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1、持续改善,狮子和羚羊的故事,在非洲的大草原上生活着羚羊和狮子。每天早晨羚羊从睡梦中醒来，它想的第一件事就是：我必须跑得比最快的狮子还要快，否则我会被吃掉。而狮子也同时在想：要想得到我今天的美餐，我必须比跑得最慢的羚羊快，否则我会饿死。于是在广博无垠的大草原上，无时无刻不在演绎着惊心动魄的生死搏杀，优胜劣汰的自然法则在这里体现得淋漓尽致。无论是狮子还是羚羊，每天都必须加快跑啊！,为了生存，我们必须 持续改善！,世界上什么是永恒的？,There is nothing permanent 没 有 什 么 是 永 恒 的 except CHANGE!除 了 变 化!为 了 改 善，我 们 必 须 不
2、断 变 化!,大体上把事情作好的有两种途径：一是突破性进展，即创新；二是逐步改进改进即是改善 改善：发现现存问题并采取措施解决问题，通过“改进维持进一步改进”的循环把事情作得越来越好。改善强调的是一种观念：每一件事情都有很大的改进空间，改善无止境，只有更好，没有最好。改善与整改的区别：自己主动发现问题，找出原因并解决问题就叫改善；由其他部门检查发现问题再解决问题叫整改。主动改善和被动整改意义？,什麽是改善,7,管理（两项主要功能）,维持（维持标准）,改善（提升标准）,高层管理,中层管理,督导人员,作业人员,改进,维持,改善内涵,1.1改善内涵1.1.1 主要的改善观念改善与管理,执行标准：干部
3、按程序办工人按工艺干,8,1.1 改善内涵1.1.2坚持PDCA、SDCA循环，持续改善,改善内涵,提,升,标,准,QDC水平,高,人材培养（将确定的过程进行教育训练付诸行动）；按确定的过程（计划）进行实施;对日常实施情况进行记录。,决定针对于结果的目标/标准；确定实现目标的过程；对实施计划进行风险评估,P（Plan）/S（Standardize）,D(Do),对结果进行测量判定結果是否与目标一致对产生差异的过程的不好之处进行解析,C(Check),对偏离目标/标准的结果进行应急处置;对过程的永久对策进行处置-用标准化来防止后退;对过程的处置结果进行再研讨,A(Action),维持,标准化St
4、andardize,处置Action,检查Check,执行Do,改进,检查Check,计划Plan,执行Do,处置Action,按标准执行,改善提案A3改善QCD改善5天改善TDR改善,改善提案,一、改善提案制度二、提案改善范畴三、好提案标准四、改善提案由来五、改善提案的意义六、改善提案流程七、怎样填写提案申请书和提案报告八、提案构思九、如何发现问题和解决问题十、各级管理者提案改善的作用,提案改善制度：在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为了提高产品品质、降低成本、发挥员工的智慧潜力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法，对公司的经营作出改善。,何谓提案改善制度,大家一起努力吧！,提案改善
5、范畴,凡是为了企业利益和员工利益的具有建设性及具体可行的改善方法都属于提案改善范畴。具体如下：产品品质的改善生产效率提高安全环境改善设备、模具及夹具等技术改进和革新改善材料成本节约改善预防性改善不包括：1.掺和个人感情色彩，攻击团体或个人的提案；2.与曾被提出或被采纳过的提案内容相同者；3.只提出问题，而无改善建议的；4.在工作中被指令改善的提案。,1、用浅显的文字、图表等来 书写表达，使人能一看就懂。2、对书写的人来说，要很容 易撰写。3、对处理改善案件的人来 说，不需要花费太多的时间 与心力，就能处置。4、填写所花费的时 间不多。5.能创造有形价值的,何谓好提案,丰田英二的故事 公司全员经
6、常要有问题意识，有想打破现状的改善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进步就会停止，而开始退步，每天不进步就是退步，没有问题就是最大问题。-石川馨博士,改善提案机制来由,丰田的“创意功夫”之路,1949年，石田退三的“造人运动”1950年，英二借鉴福特公司的“动脑筋创新”制度1951年6月，开始了丰田的“创意功夫”活动2000年度，合理化建议达到65万条，人均11.9条至今，丰田公司的人均提案12条以上之多。在日本丰田汽车公司：人们理解丰田生产方式，初级理解为减少库存；中级理解为问题表面化；而高级理解是：在丰田每一名员工视改善为已任，像发了疯，着了魔一样，这才是丰田最可怕的地方。,“好主意、
7、好产品”,丰田认为，好产品来自于好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意、好产品”的口号。广泛采用合理化建议制度（创意功夫），激发全体员工的创造性思维，征求大家的好主意，以改善公司的业务。,1.通过改善成果获得下属尊重；2.通过改善成果获得上级认可。管理就是改善，改善就是管理。没有看到问题，是管理者水平问题，看到问题而不去主动解决问题，那时态度问题。,改善提案意义,对于管理者,对于提案者,对于公司,1.获得提案奖励；2.获得他人和尊重；3.获得晋升；4.获得改善带来的直接效果，工作更加轻松。,1.塑造改善的企业文化，培育员工主人翁思想2.节约成本和增加收益，实现利润最大化和可持续发展,1.你了解
8、你的下属吗？2.你的下属要什么？3.你采用了什么样的方式？,塑造改善文化，满足员工人性需求,马斯洛的需求层次,马斯洛提出需要的5个层次如下：1生理需要，是个人生存的基本需要。如：吃、喝、住等2安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如：不受盗窃的威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。3社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。4尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。5自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，
9、而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等,提案改善流程,提案提出,工段长初审,部门经理复审,总经理审批,成果申报,提案实施,成果鉴定,提案奖励,结案归档,提案改善表单填写,如何填写提案改善表单,类别：1.效率()2.品质()3.安全()4.环境()5.设备()6.材料()7.预防()8.经费()9.人员()10.其它(）,问题点说明：,对策内容：,改善后(图片或示意图)：,改善前(图片或示意图)：,部门/车间（）组别（）工号（）提案人（）日期(年 月 日）,改善提案简易表格,改善题目：,效果：评价：接受（）级 奖励（）不接受原因（）,改善前/后图片（同一角度，同一位置进行拍摄）,概
10、括性总结改善的内容,5W1H原则描述问题，数据要量化！,依据问题点，简洁描述对策！,有形成果：1.单部件的节省时间 2.总部件半年度的节省总时间 3.节省总费用 无形成果：*,26,日期,改善提案简易表格,类别：1.效率()2.品质()3.安全()4.环境()5.设备()6.材料()7.预防()8.经费()9.人员()10.其它(）,问题点说明：固定上盖侧面螺丝位，右脚脚踏气伐降下机器后，左脚再移动踩气伐下机，造成两脚配合时间约1.5秒钟的时间损失。,对策内容：加装继电器，延迟器等改装成自动化气伐，当右脚脚踏气伐降下机器时，机器前面的气伐同步下机。,改善后(图片或示意图)：,改善前(图片或示意
11、图)：,效果：1.缩减作业时间1.5秒/台。6个月共计节省时间：1.5秒*2000台/天*21.5天/月*6个月=6450分钟.节省费用：6450分 钟*0.4元/分钟=2580元。2.员工作业更轻松。评价：接受（五）级 奖励（10元）不接受原因（）,1,2,1,填写参考范本,为了解决问题活用各种改善方法，按照下面的顺序整理提案。（1）仔细观察-这是否很奇怪？-这是很困难的！-这样会如何？-有没有更好的方法？（2）进行调查-调查目前的状态。-其他有无异常。（3）想（利用改善方法）-为什么会这样？-修改这里会如何？（4）整理-就确定为这个想法。-这样可以吗？重新再来一次（5）提出-这些记录在提案
12、用纸上。-提交给所属部门提案担当者。,提案的顺序和整理,仔细观察进行调查想（利用改善方法）整理提出,提案构思的十二法则,一有创意的构思（或灵感），一想到的事情（问题），立刻把它记下来。第一法则：加一加可在这件东西上加些什麽呢？加高一点、加厚一点，行不行？这些东西和其他东西组合在一起会有什麽结果？第二法则：减一减可在这件东西上减去什麽吗？可以降低、取消吗？第三法则：扩一扩使这件东西上放大、扩展会怎麽样？第四法则：缩一缩使这件东西上压缩、缩小会怎麽样？第四法则：变一变改变一下颜色、形状、次序会怎麽样？,提案构思的十二法则,第六法则：改一改这件东西上还存在什麽缺点？还有什麽不足之处？在使用时有什麽麻
13、烦？第七法则：联一练某个事物的结果，于他起因有和联系？能从其中找到问题的办法吗？把某些东西和事情联系起来，能帮助我们达到什麽目的吗？第八法则：学一学 有什麽事物可以让自己模仿，学习一下吗？模仿一下形状、结构会有什麽结果？学习他的原理、技术又会有什麽结果？第九法则：代一代有什麽东西上可以代替另一样东西吗？如果用别的零件、材料和方法代替另一种材料、零件和方法，行不行？,提案构思的十二法则,第十法则：搬一搬把这件东西上搬到别的地方，还有别的用途吗？这个想法、道理和技术搬到别的地方也能用得上吗？第十一法则：反一反如果把一件事物、一个东西的正反、上下、前后、左右、里外颠倒一下会怎样？第十二法则：定一定
14、为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故和疏漏需要规定些什麽吗？问题：请用改善法则里的任意法则举一现实生活中或工作中的案例。,创造性思考方法,一、联想法接近联想有因果关系而易于联想的事物，举例来说：墨水与钢笔，桌子和凳子等。正反联想 是指人容易产生相反观念的事物，如左和右，上与下等类似联想例如飞机和小鸟，足球和篮球问题：请运用联想法将天空和将天空和茶水联系起来,创造性思考方法,一、防呆法含义：就是制让最愚钝的人来操作和作业稍有不注意也不会发生错误，把事情作的更好所研究出的周全办法。防呆法要点1.利用治具和辅助工具等，使其作业简单化，并且不会出错；2.利用物品的
15、放置方式和顺序，来区分易混淆的的类似作业；3.利用物品的形状、颜色、大小、感觉、声音等使作业者很容易就可以正确的辨认4.作业顺序若错误时，使其不能进入下一作业程序。问题：员工要数大量产品，为保证数字不出错，请用防呆法帮助他想想办法。,什麽是问题,當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態 有了差距時，我們就說我們遇到問題。问题就是差距！问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,问题的四种类型,企业问题汇总,第一种：等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。第二种：搬运的浪费主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区
16、别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。第四种：动作的浪费主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。第五种：加工的浪费主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。第六种：库存的浪费主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。第七种：制造过多（早）的浪费主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够
17、提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。,解决问题的七步法,任何问题都可以按此七个步骤来进行解决：1、把握现状 2、设立目标 3、要因解析：4、研讨对策：临时性、长久性 5、对策实施:5W2h 6、效果确认 7、效果巩固、推广。,各级主管在提案活动的作用,-造成提案气氛-为提案奖励的PR（给课题等）-对于提案的面谈-提案顺序的教育及记入方法的指导-提案书（固定格式）代笔-部门内提案实绩的分析，目标达成方案的建立-优秀社员的表彰-改善方法的训练及教育,优,优,优,优,阻碍改善的十条主义,比照一下，反省一下自己，有则改之,三.改善提案的理解误区,只有专业技术水平或学历很高的人才能参与。,因为忙所
18、以无法抽出精力做改善。,三.改善提案的理解误区,把日常的管理维持当成改善提案活动。,三.改善提案的理解误区,改善是做给公司主管看的。,五.改善提案的理解误区,44,四.提案改善驱逐三不,言而不语=不知道的人提出这种提案,不会被 笑嗎?現在还谈什么提案不知道写法?,言而不语,听而不闻=莫不关心的人提什么提案,无聊?太忙了,沒空写.知道是知道,但是写不出來?不写?,听而不闻,视而不见=找不出问题所在的人老是做些重复的事,找不到什么可以改善的地方到目前为止已尝试改善需多地方,已经沒有任何问题了.,视而不见,45,五.掌握九大意识，让我们成为改善能手,品质意识,改善意识,安全意识,效率意识,时间意识,
19、协作意识,问题意识,成本意识,学习意识,46,六.提案改善成功推行需克服的障碍,47,七.改善十大正确理念,先顾大局，例外狀況例外处理,不要先下结论，要尝试先做做看,用头脑改善，不是用金钱改善,不在会议室讨论，直接到现场改善,不要解释理由，去想出改善方法,问五次为什么，找出问题真相,不要等到百分之百把握才做,要精益求精，永无止境的改善,不是要等待沒问题后才能改善,发挥团队精神，不要单打独斗,成功,A3改善,49,丰田式A3资料的优点,A3资料有哪些优点？,50,丰田式A3资料的优点,A3资料有哪些优点？,51,丰田式A3资料的优点,A3资料有哪些优点？,52,总体方案图,步骤 2.制作A3资料
20、,确认内容 和格式,开始编写 A3资料,确定格式,制定问题解决 步骤纲要,明确目标,步骤 1.设定场景,完成A3资料,53,撰写资料纲要,构架的基本内容,以简洁的方式整理每个步骤的关键要点和补充数据。=每个步骤最多3项要点,撰写容易理解的说明纲要是关键。简明易懂。遵循问题解决的步骤。,步骤 8:巩固成功的流程,步骤 7:评估结果和过程,步骤 6:贯彻实施对策,步骤 5:制定对策,步骤4:根本原因分析,步骤 3:设定目标,步骤 2:分解问题,步骤 1:明确问题,54,撰写资料纲要,确定纲要的主体 每个问题解决方法步骤的简单信息，最多三个 确定问题解决方法步骤是否符合逻辑。场景的核心内容时间长度应
21、为一分钟。,确定对纲要主体进行补充的内容 补充数据是否充分？基于事实的内容是否通过“现地现物”方法？是否具有清晰的“因果关系”？,检查纲要整体 反复思考 面向谁、如何使用、何种用途 是否遵循了问题解决的步骤和流程,55,确定版面设计,1.根据纲要，确定版面设计 1)排列好各个文本框 为每个步骤设置文本框，根据纲要排列文本框。确定流程，如：“左=右”，“上=下”，“逆时针旋转”。2)确定文本框的大小，兼顾版面的保持平衡。要特别注意重点内容文本框的大小。3)设置适当的空白处，沿垂直线/水平线对齐。2.确定各文本框的标题,56,确定版面设计,步骤 1,步骤 2,步骤 3,步骤 4,步骤 5,步骤 6
22、结果和评估,步骤 7下一步行动,最终报告,行动方案计划,57,撰写资料内容,题目,简洁的语言,使用图表,使用大写/粗体或运用文本框，取得强调效果,文本和书写格式保持一致，各文本框的边线保持垂直和水平对齐。,使用简洁的语言，并采用图表，制作直观的文件。有效地修饰。“一目了然”地突出重点强调的内容。基本内容的风格和格式应保持一致。,58,校对内容和格式,题目,采用问题解决流程制定的纲要是否流畅？是否存在步骤和过程缺失的现象？关键信息是否清楚明确？,整体纲要的流程,充分的确认,59,1)垂直条状图,用于比较绝对值的大小,2)线形图,用于查看浮动情况,补充信息:使用图表参考,60,3)饼状图,用于比较
23、各项所占的份额,4)水平条状图,用于比较各项所占的份额,补充信息:使用图表参考,61,5)复杂的图表,强调重要数据,6)散布图,用于确定不同数据之间的关联,补充信息:使用图表参考,62,根据目标选择合适的图表设置简明易懂的题目明确单位采取措施保证外观清晰,1200,（单位）,950,900,1000,反弹?,0,0,200,400,600,800,1000,1200,（单位）,无变化,增长,恢复到1981年的水平,1月,3月,5月,1月,3月,5月,不同的比例尺造成不同的印象=,过渡期造成不同的印象,补充信息:使用图表参考,63,A3资料=你现在的能力,问题解决能力,资料制作技巧,不断的实践,
24、完美的A3资料,激情,64,A3资料填写练习（80min）,1、阅读第一天TBP案例内容及补充信息(减少交通费报销单迟交现象)（10min）2、小组内进行讨论、分工，每小组用电脑完成一张最终A3资料（70min）3、讨论结束后，事务局将收集电子版,65,减少交通费报销单迟交现象,1.明确问题,2.分解问题,3.目标设定,4.真因分析,5.制定对策,6.评价和未来的计划,(1)评价九月份的销售规划部国内出差开支报销单未出现延迟提交的现象。其结果是整个公司的交通费开支报销单延迟 提交的比率得以降低 数据4(2)未来的计划将新的报销单格式应用于其它部门将此流程运用于海外出差费用开支的报销,计划,计划
25、,改善,改善,实施,A3 纸示例,计划,改善,实施,实施措施,报销单晚交率的变化,Copyright 2005 丰田学院，丰田汽车公司，2005年（仅限内部使用）,66,发表(10min),请各组选出一名代表抽选两组进行发表(每组5min*2),67,解说,68,强调要点部分,将分解问题的过程用语言描述，并突出要点内容,将数据可视化-使用图表,回顾过程时，使用相关数据,69,A3资料评价练习,70,1A3资料评价要点,（1）内容上,内容是否按问题解决的流程展开？,各个步骤的说明方法是否贴切？,是否根据客观事实，使用了各种数据和图表，以体现得更清晰易懂？,Point1,Point2,Point3
26、,71,（2）美观度,Point1,Point2,Point3,Point4,上下、左右的余白是否均衡？,该强调的地方是否有明确标注？（粗体字、粗线、上颜色等）,是否统一了文体和书写格式？,是否具备基本提交资料的要素（提交对象、日期、提交人、以上等等）,1A3资料评价要点,72,Case study 1（20min）,1、仔细阅读A3案例1的资料，就内容上（不好的地方），小组内进行讨论。（15min）2、请将讨论的结果汇总在白板上（5min）,73,发表(5min),请各组选出一名代表抽选一组进行发表,74,解说,75,76,弱点评价,问题确定为缺少沟通,过早地确定为能力的问题,77,问题没有被分解,弱点评价,78,已经开始制定对策,已经开始制定对策,尽管分解了问题，但范围又变宽了,弱点评价,79,真因之间的差距太大，使人怀疑这些是否是真因,弱点评价,
