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1、1,系統思考Systems Thinking,2,五項修練與深度匯談,餐廳裡的蜜蜂,3,4,瞎子摸象式的問題診斷,猴子的實驗,5,實驗室中的猴子只知道依舊有行為模式行動，並不知道為什麼要那麼做。身為萬物之靈的人類，在自以為能夠理性思考的時候，是否真能跳出過去的窠臼呢？,慣性的束縛,我們探究問題時所使用的方法，決定了我們能知道的是什麼。由於我們受到理所當然的觀念和作法束縛，往往無法發現問題的真象。,6,工具與認知,當我們使用工具意圖達到某項預期結果的時候，工具也會回過頭來塑造我們的意圖。因此，一般所謂的理性思考，常常會從考慮目的退化為只考慮手段。,7,思考障礙：組織最大的危機,我最擔心的問題，就
2、是我的員工不知道他們不懂。如果他們知道他們不懂，他們絕對有能力去找到答案。但是，如果他們不知道他們不懂，他們就根本不會去找答案。,8,過去成功不保證未來也能成功,本基金經證期會核准，惟不表示本基金絕無風險。經理公司以往之經理績效不代表未來之表現，亦不保證本基金之最低投資收益,9,治標與治本,當我們以為問題已經解決了的時候，就不會再去努力尋找藏在後面的真正問題。今天的解決方案，可能在未來造成更大的問題。,10,11,打開心鎖的鑰匙,藉系統思考改變心智模式，從宏觀的角度來觀察動態系統的真正問題所在。,12,一般系統模型,13,複雜的類型,14,細節複雜：系統構成因素的數量多寡,動態複雜：因果之間的
3、關係存在時間和空間上的落差。,複雜問題的思考方法,15,直線式思考,循環式思考,因果關係,16,正因果關係,負因果關係,動態反饋系統,17,正反饋迴路：增強型反饋迴路負反饋迴路：平衡型反饋迴路時間延滯,正反饋迴路,18,負反饋迴路,19,能者多勞？勞者多能？,20,時間延滯,善有善報惡有惡報不是不報時辰未到,21,時間延滯的例子,22,思考模式的改變,23,辯論立場 討論問題個別效果 整體效果直線思考 系統思考,系統思考與深度匯談,24,25,學習是什麼？,學習：因經驗而導致持久的,26,行為改變知識改變,27,我們如何學習？,學習的類別,28,負學習零學習單圈學習雙圈學習三圈學習,29,30
4、,組織如何學習？,組織學習,31,由環境中獲取知識在系統中汲取經驗,學習型組織的兩大基石,32,系統思考：從整體觀點探討問題深度匯談：依個人假定交換意見,33,五項修練與深度匯談,知覺與學習,34,知不足而後學知覺：個人將(對周邊事物的)感官印象加以組織、詮釋，並賦予意義的過程。個人主觀認知，和客觀的事實並不一定相符。人類的行為是受到其所認知的事實，而非事實本身所影響。,判斷事物的捷徑,35,選擇性知覺：依據個人的興趣、背景、經驗及態度，對所看到的現象加以選擇性解釋。似我效應：依據自己觀點假設別人也和自己一樣，推論他人會產生相同看法。刻板印象：依某項事物所屬的團體特性來判斷其特質。月暈效應：依
5、據某單一特質推斷其整體特性。,熟練的無能,36,學習任何新事物，最初都需要非常專注與努力，並在學習過程中逐漸從有意識的注意轉變為由潛意識來接管。熟練某種特別技能後，我們會視之為理所當然，而慢慢喪失了質疑其可能發生錯誤的能力。,37,喬哈諾之窗,38,喬哈諾之窗,39,喬哈諾之窗,反思與探詢,40,檢視跳躍式的推論：未經檢驗即直接從觀察轉移到概括式論斷，將假設當作事實，視為理所當然而不需再加以驗證。練習左手欄：寫下內心通常不會說出來的話。兼顧探詢與辯護正視擁護的理論與使用的理論二者間之差異,深度滙談,41,目的：在於超過任何個人的見解，而非贏得對話。討論vs.深度滙談習慣性防衞 團體盲思團體移思
6、,深度滙談的基本條件,42,懸掛假定參與者視彼此為工作夥伴必須有一位導引師來促進滙談氣氛與效果,搭建溝通平台 檢視推論謬誤 營造團隊共識,43,系統思考的功能,44,系統思考+深度匯談,一種思考系統整體性與關連性的方法，藉描述系統結構與系統行為的動態關係，以深入了解複雜與變遷的本質。基本假設：系統結構決定系統行為。,45,什麼是系統思考,學習系統思考,46,是用做的，不是用聽的。,系統思考的語言,47,強調視覺與圖像式的思考具有一套精確的法則將認知編譯成清晰的圖形強調循環的因果互動關係,系統思考的工具,48,因果迴路圖存量流量圖微世界學習實驗室,因果迴路圖,49,存量流量圖,50,微世界,51
7、,學習實驗室,52,飛行模擬器(Flight Simulator),問題是什麼？,53,IssueQuestionProblem,問題的界定,54,為何它是一個問題？,55,問題觀點時間尺度參考模式政策選擇,問題解決：對症下藥,56,充分原因：某一條件出現，必會導致某種結果發生。必要原因：某種結果發生，必要具備的先決條件。,問題的因果鍊,57,問題的因果樹,58,因果關係,59,正因果關係,負因果關係,正因果關係,60,存款,利息,+,開車上班人口,尖峰時段交通擁擠程度,存款,利息,+,+,負因果關係,61,動態反饋系統,62,正反饋迴路：增強型反饋迴路負反饋迴路：平衡型反饋迴路時間延滯,正反
8、饋迴路,63,負反饋迴路,64,能者多勞？勞者多能？,65,時間延滯,善有善報惡有惡報不是不報時辰未到,66,時間延滯的例子,67,1.系統(system),68,1.1 什麼是“系統”?舉例說明看看?是否可以歸納出“系統”的共同特性?系統的定義:一群“元素”為了共同的“目的”而“一起運作”,1.系統system,69,1.2 系統的分類開放環路系統open-loop system系統的輸出結果並不進一步影響未來的輸入過去的行動並不影響未來的行動系統並未知覺本身的行為或績效回饋環路系統feedback-loop system系統過去行動的結果進一步影響未來的行動,1.系統system,70,請
9、判斷及說明那些是回饋環路系統那些是開放環路系統?一輛汽車 和 它的駕駛人一只手錶 和 戴這手錶的人運轉中的引擎 和 節氣閥割草機 和 操作員 擴大到割草公司的管理系統中,1.系統system,71,一個人(生理及心理)(社會及經濟)一個R&D部門本身 和 顧客的需求公司的生產程序 和 顧客所下的訂單觀察者的觀點及其所定義的系統目的決定系統的範圍及性質,1.系統system,72,1.3 回饋環路feedback-loop是一個封閉的路徑,其中依序連結了控制行動(action)的決策(decision),系統的狀態(level),決策者對系統狀態所認知到的資訊(information),最後回到
10、決策本身.,1.系統system,73,decision&action,information,1.系統system,74,存貨訂購回饋環路,1.系統system,75,1.4 回饋環路系統的元素種類積量(level,state)是一種可隨時間演進而累積的事物率量(rate,policy,decision rule)是瞬時的變化量(單位測量時間內平均的變化速率),1.系統system,76,請舉例有那些事物是積量那些是率量?,level,rate,1.系統system,77,一般組織中所具有的積量或流(flow)原料(material)設備(equipment)訂單(order)人(peopl
11、e)金錢(money)資訊(information),2.動態行為,78,何謂動態行為?隨時間演進所觀察到的變數(積量)變化型態請舉例說明之?是否有共通的特性?,2.動態行為,79,2.1負回饋環路描述系統的目標:追求具穩定的目標值決策與行動:在縮小現狀與目標間的差距明顯的負回饋環路:目標可清楚地觀察到不明顯的負回饋環路:目標很難察覺,隱含的規範,努力了半天仍在原地,2.動態行為,80,舉例明顯的負環:拿容器盛水,冷暖氣機,穿著與體溫,進食與飢餓不明顯的負環:不倒翁,單擺,抓走私,治安,組織變革,降低工時,2.動態行為,81,環路的結構系統狀態決策行動目標與差距奇數個負因果鍵,水位,開水,2.
12、動態行為,82,2.動態行為,83,動態行為,同仁的工作時數,時間,2.動態行為,84,2.2 正回饋環路描述系統的目標:在遠離系統的現狀決策與行動:進一步地擴大與現狀的差距初期沒有感覺,突然間冒出來,令人措手不及舉例人口,流浪犬,吸毒人口,愛滋病,謠言,口碑擠兌,美蘇軍備競賽,2.動態行為,85,環路的結構系統狀態決策行動偶數個負因果鍵,2.動態行為,86,2.動態行為,87,動態行為,2.動態行為,88,2.3 時間滯延(delay)描述是一種積量是輸入(行動)與輸出(結果)間所需經過的平均延遲時間;它決定輸出的行為特性滯延無所不在,但有顯著與不顯著之分有主體(認知)與客體(流)的類型常造
13、成系統的振盪,或行為的變化難以察覺,2.動態行為,89,舉例訂單與貨物的傳送,資訊的傳遞,生產與製造,送貨延遲認知的改變環路的結構,2.動態行為,90,2.動態行為,91,3.系統的結構,92,3.1 系統結構系統的動態行為由系統內部結構所產生不需外在的輸入回饋環路為系統的基本組成元件積量,率量為回饋環路中基本的變數型態率量為本身可以是次系統(黑箱)率量是由目標,目標與現狀的比較及差距,差距所引發的行動所組成,3.系統的結構,93,3.2 系統的邊界能夠以最少組成元件產生所要研究的動態行為相對於系統的目的對研究對象的觀察時間幅長(時間)研究對象所代表的變數(空間),3.系統的結構,94,3.3
14、 系統的內生變數與外生變數內生變數相對於系統範圍內,與其他變數互動而形成回饋環路的變數,其行為型態由系統的內部結構所主導外生變數相對於系統範圍內,與其他變數互動但並不形成回饋環路的變數,通常為系統的外在輸入值或限制條件,並不主導系統的行為型態,3.系統的結構,95,3.4 率量的組成,3.系統的結構,96,3.5 積量的衡量人們透過積量的衡量來代表積量積量的衡量同時存在著許多方法觀察者應思考該衡量背後所代表的積量為何例子水溫的調節,冷氣的調節,3.系統的結構,97,3.6 白箱與黑箱方法白箱方法(相對於黑箱)以揭開事物的內部組成與運作方式,作為了解與控制事物的手段黑箱方法(相對於白箱)將複雜的
15、事物封裝起來,僅從其輸入與輸出間的關係作為控制的手段系統目的決定適當的白箱與黑箱的層級,4.系統思考的要訣,98,4.1 動態性複雜系統的特性相同的行動造成長短期相當不同的結果因果的關連在時空上相隔很遠可見的干涉行為產生不易見的結果,4.系統思考的要訣,99,4.2 組織學習的智障局限思考歸罪於外缺乏整體思考的主動積極專注於個別事件煮青蛙的故事從經驗學習的錯覺管理團隊的迷思,4.系統思考的要訣,100,4.3 系統思考的要訣深:由事件層次深入結構及心智模式層次廣:擴大因果關連的思考時空動:以時間的連續性來觀察與思考環:用資訊回饋環路作為思考的基本工具,4.系統思考的要訣,101,思考的層次,事
16、件思考,趨勢思考,結構思考,心智模式,時間短空間窄外生觀,時間長空間廣內生觀,5.系統基模,102,基模的產生從系統動力學的各系統模式中提鍊出重覆發生的現象與結構基模可視為基本的系統思考工具基模由正負環與滯延所組成基模並不代表問題系統本身,5.系統基模,103,5.1 反應遲緩的調節環路(balancing process with delay)描述：在行為與結果具有時間滯延的延遲系統中，個人、群體或組織在朝向目標邁進過程中，若是沒有意識到行動與結果間所存在的時間滯延，往往做過多的調整行動，而呈現反覆振盪的行為變化型態。,5.系統基模,104,早期警訊：在達到平衡的過程中，我們的反應行動會衝過
17、頭，然而一段時間後又將回頭過多。管理方針：在這樣的系統中，要有耐心，讓行動慢一點,尋找系統的穩定點。改造系統。,5.系統基模,105,企業實例：不動產供需的波動、農產品供需的波動。生活啟示：反應過度、矯枉過正冷熱水的調節、啤酒遊戲、股票市場突然大幅起落。,5.系統基模,106,結構：行為變化型態：,目標,實際狀況,5.系統基模,107,市場上可銷售數量,房屋的興建,成長目標,差距,5.系統基模,108,練習繪製請自行舉例或以存貨的補充為例,繪製因果回饋圖及可能的動態行為關心的變數決策的目標與差距主要的行動延遲的發生,5.系統基模,109,5.2 目標侵蝕(eroding goals)描述由於目
18、標與現狀產生了差距，人們為舒解此一差距所帶來的壓力，可能有兩種方案；一是調整目標，另一則是採取行動來改善狀況，以迎合目標。通常人們慣於降低目標，而造成其目標逐漸腐蝕。,5.系統基模,110,早期警訊：業績滑落一點沒有什麼關係，只要這一陣子過去就好了。管理方針：堅守願景，才能把持目標。改變結構。,5.系統基模,111,企業實例：品質標準、交貨的期限。生活啟示：運動。環境保育。,5.系統基模,112,結構:行為變化型態:,-,-,5.系統基模,113,5.系統基模,114,練習繪製請自行舉例或以運動為例,繪製因果回饋圖及可能的動態行為被調整的目標引發調整目標的差距及行動正確的行動延遲的發生,5.系
19、統基模,115,5.3成長上限(limits to growth)描述一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴張，然後長開始慢下來(系統裏面的人常未察覺)，終至停止成長，而且甚至可能加速衰敗。,5.系統基模,116,早期警訊為什麼我們需要憂慮尚未發生的問題，我們正在大幅成長確實有一些問題，但我們須做的一切是回頭採用以前有效的辦法我們愈是努力的跑，似乎愈是像在原地踏步管理方針不要去推動增強環路，應該要除去限制來源,5.系統基模,117,企業實例銷售量、品管圈生活啟示都市的發展、運動技能的學習,118,結構:行為變化型態:,5.系統基模,119,5.系統基模,120,練習繪製請自行舉例或以
20、運動為例，繪製因果回饋圖及可能的動態行為實際成效不斷增強的行動調整環路的目標引發調整的抑制行動,5.系統基模,121,5.4成長與投資不足(growth and underinvestment)描述一個會自我繁殖的環路，產生一段時期的加速成長或擴張，漸漸地績效因產能不足而轉壞，於是公司降低其績效標準，使投資不足合理化，而使績效愈來愈差，最後使成長動力受到削減。,5.系統基模,122,早期警訊我們過去一直都是最好的，我們還會更好，但是我們現在必需儲備資源，不要過度投資管理方針假使有真正成長的潛力，那麼在成長降低之前，投資於增加產能，可延後或消除成長上限減緩成長的速度,5.系統基模,123,企業實
21、例人民航空公司生活啟示僅有壯觀的願景卻從不實際的評量達成願景所需要的時間與努力,5.系統基模,124,結構:,5.系統基模,成長的行動,認知的投資需求,需求,+,-,產能的投資,績效,現有產能,時間滯延,績效標準,-,125,行為變化型態:,5.系統基模,時間,服務品質,時間,營業收入,時間,飛機數量,服務能量,126,5.系統基模,5.5共同的悲劇(tragedy of the commons)描述許多個體基於個別的需求，共同使用一項充裕，但有極限的資源。起初他們從活動中獲得報償，並產生增強環路，但後來他們的報償減少了，所以他們更努力工作，但成長卻愈慢。最後該項資源終被耗盡。,127,5.系
22、統基模,早期警訊開始時每個人都很富，漸漸地覺得要更努力才能得到些許報酬。管理方針共同設計正式的警示機制或調節機制。教育。,128,5.系統基模,企業實例公司許多部門，使用共同支援部門。生活啟示魚產耗盡抽地下水環境污染問卷調查,129,結構:,5.系統基模,130,行為變化型態:,5.系統基模,131,5.系統基模,問卷調查,132,練習繪製請自行舉例或以環境資源為例，繪製因果回饋圖及可能的動態行為個體不斷增強的行動個體成長所依賴的有限共同資源時間延滯的效果,5.系統基模,133,5.系統基模,5.6飲酖止渴(fixes that fail)描述一個對策只有短期的效果，長期而言，會產生愈來愈嚴重
23、的後遺症，使問題更加惡化。早期警訊這在以前總是有效，為什麼現在不靈了?,134,5.系統基模,管理方針整合群體的智慧，儘量列出可能的解決方案及副作用，然後施行長期解決方案。短期對策只是用來換取時間，以施行長期解決方案。你能不能處理或減少你不喜歡的後遺症。重新架構並描述根本問題。,135,5.系統基模,企業實例減低維修預算，以降低成本壓力。減低研發經費，以節省開支。緊縮員額以提高利潤。生活啟示向地下錢莊借錢。吸毒或吸安以提神或增加創作靈感。,136,結構:行為變化型態:,5.系統基模,時間,問題,後遺症,對策,-,+,問題症狀,最初忍耐限度,137,練習繪製請自行舉例或以裁員為例，繪製因果回饋圖
24、及可能的動態行為問題的表示出什麼趨勢短暫勝利的對策嚴重的副作用時間的延遲,5.系統基模,138,目前的利潤,生產力,裁員,-,+,5.系統基模,裁員,139,5.系統基模,5.7捨本逐末(shifting the burden)描述當問題的解決方式有兩種，一是症狀解它快速見效，但只是短期有效，另一是根本解它不易發現，需要長期投期投入尋找，且效要長時間才會顯現，人們通常以症狀解來達到立竿見影的效果，但這會使根本解的達成愈形困難，導致問題惡化。,140,早期警訊頭痛醫頭腳痛醫腳，能將問題解決，何必管那麼多。管理方針尋找並施行根本解。使用症狀解爭取時間，以著手根本解。,5.系統基模,141,5.系統
25、基模,企業實例業績壓力。政府補助政策。生活啟示工作壓力。,142,結構:行為變化型態:,5.系統基模,時間,產品設計的投資,折扣優惠的次數,業績壓力,143,練習繪製請自行舉例，繪製因果回饋圖及可能的動態行為有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾好轉系統的整體健康漸漸惡化無助感與日俱增,5.系統基模,144,145,5.系統基模,5.8惡性競爭(escalation)描述兩個人或組織，彼此的成就建立於雙方間的相對優勢，當一方超前，則威脅到另一方，使得另一方必須採居行動來保護自己，卻沒想到因此造成對方的威脅，如此反覆不已，逐漸形成對立情勢的升高。,146,早期警訊只要對方能讓一步，我就不會繼續競爭下去
26、。管理方針將資源投注在較長期的競爭利基上。談判取得雙方同退的承諾，以免兩敗俱傷。,5.系統基模,147,5.系統基模,企業實例銷價策略。公司內各部門為競爭預算，而造預算膨脹。生活啟示軍備競賽。,148,結構:行為變化型態:,5.系統基模,時間,軍備競賽中的武器總數,149,5.系統基模,5.9富者愈富(success to the successful)描述兩個人或組織競爭同一有限資源，愈成功的一方愈得到支持援，績效也愈來愈，而另一方，所得資源日少，績效愈差。,150,早期警訊一開始時雙方都會做得很好，而漸漸地就看到有一方在掙扎奮鬥。管理方針平衡雙方的成就。使雙方不必競爭同一有限資源。,5.系統基模,151,5.系統基模,企業實例兩種產品有限財務及管理資源下的競爭。生活啟示家庭與事業。,152,結構:行為變化型態:,5.系統基模,時間,甲的表現,乙的表現,分配給甲相對於給乙,+,+,給甲的資源,甲產品的銷量,給乙的資源,乙產品的銷量,
