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1、跨文化管理人力资源：,中国与荷兰工业企业实践比较分析,（）,简介,人力资源管理（HRM）兴起于 20 多年前的美国劳动市场背景，被许多人视为美国管理工具。HRM 概念基于两种基本假设：一种是人力资源是宝贵的；另一种是人力资源是竞争优势的来源。可将这些基本假设转化为与商业政策相互协调，可强化所期望的组织文化、促进员工的献身精神、鼓励其自愿为组织利益而灵活行动的几种人力资源实践、政策和中心哲学。这些实践与政策构成组织的人力资源战略。由于能够创造竞争对手无法轻易模仿的宝贵资产，人力资源战略已成为竞争优势的宝贵来源。,HRM 强调对培训、选拔、奖励等各种人事实践进行整合的重要性。这些实践不再被视为人事
2、部门的单独任务，而被视为一个完整人事战略的全部，并得到行政管理部门的正式认可。因此，对雇用实践的整合是开发有献身精神的劳动力，建设优良公司文化的先决条件。在过去的几年间，许多公司都开展了新的或增加了已有的国际活动。国际市场的持续发展使竞争比以往任何时候都激烈。结果，出类拔萃的人事管理变得越来越重要。这一趋势使人力资源战略的价值变得更加突出，因为不论是资本货物还是技术，在国际市场上似乎都较容易复制。由于强大的人力资源战略及其所培育的有献身精神的劳动力较不容易模仿，HRM 越来越被视为创造全球竞争优势的工具。,长期以来，HRM 这类管理工具一直被视为可用于全球任何地方的通用工具。然而，国际市场的持
3、续发展使人们确信，X 国人事管理的成功工具在 Y 国不一定会产生同样的效果。如今人们已经清楚，很难在非美国背景下运用 HRM。Boyacigiller 和 Adler 强调，美国是在未充分了解他国背景、模型、研究和价值观的情况下发展 HRM 理论的。人力资源管理模型采用的是个人主义的研究方法，专注的是工作分析、人员配备、绩效评估和报酬，因而忽视了沟通、团队建设与文化价值观这类群体和社会活动。这些 HRM 模型时常忽视文化的缓和效果。Erez（1994）通过定义任务与文化特征的背景显示了运用管理工具的背景边界。只有当用于恰当背景时，HRM 实践才能导致所期望的雇员行为。当用于不同背景时，RRM
4、实践将具有不同含义，所以不一定会导致所期望的行为。对战略成分的设计取决于对地方组织结构、文化价值观和劳动法规这类背景知识的洞察力。为了洞察这一过程，本研究将通过直接比较中国与荷兰工业企业匹配样本的实践来说明 HRM 的跨边界适用性问题。,背景：中华人民共和国,“铁饭碗”政策曾是中国人事与雇用实践的一大特征。“铁饭碗”模型最初是 50 年代早期从苏联实践模仿而来的。这一模型意味着公司要全面关心其雇员，不仅要为其提供工资，还要为其提供住房、社会与医疗保险并通过终身雇用制度为其提供就业保险。为了即使中国劳动力的生活水平得以改善，又使经济得到进一步的发展，80 年代中期的经济增长与开放加剧了改变人事与
5、雇用实践的需要。Goodall 与 Warner（1997：574）指出：自那时起，处于中国工业主流的大中型公司开始缓慢脱离“铁饭碗”工作模式。到目前为止，中国的最突出改革包括：包括工资法规在内的合同劳动制的发展取代了终身雇用政策；通过采用社会保险基金建立福利制，以及通过创造劳动市场取代由国家向公司分配雇员的早期政策。,结构,可将中国的组织分为 5 大类：国有企业、集体公司、合资公司、外国独资公司和私有公司。,传统上，国有企业是中国唯一的一种公司。他们仍然雇用着最多的雇员（一亿以上）而且还构成工业总产值的最大一部分。,集体或所谓“乡镇公司”为公司工人所拥有，由地方政府监管。这类组织活跃在轻工业
6、部,门。如今，乡镇公司的数量在增长。,私有企业主要活动在服务部门。例如，目前许多旅馆、卡拉 OK 厅和餐馆都是私有公司。中国现有许多已注册的合资与外国独资公司，他们大都经营在所谓的“开放地区”，如经济特区或技术开发区。这些地区是专门为新兴与创新工业活动吸引外资和专有技术知识而设计的。双重权力结构是中国组织的一大特征。除了通常的执行经理，中国共产党的代表也承担着管理公司的部分责任。作为单独部门组建的工会强化了共产党在这些组织的影响。其主要目的是监督对工作时间、保健、安全方面的各种国家法规以及劳动法所规定的使用劳动合同的执行情况。工会主席出席组织管理层的各项会议但无投票权。,鉴别中国价值观,行为科
7、学解释文化差异的关键在于专注价值观（Bond，1996）。价值观是个体或群体对理想事物的一种与众不同的明确或含蓄概念，它影响着人们对有效行为方式、手段和目的的选择（Kluckhohn，1951：395）。,儒家价值观常被称为中国社会的一大特征。孔子因其道德教诲而闻名。虽然不是宗教，儒家学说提出了一套实用主义的日常生活指导原则，其中包括：个体应构成相互依存关系体系的一部分（等级制度），人们应努力成为正直的人（互惠主义），以及只有那些受过良好执政教育的人才应运用权力（个人权力）。,和谐似乎是中国价值观的核心，而且是日常生活的一个重要方面。由于“家庭”是社会的关键单元，为群体而克服自己的个性对维持家
8、庭的和谐事关重大。可用闻名的“面子”现象来解释和谐的关键作用。在一个经理当众批评一个下属时，双方都感到丢面子。因此批评意见常常被微妙地伪装成改进建议。Redding 和 Ng（1982）在香港对 102 个中国经理的研究表明，所有应答者都认为保护面子对其作为商业经理的工作非常重要。,中国社会的另一个突出方面是关系对取得日常与商业生活的成功非常重要。尽管中国实行,了许多改革，事物的组织方式仍然极大地取决于个人交往与关系。,“铁饭碗”政策是儒家原则（等级制度、互惠主义和个人权力）在社会上的部分表现。国有企业的事物组织方式反映了雇主与雇员的互惠过程。公司通过提供住房、医疗支持、食品和终身雇用奖励工人
9、的“忠诚”。当创新或变化即将来临之际，对和谐劳动生活的强调往往构成一种阻碍。为维持公司的和谐，中国工人更可能听从和服从，而不是着手变化（赵，1994）。店堂的变化有可能是破坏性的，因为稳定是使不平等关系保持和谐的关键。,虽然赵的分析洞察了中国社会的一些关键因素，我们却不了解传统儒家价值观对中国社会价值观的统治程度。为了解释按新劳动法来开发更灵活的劳动力，近期经济发展有时被描述为超越了铁饭碗。社会经济变化可以影响社会的儒家方面。因此，只用儒家价值观来解释中国人的（工作）行为无助于充分理解中国的事物组织方式。,目前，若干大型价值观调查的结果似乎构成了一种关于中国关键价值观的一致模式。这种对中国价值
10、观的深入洞察有助于说明中国的组织行为。为描绘中国价值观的轮廓，Bond（1996）对 Hofstede（1980）的调查、中国文化连接（1987）以及 Schwartz（1994）的较新价值观调查的结果进行了评述。虽然各维度间存在着许多差异，Bond 认为，在文化层面，中国社会的特征是高水平的等级制度和很高水平的纪律（1996：225）。显然，这一价值观轮廓并不适用所有中国人，然而，“等级制度”与“纪律”维度是解释中国行为的清晰而强健类型。特别有趣的是，在 Bond（1996）的综述中并没有关于集体主义的表述。在 Hofstede 的框架中，中国常被描绘为一个集体主义国家。在这个社会中，人们自
11、出生起就结成一个个强大、内聚的内集团。只要他们绝对忠诚，就会继续得到这些集团对他们的终身保护（Hofstede，1991：51）。然而，Schwartz（1994）认为，中国不是一个典型的集体主义社会。Smith，Dugan 和 Trompenaars,2,表1,（1996）指出，关于个人主义与集体主义出现了越来越多的不同定义。在强大、内聚的内集团中，集体主义似乎不是说明中国工作行为的清晰、有益框架。Trompenaars（1993）对 46 个国家 11,000 个应答者进行的调查得出了与 Bond 综述相一致的结果。这个调查说明，大陆的中国人认为他们较少表达自己的公开情感（纪律），而且他们
12、认为，地位常常是归于的而不是取得的（等级制度）。中国雇员也被其对特定集团的忠诚所支配，与香港和新加坡应答者比，中国雇员对关系的看法更综合、扩散，但他们的强大、内聚的内集团感中并没有清晰的集体主义迹象。关于中国工业和组织的研究可以从中国价值观研究的最新发展中获益，因为它可以设计和检验基于这些结果的假设。荷兰价值观虽然荷兰是西欧国家的一个较小国家，若干世界主导公司如壳牌、飞利浦和 Unilever 都源于荷兰。荷兰的劳资关系与曾强调管理参与和各种合作安排（诸如拥有 35 个以上雇员的公司必须设劳资协议会）的工业民主几乎是同义词。虽然雇主强烈主张下放集体交易的权力，但荷兰的大多数公司还是以国家或行业
13、为单位进行交易。荷兰现在正逐步走向一个基于雇员能力的更灵活的劳资关系体系。在 Hofstede（1980，1991）看来，荷兰在个人主义方面分数较高，在回避非确定性事物方面分数中等，在远离权力和男子气方面分数较低。Hofstede（1993）还说明了组织各方对一致性的重要需求，这也反映在无条件的利益均等这一趋势中。在实行多党政治制度的荷兰政府中也能看到这种小心谨慎的利益均等。I/O 心理学在 60 个国家对文化价值观的最新研究，即所谓全球项目，表明荷兰在未来导向等文化构成方面分数远高于平均值，而在远离权利和男子气方面分数远低于平均值。表 1 分别列出了荷兰或全球项目在测量主导文化价值观的 7
14、个维度中的平均分或总平均分。中国文化中的等级制度和纪律等主导价值观在荷兰文化中似乎并不占有主导地位，在荷兰文化中平等似乎更重要。Trompenaars（1993）认为，荷兰经理常被视为太民主、轻易不信任权威的人。荷兰文化分数与全球项目 60 个国家分数之比较,荷兰,平均值（N=60 个国家）,1 成就导向2 未来导向3 性别差异4 有人情味5 远离权力6 集体主义7 回避非确定性事物,4.34.63.73.94.13.74.7,4.03.83.64.05.25.14.1,来源:Den Hartog(1997)。注释：下划线数字表示两组之间的显著差异。人力资源管理实践：期望在其对跨文化工业和组织
15、心理学的评述中，Triandis 指出一般模式是，在人际关系不为技术或其他偶然因素所约束时，文化便开始发挥作用。人们预期，与（技术）产品经营有关的实践，诸如招聘、选拔和培训，受社会文化差异的影响小于事业发展、绩效评估和奖励，因为后者与人际关系的关联更大。因此我们期待在中国的国有企业与合资公司之间发现事业发展、绩效评估和奖励方面的最大差别。在中国与荷兰比较研究中，我们期望在所有实践中发现差异。我们期望，不论是技术还是3,文化约束都会影响两国的 HRM 实践。,战略性 HRM 领域的不断增多文献揭示，人力资源政策是一个复杂的结构，而不是实践的简单汇集。研究最好应相应地进行。然而，由于标准化水平方面
16、的差异和多国公司实践的地方化，Lu 和 Bjorkman（1997）建议单独研究中国的 HRM 实践。某些实践受社会、经济与文化背景的影响大于其他实践。,因此，在比较中国与荷兰的 HRM 实践时，我们应重点说明选拔、培训、绩效评估、晋级和奖励方面的差异。而且，重点应放在针对制造公司生产雇员的 HRM 政策，因为工业部门主导着中国社会。这样做也较易于在其他国家按规模与活动寻找可比公司。,人员选拔与安置,虽然选拔是为技术所约束的一种 HRM 实践，受社会文化差异的影响较小，我们并不期望在中国与荷兰公司之间会存在许多相似之处。这并不是因为很久以前中国雇员在完成相关教育后还只是由国家分配给公司，也不是
17、因为选拔政策与程序是新近发展的中国劳动市场背景下人事部门的新领域。与荷兰的另一个重要差异是，到目前为止，心理测验与人格评价问卷在中国几乎还未发展起来，这是由于心理学领域的相对迟缓进展。王（1993）说明，心理学研究开始于本世纪的转折时期，但在文化大革命中受到极大的抨击。心理学那时被攻击为所谓的资产阶级伪科学。1978 年起实行的开放政策及此后的许多社会与经济改革使心理学重又回到中国，但其发展显然被耽搁许多。然而，在荷兰，除评估中心，心理与人格测验在雇员选拔中也非常普及。,鉴于等级制度与纪律在中国文化中的重要性，我们预期中国的人员选拔与安置程序是正式而非非正式的。虽然我们也预期荷兰公司的人员选拔
18、与安置程序是正式而不是非正式的，但根据有所不同。荷兰对民主与平等的强调需要正式而非非正式程序。,薪资与奖励,过去，中国按照改自苏联模型的工资级别制度来奖励工厂工人。这种平等主义的工资制度是“铁饭碗”政策的一部分。然而，自 70 年代末的一系列改革已逐步结束了平等主义政策。如今，合资企业的个人收入取决于公司的增长与利润，而且在基本薪金以外还有各种集体与个人奖金。由于在雇员奖励中职位可能比绩效更重要，等级制度与纪律的关键作用将影响中国企业处理奖金的方式。另一方面，荷兰的劳资关系也导致一种严格管理的国家工资制度，减少了按绩效确定工资的机会。最低工资适用工作时间占正常工作时间三分之一以上的雇员,而且如
19、果必要，政府可以以经济理由干预集体工资协议。如今，越来越多的公司在采纳各种类型的灵活报酬制度。然而，这些创新始于服务部门，还未能代表荷兰工业企业的奖励政策。因此，我们预期不论是在中国还是荷兰公司，薪资和奖励都与职位有关。,人员培训,如同选拔，培训也是最少为文化约束所影响的一项实践，或者如 Lu 和 Bjorkman 所指出的，不论一个生产经理工作在哪个国家，他或她都得拥有某种技能、教育背景和经验。中国雇员的技术知识水平非常符合要求。但在吸引具有人事管理、金融和市场营销技能的人才方面似乎存在着更大的困难。在这些方面受过良好教育之雇员的缺乏局面将最终结束，因为大学现也正在改革，开始提供更面向商业的
20、课程而不是只强调技能的开发。在比较这两个国家时，我们预期二者在生产人员的培训政策方面不会存在本质差别。,事业发展与晋级,4,Warner（1995）指出，改革前,中国是按资历与政治忠诚而不是按掌握的专门技术与动力晋级的。在大型等级组织里，经理与职员的定期晋级机会是相同的。虽然改革开始向较客观标准靠拢，但因为中国人的强烈等级感，我们预期在中国晋升的可能性比荷兰大。如同现今的许多西欧国家，荷兰的非层级组织也在向基于雇员能力的更灵活的劳资关系体系靠拢。我们预期中国组织的雇员比荷兰公司的雇员有更多的晋级机会。,组织文化：期望,人力资源管理实践必然会受组织文化的束缚。Guest 认为，HRM 有助于通过
21、选拔、社会化、培训，以及为赢取情感、确保共同价值观和信念的各种雇员参与活动反复进行文化灌输。然而，经验主义研究几乎从未包括对组织文化与 HRM 的直接测量，而是通常注重与心理和经济结果有关的 HR 战略。HRM 研究对组织文化的忽视或许是因为文化测量的困难与合适工具的缺乏。近期，首次组织风气/文化联合调查（Focus）研究小组开发了一种测量商业组织核心行为、程序与过程的有益框架。问卷是由一家成立于 1989 年的国际研究小组编写的。Focus 小组将组织文化定义为：一套支配人们在组织中的相互作用方式及其对工作和整个组织投入精力方式的中心价值观、行为准则、人工制品与行为模式。Focus 问卷包括
22、两部分：一是测量组织文化行为成分的描述部分，另一是测量对行为起着支配作用的更根本的准则与价值观的评价部分。描述部分常被归诸于组织风气。组织文化与组织风气在 Focus 问卷的区别主要在于描述与评价道题目的抽象化水平不同。问卷基于 Quinn 的竞争性价值观模型，包括 4 种导向：支持导向、创新导向、规则导向与目标导向（见图 1）。,图 1 基于竞争性价值观模型的 Focus 模型的四种文化导向,来源：Quinn（1988）；改自 Van Muijen（1998）。,Den Hartog 等（1996）将参与、合作、以人为本、社交、相互信任、集团内聚与个体发展这类概念描述为支持导向的核心。创新导
23、向的特征是在背景中寻求新信息、创造力、欢迎变化、竞争、预期与实验。规则导向强调尊重权威、程序的合理性与分工。目标导向的特征是合理性、按目标管理、精选信息、产品、功能、效率与成就。,由于对中国与荷兰的比较集中在工业（制造）企业的差异方面，而且我们研究的是同一个部门的公司，我们期望处于模型内部（规则与支持）的导向在这两个国家都比处于外部的创新与目标导向重要。,我们预期，等级制度与纪律在中国文化中的重要性将反映在中国工业企业高于荷兰的规则导向分数。由于荷兰文化非常重视一致性，我们预期荷兰的支持导向比中国高。参与、合作与,5,相互信任这类概念显然与其对一致性的需求连在一起。样本与数据收集这种类型的比较
24、研究对数据收集提出了若干挑战。荷兰样本来自荷兰人事管理协会的数据，其中包括 5000 多个成员的姓名与地址。数据是通过向不同公司的 600 多个高级人事经理与总经理邮寄 2 种问卷收集的。人事经理从人力资源管理目录（HRMI）收到有关其 HRM 实践的一系列问题。从招聘到任务完成，HRMI 包括 65 道关于生产人员、工作人员与经理的若干 HRM 问题。调查题目经过使用所有调查材料的一项试点研究的测试。总经理被要求填写 Focus 95 问卷中旨在测量组织文化（迹象）的描述部分。问卷指示应答者按 6 个等级从从不到永远回答 25 道题目。属于组织风气的四种导向的题目样本详见框 1。,框1,Fo
25、cus95 问卷描述测量的题目样本,支持导向（8 道题）创新导向（6 道题）规则导向（4 道题）目标导向（7 道题）,是否经常奖励建设性批评？公司是否经常充分利用工人的技能来开发更好的产品？是否经常将指示写下来？管理是否经常规定要达到的目标？,荷兰的主研究回收了 175 份可用问卷，应答率为 26%。这一应答率可与 HRM 领域的其他大型调查相比拟。在中国，数据是通过 Focus95 问卷描述部分的中文译本收集的。为了降低复杂性，中文译本是按 HRMI 的缩写本编译的。这个问卷要求应答者按二分法（是或否）回答关于人员选拔、人员配备、培训、绩效评估、工资与奖励的题目。必要时，还将荷兰 HRMI
26、题目的 5 个等级改为 2个等级。数据是通过采用 Focus 与 HRM 问卷对浙江省 97 个工业企业的人事经理和总经理进行结构性访谈收集的。这 97 个经理是杭州大学管理学院的男毕业生，他们全都回答了 Focus 问卷，应答率为 100%。为了一致起见，只允许人事经理回答人力资源管理问题。该等问题的应答率为 43%（n=42）。样本既包括合资公司又包括国有企业。表 2 描述了中国样本的性质。,表2,中国合资公司与国有企业样本,N文化,nHRM,国有企业合资公司与台湾/香港与日本与美国与欧洲不祥总数,4057301393297,113117732242,为了比较来自中国与荷兰的数据，样本是按
27、相对规模与部门匹配的。中国样本的所有公司（n=97）都是中型制造公司，可与原荷兰样本（n=175）中的 47 个企业相匹配。荷兰样本的其他公司来自其他部门，如政府、保健、金融服务、贸易与高等教育。在这种类型的跨文化比较中，同义是一个重要问题。为了获取关于 HRM 问题与组织文化的同义概念，我们在两国组织了研究人员专题讨论会。讨论中，我们对所研究概念的含义进行了精心比较，并作了必要的修改。专题讨论会未发现任何重大问题。所研究变量的描述性质确保6,表3,表4,可以获得适当的同义概念。结果：人力资源管理实践表 3 系中国国有企业与合资公司在绩效评估、工资与奖励以及事业发展方面的调查结果。由于题目分为
28、两个等级，为了显示差异是否显著，我们进行了 X2 测验。如表 3 所示，所有这些差异在 5%的水平上都不显著。然而，一个接近显著的有意思差异是，合资公司（37.9%）提供的定期晋级机会比国有企业（9.1%）多。有趣的是，在绩效评估或奖励制度的使用方面不存在什么差异。最大的差异存在于绩效评估对标准表格的使用方面，采用标准表格的国有企业（63.6%）比合资公司（44.8%）多。其他差异为工资是否与绩效挂钩，与国有企业（72.7%）比，合资公司（86.2%）更经常这样做。另一方面，与合资公司（65.5%）比，国有企业（90.9%）的工资更经常因职位而不同。中国与荷兰比较表 4 系荷兰与中国在人员选拔
29、与安置以及工资与奖励方面的调查结果。由于题目分为两个等级，为了显示差异是否显著，我们进行了 X2 测验。关于人员选拔与安置过程中是否使用人事测验，与预期相反，这个数字在荷兰更小（15.2%）。出乎预料的是，认为工资和绩效与公司业绩有关的中国应答者（分别为 78.6%和 92.9%）远多于荷兰应答者（分别为 8.3%和 48.9%）。其中，绩效工资方面的差异尤其显著。另一方面，认为月奖励是固定的，奖励因职位而不同的荷兰应答者（分别为 93.6%和 95.7%）多于中国应答者（分别为 21.4%和 71.4%）。表 5 系绩效评估、培训、事业发展与晋级方面的调查结果。不论是中国还是荷兰应答者都认为
30、进行了定期绩效评估。值得注意的是，更多的荷兰应答者认为采用了明确的绩效评估标准（95.6%比 64.3%）。在采用标准表格以及按绩效评估进行奖惩方面没有发现显著差异。中国样本中合资公司与国有企业的分数,国有企业,合资公司,X2,P值,绩效评估,否,是,否,是,是否定期进行绩效评估绩效评估是否采用标准格式绩效评估是否采用明确标准绩效评估结果是否作为奖惩依据,27.3 72.736.4 63.636.4 63.618.2 81.8,41.4 58.655.2 44.834.5 73.127.6 72.4,.681.13.01.38,.41.29.91.54,薪资与奖励,薪资是否与绩效挂钩月奖励是否
31、固定不变,27.3 72.781.8 18.2,13.879.3,86.220.7,1.00.03,.32.86,薪资是否与公司业绩密切相关,9.1,90.9,3.4,96.6,.53,.46,奖励是否因职位而不同,9.1 90.9,34.5,65.5,2.58,.11,事业发展/晋级,是否有定期的晋级机会是否在为新雇员创造新机会,90.9 9.154.5 45.5,62.151.7,37.948.3,3.16.03,.08.87,荷兰与中国在人员选拔、薪资与奖励方面的调查结果,中国,荷兰,X2,P值,否,是,否,是,是否采用正式程序是否采用人事测验是否有工作/职位标准薪资是否与绩效挂钩月奖励
32、是否固定不变薪资是否与公司业绩密切相关,42.973.821.421.478.67.1,57.126.278.678.621.492.9,4.384.832.693.68.351.1,95.715.267.48.393.648.9,18.971.621.3847.9847.9820.25,.00.20.24.00.00.00,7,6,4,7,8,*,*,*,奖励是否因职位而不同,28.6,71.4,4.3,95.7,9.89,.00,值得注意的是，更多的荷兰应答者认为培训需求分析是培训政策的一部分。在定向培训方面没有发现显著差异。关于事业发展与晋级，在一道题目上存在着显著差异。这个题目问的是是
33、否在为雇员创造新机会。值得注意的是，更多的中国应答者认为是这样。另一道测量晋级机会的题目总的来说差异并不显著。结果：组织文化表 6 系荷兰与中国在描述性 Focus 组织文化测量中的平均值、标准偏差及 Cronbach 的alpha。除了一个之外，所有 alpha 都符合常用的 70 标准。只有中国样本的规则导向 alpha 略低于这个标准。荷兰 alpha 高于中国 alpha。表 6 还列出了描述性文化测量的平均值、方差测验的同质结果以及标示平均值差异是否显著的 T 与 p 值。如同所预期的，中国公司的规则导向分数较高，这个分数也显著高于荷兰分数。我们预期并发现荷兰的支持导向分数较高。规则
34、导向方面的差异并不明显，虽然中国公司在这方面的分数略高。在创新方面未发现任何显著差异。表 6 荷兰与中国在描述性 Focus 组织文化测量中的平均值、标准偏差及 Cronbach 的alpha 差异,荷兰,中国,P 值*,题目,荷兰,中国,sc.mean*,sc.mean,f值,1-tailed/,导向创新规则目标支持,数量,alpha.88.76.87.83,alpha.81.67.72.82,（标准偏差）3.95(1.00)4.14(.72)3.80(.91)4.18(.61),（标准偏差）4.06(.89)4.42(.82)4.06(.78)3.81(.74),变异*1.26(n.s.)
35、1.30(n.s.)1.36(n.s.)1.47(n.s.),t值-.66-1.98-1.762.94,2-tailed.25/.51.02/.05.04/.08.00/.00,注释:sc.mean 表示荷兰与中国的测量平均值。f 值代表变异测验的同质性，如果 f 值显著（p.01），变异被视为异质性的，需对后续 T测验所用的公式相应加以改写（s.=显著:n.s.非显著）。*由于对某些差异的方向进行了预测（意指 1-tailed 测验），而对另一些差异的方向未进行预测（意指 2-tailed 测验），本表分别列出了 1-tailed 与 2-tailed 的 p 值。表 7 系描述性组织文化测
36、量项目之间的相互关联。虽然某些相互关联看上去略高，他们并未超出采用这些测量的其他研究所发现的相互关联。中国样本的相互关联略高于荷兰样本。,表7,描述性文化测量的相关,支持,创新,规则,目标,荷兰中国,.47*.64*,.46*.64*,.60*.72*,创新,荷兰中国规则荷兰中国,.22*.59*,.57*.58*.48*.72*,注释:荷兰 n=46；中国 n=97。显著.05(1-tailed)8,*,图2,表8,显著.01(1-tailed)对表 6 所示的 4 个组织文化测量项目的单变量分析揭示了中国与荷兰在规则与支持导向方面的预期差异。然而，关于组织文化的 4 个测量项目是（circ
37、umplex）模型（见图 1）的一部分。因此，我们也进行了多变量分析。MANOVA 得出图 2 所示的多变量轮廓。注意四个测量项目的次序是按 Focus 模型的 90 度弧（见图 1）而不是任意排列的。然而，以支持导向作为轮廓起点的选择是按单变量分析结果做出的。图 2 系中国与荷兰文化分数的略微不同多变量轮廓。同样，荷兰在支持导向方面较高而中国在规则导向方面较高。为了检测轮廓是否存在显著差异，我们还计算了 Pillais 微量。Pillais微量的值为.233，与之对应的 F 值为 F（3;139）=14.05；p.00，因此可将轮廓视为异质的。表 8 是对图 2 所示测量差异的单变量分析。轮
38、廓的差异显然源于支持与规则导向之间的差异。关于荷兰(n=46)与中国(n=97)Focus 模型描述性测量的多变量轮廓分析对 Focus 模型 4 种测量差异的单变量 F 测验,F(1;141),p值,支持-规则规则-目标目标-创新,27.89.001.13,.00.95.29,讨论人力资源管理与跨文化心理学领域的先前理论研究表明，文化特征方面存在的背景边界限制了某些 HRM 在非西方国家的适用性。本研究为这个断言提供了支持证据。虽然中国对 HRM 的近期研究显示其正在从传统铁饭碗政策大步迈向更通用的（西方）HRM 实践，我们发现在中国与荷兰之间存在着相当大的差异。在 HRM 方面，我们预期事
39、业发展、绩效评估与奖励这类实践比其他 HRM 实践对文化变化更敏感，因为前者涉及的是人际关系而不是技术。中国与荷兰在这些实践方面的差异确实显著，尽管差异并不总是符合我们的预期方向。我们发现，荷兰的绩效评估实践发展得比中国快，中国工业企业工作人员的晋级机会比荷兰多。虽然我们预期奖励与职位而不是与绩效挂钩，我们发现，与荷兰相比，在中国，奖励与雇员绩效和公司效益的联系更紧密。我们预期，培训、选拔与招聘这类实践受文化变化的影响较小。拿培训来说，我们在这两个国家间发现了出乎预料的差异，即荷兰人事经理更频繁使用培训需求分析。虽然我们预期荷兰会更多使用心理测验，我们发现，不论是中国还是荷兰工业企业通常都不将
40、心理测验用于生产人员选拔，这似乎是由于西方国家更常将测验用于高级职员与管理人员。9,我们还发现了组织文化方面的预期差异。参与、合作、以人为本、社交、相互信任、集团内聚与个人发展这类概念是荷兰工业企业风气或文化的特征。在中国，我们发现尊重权威、程序的合理性与分工在中国工业企业的组织文化中更占统治地位。等级制度与纪律在中国文化中的重要性以及荷兰文化对一致性的大力强调清晰地反映在中国与荷兰工业企业的组织文化中。尽管理论论证与早先的研究结果认为，中国的合资公司与国有企业在奖励政策、绩效评估与晋级程序方面存在着差异，我们并未找到支持这一主张的论据。这也许是因为中国样本的性质。如表 2 所示，42 个合资
41、企业 HRM 样本的核心都有一个亚洲合伙人（7 个来自日本、17 个来自香港与台湾）。情况很可能是，在那些合资企业中，外国合伙人只是在原中国独资企业投入一些资金，并未创办一个采用外国管理与生产方法的全新公司。不幸的是，没有数据验证这一断言，而且不采用外国管理的合资公司在中国普遍存在。然而，基于我们的数据，我们不能证明合资公司与国有企业不同。,应该注意的是，这种类型的比较研究有其局限性。首先，来自中国与荷兰的样本很难匹配。在中国与荷兰也很难按可比程序进行数据收集。虽然核心数据从本质上讲是描述性的，获取数据的方式却因国而异。在荷兰，我们采用的是标准的邮寄调查，而在中国，数据是通过结构性的访谈获得的
42、。比较结果可能会受到这些不同测量与数据收集方式的轻微影响。中国应答者更不熟悉问卷与评价等级。史密斯与王（1996）指出，为了避免采取极端立场，中国应答者可能选择中性类别的评价等级。虽然我们的数据似乎并未表明，中国应答者对 5 个等级的选择有居中倾向，应该对本研究中某些包括平均分数的比较的有效性保持谨慎。,第二，中国研究结果的普遍性通常是有限的，这是因为，在中国这么一个大国，各地理区域与城市之间存在着许多差异与内部文化变异，这意味着本论文的研究结果应局限于被调查地区。,结论,安排拥有完全不同准则与价值观的劳动力是合资公司管理中的一个困难问题。如本研究所示，中国的情景似乎比以往更困难，因为经过详尽
43、论证的传统中国价值观系统已无助于解释中国劳动力的现有价值观。近期的社会经济变化要求按新劳动法构建更灵活的劳动力。然而，若干大型价值观调查的结果似乎构成了一个关于中国关键价值观的一致模式，这有助于解释中国人的组织行为。,虽然我们应该小心解释所发现的差异，近期研究说明中国与荷兰工业企业在奖励、绩效评估与事业发展方面存在着相当大的差异。同样，两国的被研究公司在组织文化方面也存在着显著差异。这些差异与民族文化水平方面的预期差异相符。等级制度与纪律清晰地反映在中国工业企业的人员评估、奖励与进一步发展的方式中。为了了解这些差异是否持续稳定还需对中国做进一步的研究。本研究是在工业部门做的。另一个有趣的待研究问题是等级制度与纪律是否也是专业服务、金融机构或先进技术等其他部门人力资源管理的特征。某些这类部门的劳动力具有不同于工业劳动力的特征（如教育水平、年龄）。同样，较新部门的组织受国有企业人事政策之可观遗产的影响也小于大型工业公司。因此，情况很可能是，中国人力资源政策与实践的发展在非工业部门表现得更为突出。然而，基于目前的比较，似乎可以得出这样的结论，即与西方趋势相比，中国人事政策在未来若干年仍将趋向规则与纪律导向。,10,
