指标、权重、评估方法）监控问题:针对工作计划及进度指标的评分问题：如何有效的监测员工工作是否按计划推进；针对评价标准不统一问题：如何有效对员工的指标进行客观评估，实现对员工绩效的公正评价及时反馈；结果运用：绩效面谈该如何谈（时间、内容），以保证绩效激励的效果；,谢谢聆听，欢迎指正!,2012年1-3季度绩效总结报告,铜管事业部,内容提要,绩效执行情况回顾和总结绩效运行中出现的问题绩效在运行中为工作改进提供的方向建议项,绩效运行回顾和总结,效率和交期是铜管事业部前3个季度

8、最弱的部分。,绩效运行回顾和总结,员工人数16人，绩效评估人数16人，覆盖率100%超标人数占比64%，达标人数占比31%，进步中6%无缺考现象,铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,1.检查目标值是否合理根据分析结果发现：效率一项中2季度改革计算标准后，对于我部门绩效的考核不能起到相应作用。原因如下：1.如果无重大工艺，模具及设备的更新或者无大的订单批量，小时工资提升15%达到15.21元/小时是比较困难的。2.如果遇到工艺或者模具及机台的改进，技术部马上回修改单价，导致效率无提升。建议修正：外部：缩小小时工资的区间。内部：经过分析发现每日生产过程中，装

9、模具的时间占到生产时间的15%以上，车间调整和压缩装模的时间。,绩效运行回顾和总结,28,重点目标分析,安全部分前3个季度为超标存在的问题点：KPI安全部分目前基本上靠天收现象，大部分的问题都停留在死后认尸，或者事后诸葛亮。基本无预防措施。虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提到安全占到我们KPI最大的部分，但是对于安全的改进却是最难的部分，对于安全部分也是我们前期投入最小部分。需要努力的方向：内部分解安全的细则，其中必须包含安全事故，潜在安全事故，危险源，潜在危险源及预防。目标：查找危险源和潜在危险源，逐项分析，细化，逐步替代或者分解危险源做到预防其他目标需要事业部进行分解。

10、,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,根据分析发现，交期也是绩效考核中较弱的一个项目。分析原因如下：期中修正了交期的考核方式由制令单达成率变更为业务的交货期达成率。中间的考核内容没有修正，过程中努力的方向有误，后期及时调整了方向，后期的成绩慢慢上升。内部：前期的关注和努力还不够,绩效运行回顾和总结,重点目标分析,1.绩效的指标对于覆盖率100%对于计时员工 来讲每一个员工都有绩效考核，但是考核的力度还不够，导致员工对于绩效看法是可有可无的，反正我工资都在，对于绩效的重视程度不够。建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例。,每月差额160元,绩效运行回顾和总结,绩效评估过程中问题,绩效评估过程中

11、问题点：评估过程中还是没能有效的避免近期效应，晕轮效应及对比误差。造成超标的员工比例过打大。同时内部还部分存在小范围的抵触情绪及夸张效应。,绩效运行中出现的问题,后续工作中应该更加关注内容：1.绩效内容的分解和执行并做到上下同步2.强调员工的参与3.通过多种渠道展示和表扬员工的优秀行为和业绩表现。,绩效预期分布图,后续工作的预期及注意的问题,绩效在运行中为工作改进提供方向,修正效率考核指标增加班组长的考核权重,建议项目,谢谢,绩效管理总结与分析,某某 年 月 日,针对9月份各部门绩效考核的总结与分析,组织目标分解工作单元职责,绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩

12、效期开始,绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间,绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时,绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时,绩效管理循环,评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统大流程图,一、绩效目标/计划,准备工作 1）了解本阶段公司的目标，清晰本部门需要承担的目标任务；2）结合部门架构和人员情况，对目标任务进行合理分工。目标任务分解，制定员工绩效考核KPI（关键考核指标）或工作任务以及考核标准。1）部门负责人完成对直接下级和关键岗位KPI的制定，

13、并明确指标的考核标准 2）辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定计划，并提交月度计划绩效考核表，双方确认签字。,我们存在的问题：,1.不清楚部门目标任务，或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰；2.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解，或分解的不够彻底，导致员工对目标的理解不一；3.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术。,经理如何给部门设立目标,第六步:列出为达成目标所必需的合作 对象和外部资源,第五步:列出实现目标需要的技能和授权,第四步:为可能遇到的问题和阻碍,找出相应 解决方法,第三步:检验目标是否与上司的目标一致,第二步:制订符合SMART原则的目标,第

14、一步:正确理解公司整体的目标，并向下属传达,沟通,服从,执行,第七步:确定目标完成的日期,绩效量化技术,KPI 提取（归纳）技术：能够量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。从职责描述中归纳1、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为。2、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大。3、描述考核项目的四个维度：质量、成本、时间、上级领导和客户的评价。,从工作计划中归纳1、有些工作是临时性的、变化大的，不一定在岗位职责中，或岗位职责不够具体。2、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作。,职责描述是整体的，不够

15、细致工作计划是局部的，不够宏观,项目权重设置,1、权重设置原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高；突出业务重心导向；做到全面兼顾；体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高。,2、权重设置注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的发展重点。如考虑公司的淡、旺季；权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。,绩效考核指标标准设置,1.目标管理的方法；2.SMART原则：,Specific 特定的Measurable 可衡量的Agreed 双方同意的Realistic 现实的Time-bond 有时间限制的,Dos,Donts,1、使

16、用精确的，描述性语言,“一个月内完成100万的销售目标”,“本月销售回款须达到50万”,2、使用积极的动词,“增加”“取得”,3、保证说明明确,每两周递交一份员工培训计划,4、使用简单，有意义的衡量标准,本月市场考勤合格率需达到85%,1、使用形容词/副词,“加深对本部门制度、流程的了解”,“接待客户需表现专业”,2、使用被动的动词,“了解”“熟悉”,3、使用长篇泛泛而谈的话语,“在团队中增加对客户满意度的意识”,4、使用复杂、模糊的衡量标准,本月市场考勤合格率需达到优良的标准,补充说明：,绩效指标/计划的调整 绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节，岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结

17、果都要对绩效计划进行必要的调整。,每月各部门人员的月度计划考核表制定后，本人必须签字确认，并备份给上级领导处。,二、绩效实施与管理,两点很重要：1.关键事件的记录或说明；2.考核数据的有效记录和及时传递。,我们存在的问题：,关键事件记录/说明几乎没有；考核数据的全面性、准确性、及时性较低。,绩效考核中的职责分工,总经办开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用,各部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向总经办提供反馈,为什么要有关键事件记录/说明？,关键事件其实就是对下属员工工作过程、结果

18、的一种跟进和关注；对员工来讲，就是对工作成果的一种总结和反馈。,为什么需要即时反馈？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=？做+坏-=？不做-好+=？不做-坏-=？做+无反应 0=？不做-无反应 0=？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好+=继续做+（正面鼓励，被鼓励）做+坏-=只好不做-（逃避不想要的结果）不做-好+=不做了-（坐享其成）不做-坏-=只好做+（负强化，被威胁）做+无反应0=可做可不做（消极解决）不做-无反应0=可做可不做（消极解决）,为什么需要反馈？,关键事件记录！,考核数据的有效记录和及时传递,全面性准确性及时性 各部门应于每月8日前将

19、绩效考核数据传递至总经办。,三、绩效评估,1.员工绩效评估要按照流程；直接上级、间接上级参与2.评分时要公平有依据；关键事件记录/说明和考核数据3.及时按要求提交 各部门应在每月5日前按照绩效评估程序完成部门员工上月的绩效考核评分，并将部门最终得分签字确认后于8日前备份提交至总经办。总经办存档作为年度个人绩效考评的依据。,四、绩效反馈面谈,这是对绩效考核管理循环的最后一步，也是至关重要的一步，它关系到一次考核的成败与否。1.上级要与下属共同分析在考核管理过程存在的问题，共同商讨解决的办法；2.获得员工的对考核成绩的认可，避免不必要的管理问题。,我们存在的问题,绩效面谈几乎没有；绩效考核的结果的

20、处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。-各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或建议先跟上级领导沟通，如不能得到解决可跟总经办行政处反映。,面谈的步骤,1、营造一个和谐的气氛2、说明讨论的目的，步骤和时间3、根据每项工作目标考核完成的情况4、分析成功和失败的原因5、考查企业价值观的行为表现6、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7、讨论员工的发展计划8、为下一阶段的工作设定目标9、讨论需要的支持和资源10、签字,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,面谈的内容,工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；对过去的工作进

21、行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施。,围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容：,绩效面谈-九大技巧,一、选择一个舒适安静的环境 二、让员工感到被信任三、向下属明确面谈的目的 四、鼓励下属互动参与 五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和 行为，而非个性 六、用事实说话，不妄加评断 七、语气要缓和，避免使用极端化语言 八、灵活有效地运用肢体语言 九、以积极的方式结束面谈,五、绩效考核结果的应用,直接作为员工发展计划、培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动的依据,但是我们目前还未制定出以

22、考核结果为基础的薪酬分配体系和职位升降通道。,总结：绩效考评小流程图,制定计划,评分,个人培训和发展,技能评估,绩效面谈,Thank you,2011年度绩效管理工作总结及2012年度工作思路,2012.1.12,一、公司绩效管理开展的背景,应运而生 恰逢其时,公司绩效管理开展的背景,绩效管理 是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组织目标保持一致的过程。企业为实现战略目标、落实经营计划目标，组织全员参与企业管理活动。企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升，企业在这种持续循环中不断提升。公司在以往的管理中采

23、取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理，这种管理考核多存在各管一块，不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题。随着现代企业竞争的加剧，要求企业管理逐步走向模块化、流程化以提高管理水平。因此公司适时推出了绩效管理方式。其目的就是提升管理效率，促进生产经营和公司发展。,二、公司绩效考核工作开展情况,积极探索 不断完善,公司绩效考核工作开展情况,工作历程：2010.11 工作领导小组成立及前期准备 2010.12 工作培训及讨论 2011.1 中高层管理人员及部门指标拟定 2011.2 中高层管理人员及部门绩效考核模拟 运行（与薪酬挂钩），基层管理人员及各职能工作岗位绩效

24、考核指标拟定2011.3 中高层管理人员及部门绩效考核试 运行，基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行2011.4 生产及营销系统考核办法调整2011.7 绩效考核与薪酬挂钩基数调整,公司绩效考核工作开展情况,工作流程各部门每月6日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工作计划”至人力资源部。各部门次月6日前（资产财务部10日前）上报所考核评价单位及本单位所属员工考核结果至人力资源部。公司领导次月6日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部。人力资源部次月12日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各单位。各单位就本单位考核结果进行分析，对工作中的问题提出整改措

25、施，对考核结果有异议的与评价单位进行沟通，并于14日前将整改措施和沟通结果报至人力资源部。次月15日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果，评审重大问题整改措施。,公司绩效考核工作开展情况,绩效考核覆盖范围：公司所属 3个子公司，9 个部门，5 个分厂；员工 316人：其中高层 7 人，总助 4 人，副总工 2 人，副总会计师1 人；中层正职 16 人，中层副职 19 人，基层管理及职能岗位人员 267 人。,三、绩效考核工作取得的效果,管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强,绩效考核工作取得的效果,1、绩效考核工作的实施，需要公司各部门（分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考核数据的收集

26、需要各部门的通力协作和充分沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意识增强了。,绩效考核工作取得的效果,2、通过对绩效指标完成情况的分析，我们及时发现了公司经营过程中存在的突出问题，找出了经营实际与计划目标之间的差异，为制定改进措施提供了科学的依据。如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划分解与实际的偏差问题。,绩效考核工作取得的效果,3、通过绩效考核，使公司管理网络更为清晰。我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面，每个月绩效考核的实施，都是对各项管理工作的全面检验，可以发现管理方面存在的漏洞，防止管理上出现

27、盲区，为公司管理升级奠定了基础。,绩效考核工作取得的效果,4、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、生产效率的同时，带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标管理，为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础。,四、存在的问题和不足,尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生产经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。,存在的问题和不足,1、在考核指标设置方面 考核指标中有些未予以量化 权重设置有不平衡现象 基层管理岗位考核指标设置中未严格界定 职责 考核周期的设置不便于发挥监控时效性,存在的问题和不足,2、考核实施方面 部分考

28、核数据收集困难，且难以确认。个别员工对考核的认识片面，不理解、不了解，反映出宣传培训不够。,存在的问题和不足,3、绩效考核结果应用方面 仅限予以薪酬挂钩 薪酬挂钩方案有待完善 考核结果未按计划执行,2012年度考核工作改进思路,强化意识 固化目标 优化工具 强化执行,2012年度考核工作改进思路强化意识,1、加强培训宣传，提高员工对绩效考核工 作目的和意义的认识，引导员工主动参与绩效管理工作，指导各单位开展好绩效管理工作。,2012年度考核工作改进思路固化目标,2、严格按公司年度经营目标，分解好各项指标，科学合理的设置考核指标。为绩效考核工作顺利开展奠定基础。指标设置中：项目设置：坚持突出重点

29、，安全、质量、成体、效率、效益将实施全覆盖。权重设置：关注职能，不同部门、不同岗位职能不同，指标设置中将突出职能。周期设置：倾向时效性，能月度考核的坚持月度考核，能季度考核的决不在年度考核。,2012年度考核工作改进思路优化工具,3、数据收集分析工作中，深入实际，追根求源，延伸管理。既要找到问题的根源，又要分析问题存在的客观环境。为制定原期整改措施收集系统的完整的信息资料。同时加强月度业务计划管理工作，为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础。加强与各部门之间的沟通，提高考核工作的效率和质量。增强绩效考核工作时效性。优化数据收集流程，应用合适的工具，进行统计分析。,2012年度考核工作改进思路强化执

30、行,4、绩效考核的应用 一是坚持实施依据计划目标进行考核，依据考核结果实施薪酬分配。对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更。二是坚持绩效考核通报公开制，接受公司员工提出的意见，采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议。三是严格按照绩效考核办法对各位员工绩效考核结果进行评议，建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据。四是开展绩效考核工作问责制，对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分。如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的。,四、完善各专项业务管理考核办法,1、安全生产

31、 日监控、日通报、月考核2、质量管理 坚持日清日结，月度考核3、成本控制 加强内部结算管理，物料控制管理办法推行，回用料使用管理办法推行，能耗管理考核办法4、生产交付 产品交付管理5、工艺纪律 完善工艺纪律检查考核办法6、费用管控 物流费用管理、招待费管理7、产品研发 新产品研发试制管理8、精益生产 正负激励相结合,预祝各位领导 新春愉快！谢谢！,2012年绩效考核总结汇报汇报部门：人力资源部 汇报人：时间：2013年1月 7日,一、2012年部门指标完成情况及分析二、2012年未完成指标原因及具体改进措施三、2013绩效考核改进方向(简述）,汇报内容,一、2012年部门指标完成情况及分析,一

32、、人力资源部员工4人，副经理级以上员工2名，现人力资源部经理是，高级绩效专员。接下来我一一做分析；二、侯尧指标完成情况及分析：1、,经理财务维度分三项考核，由于2012年公司销售收入不太理想和3、4月、7月、8月在职人员中离职人员增加，影响了侯经理的绩效分数，所以一直处于扣分项，随着月份增加，分数处于递增式有所增加。如图：,百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率，经理这两项是观察项，没有得分。,一、2012年部门指标完成情况及分析,2、。,1.员工培训满意度，自3月份到12月份一直都是满分，从8月份开始成立了周末大讲堂，切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训，深受员工的好评。2.绩效考核按

33、时完成率，和劳动关系自考核以来都按时完成，没有出现过差错，一直是满分。3.质量体系处于观察项，没有得分。,一、2012年部门指标完成情况及分析,3、,1.经理的客户维度占据PPC55%，其中普通员工、成熟人才的招聘、骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分，请看下图，考核以来，侯经理的成绩：,2.招聘计划完成率在6月和9月由于校园招聘影响，导致分数偏低，原因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数，由于校园招聘高峰期在9-10月，6月的校园招聘不是很理想，学生大部分已经签了协议，而之前与公司签订协议的同学在9月份多数解约，也导致了招聘计划完成率很低。,一、2012年部门指标完成情况及分析,3.成熟人

34、才招聘到岗率，从考核分数来看，3月份开始偏低，从4月到12月平均分在23.3分。分析：2012年成熟人才计划招聘9人，已招聘8人。其中1名研发部电气工程师，由于要求要从事过畜牧机械行业的人才，像这样技术性含量比较高的人跳槽很难，如果用猎头，成本太高，不能接受。总的来说，今年人力资源部，招聘完成的比较好，人员到岗非常及时。,一、2012年部门指标完成情况及分析,4.骨干员工流失人数。2012年骨干员工流失人数4人，离职原因分析：1.成都的员工觉得上班时间太长，又是单休；2.公司组织机构变化，员工适应不了；3.公司优化原因。经理年度考核允许1人成熟人才离职，所以分数从5月份到11月份都是5分，12

35、月份累计下来分数是0。,一、2012年部门指标完成情况及分析,4、,1.学习与发展，权重是0。经理对部门员工经常也进行内部培训，比如招聘技巧，比如学习如何制作好PPT这些都是我们工作中所能运用的知识，非常受用。2.部门团队建设，经理也在对部门员工进行全方面培养中。,一、2012年部门指标完成情况及分析,三、任艳指标完成情况及分析如下：1、,财务维度，任艳3月份到12月这项考核都是满分5分，分析：人力资源部每月预算有员工社保、工资、培训、招聘等费用，如果当月没有出现意外的支出，每个月基本上预算都很精确。,一、2012年部门指标完成情况及分析,2、,内部运营维度的四项考核项目，其中质量体系建设是观

36、察项，其余三项任艳在3月份到12月份都是满分。作为高级绩效专员，工作主要负责薪酬绩效的实施、绩效考核按时完成，从3月份实施绩效考核，不定时的她组织每个部门的绩效专员培训学习薪酬绩效体系，月初她都按时完成每个部门的绩效考核并且整理存档，每月18号工资准时发放，薪酬方案的实施也在部门经理的指导下按计划完成。,一、2012年部门指标完成情况及分析,3、,客户维度，的工作主要是协助招聘、培训、协助员工关系处理，2012年校园招聘任务比较重，她在6月份去了西昌学院、湖南生物环境工程学院2所学校的招聘工作，每个月协助完成员工社保、公积金增减缴费、员工工伤报审。如图：,二、2012年未完成指标原因及具体改进措施,三、2013绩效考核改进方向（简述）,2012年的绩效考核给2013年做了一个很好的铺垫，为此，人力资源部结合去年的考核中的不足，进行了大致的改进：1、由于2012年过程性指标导致了部门员工分数偏高的情况下，2013年根据部门员工岗位细化了指标准确性、权重，并且导入了领导对员工工作能力评价考核项占据了20分。2、2012年考核分数与等级没有挂钩，2013年会严格按照考核分数进行划分等级。3、2012年没有实施绩效面谈，在2013年会注重这块，每1-2个月，根据绩效分数，进行一次绩效面谈。,感谢您的关注,