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1、基于战略视角的薪酬管理,人力资源管理研究,主讲教师：艾 东 安徽工业大学文法学院EMAIL:,第二讲 战略薪酬管理的理论基础,本讲主要内容,公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系企业战略对薪酬管理的影响和决定战略薪酬体系的构建,第一节 企业战略与薪酬管理,一、战略研究的基本问题二、战略薪酬管理的提出及含义三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和 薪酬管理的关系四、企业战略对薪酬管理的影响和决定,一、战略研究的基本问题,1、行业的选择波特五力模型2、产品和业务的选择波士顿矩阵3、竞争定位竞争对手分析和内部资源分析4、竞争方式的选择关键竞争要素分析5、经营管理方式的选择价值链分析法
2、/资源学派的思考方法,波特五力分析模型,五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。,图示：五力分析,波士顿矩阵,波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的
3、核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。,图示：波士顿矩阵,SWOT分析方法,SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。,图示：SWOT分析法,优势机会（SO）战略是一种发
4、展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。弱点机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张
5、，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。,价值链分析方法,价值链分析方法是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列
6、集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过在在价值链过程中灵活应用新型制度及技术工具，发挥这些工具的杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。,图示：价值链分析法,二、战略薪酬管理的提出及含义,战略薪酬管理的提出传统的薪酬管理过于关注细节问题，使得薪酬管理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价（公平、合理地分配薪酬）当成了薪酬管理的目的。知识经济时代，竞争的加剧，员工工作性质和工作动机的日益复杂化，薪酬管理已作为一种辅助战略实施的重要手段，被逐步纳入企业战略框架,相关研究方向,组织战略与薪酬战略的一致性研究（薪酬战略与企业战略的匹配）薪酬管理体
7、系设计随经营战略的变化而变化的权变性研究,战略性薪酬管理的内涵,战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理职能的一整套崭新理念，是关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的一系列战略性薪酬决策。主要需要回答以下几个方面的问题：1.薪酬管理的目标是什么？2.如何实现薪酬的内部一致性、外部竞争性？3.如何认可员工的贡献？4.如何管理薪酬系统？5.如何提高薪酬成本的有效性？（如何做战略性薪酬决策）,一个好的薪酬管理体系对企业战略实施的影响,1.通过设计高效的薪酬管理体系，能帮助企业有效地控制劳动成本，保持成本竞争优势2.通过设计有市场竞争力的薪酬方案，能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势3
8、.通过设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案，能帮助企业有效激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，从而推动企业战略有效实施，赢得竞争优势,三、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,企业组织中战略的层次公司战略：包括产业选择及在产业内的扩张方案的选择业务战略：包括产品选择及在产品领域内的竞争方式选择，eg.波士顿产品矩阵/波特的三种基本竞争战略功能战略：部门（职能）的战略方向选择和战略设计,薪酬战略与薪酬管理,薪酬战略的核心是通过一系列报酬策略选择来帮助组织赢得并保持竞争优势。属于战略层面的内容，涉及的薪酬要素选择较宏观。体现：薪酬水平定位、基本工资支付
9、基础、奖金支付基础等薪酬管理是薪酬战略落实到战术层面的具体管理实践，包括薪酬制度层面和技术层面的内容，涉及的薪酬要素选择更为具体化和可操作化。体现：薪酬结构、薪酬调查、职位评价和薪等薪级设计等,企业战略,HR战略,薪酬战略,福利,奖金,薪酬水平,薪酬结构,促进组织成长,促进员工发展,提升竞争能力,实现战略目标,政治和法律环境,技术环境,社会与行业环境,经济环境,战略层面,制度层面,技术层面,职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、期权期股设计,内部公平性,外部竞争力,员工能力和贡献,企业战略、人力资源战略、薪酬战略和薪酬管理的关系,四、企业战略对薪酬管理的影响和决定,1、设计薪酬战
10、略和管理制度时，要关注的六个基本问题：薪酬支付基础 职位/能力/技能/绩效薪酬支付对象 哪些类型的人支付薪酬支付规模 向多少人支付薪酬支付水平 领先/滞后/跟随薪酬支付结构 等级、极差、标准薪酬支付方式 长期/短期,2、企业战略对薪酬管理的影响：战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位不同层级的员工因承担的战略责任不同，其报酬也存在差异战略会影响组织薪酬结构的设计战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是薪酬战略激励的重点战略确定企业薪酬激励的方向和重点,第二节 战略导向的薪酬管理体系
11、的构建,一、wens战略薪酬矩阵（企业战略维度薪酬管理维度）基本思想：组织战略要素薪酬战略要素,行业选择,产品选择,定 位,竞争方式选择,企业发展阶段,工资支付基础,工资水平,工资结构,奖金支付基础,wens战略薪酬矩阵,二、美国康奈尔大学斯奈尔教授的战略薪酬模型,基本逻辑思路：核心能力是一系列技能（指人所具有的）和技术（社会或组织所拥有的、已物化或资本了的，如信息技术等）的集合，它使组织能为客户带来特别的、与众不同的利益,理解企业战略,区分人力 资源的类型,确定不同类型 人才的管理特征,确定 薪酬战略,核心能力的特征,1重视用户价值 核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值.那些能够使企业为
12、用户提供根本性好处的技能,才能称得上是核心能力2独特性 一项能力要成为核心能力,从竞争的角度看,还必须是独树一帜的.如果企业核心专长很容易被竞争对手所模仿,或通过努力可以很快建立,它就很难给企业提供持久的竞争优势.这种独特性往往依赖于企业的专有技术,自身的学习积累,3延展性 即核心能力应为企业打开多种产品市场提供支持,对企业的一系列产品或服务的竞争力都有促进作用:它犹如一个“技能源”通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断地提供创新产品4价值的可变性(核心能力的暂时性)一定时期内的核心能力在一段时间以后可能就成了一般能力。这种变化在其他行业也到处可见.经过一段较长时间,
13、当年的核心能力会变成后来的基本能力.质量好,上市快,服务满意,这些曾经是公司优异水平的体现,现在在许多行业已成了普遍存在的优势.,买不来。企业的核心资源在市场上买不来。而所有在市场上买得到的东西不是核心竞争力。偷不去。比如软件，能轻易被人盗版的软件不属于核心竞争之列。拆不开。企业的资源、管理、人才等等要素，如同一双鞋，是属于互补性资源，分不开的是核心竞争力，能分开就不值钱。带不走。企业某些个人的技能本身并不构成企业的核心竞争力。应该提高的是企业整体的持久竞争力，而非个人的身价。一般情况下,核心能力是企业内部不同能力集成,很少有企业的单一能力,能够成为该企业的核心竞争力,它是企业跨部门人员不断学
14、习,获得知识,共享知识与运用知识而形成的整合知识和技能.因此,要仿制经过整合的核心竞争力要比模仿单项能力困难得多,因为核心竞争力的整合机制与相关环境条件是难以模仿与复制的,从而,核心竞争力是无法购买和交易的.,评价组织人力资本的两个标准：价值和稀缺性,唯一性,普遍性,高价值,低价值,独特人才,核心人才,辅助性人才,通用人才,企业人力资本体系结构,与核心能力直接相关，价值很高，公司所需的、市场上不易获得、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊的知识和技能,与核心能力直接相关，价值较高，较容易从市场上招聘和获取、不具独特性,战略价值较低，与核心能力间接相关，拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能,战
15、略价值较低，通常只具备一般的只适合技能，较容易从市场获取,三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的战略薪酬模式（组织战略-薪酬战略）,将薪酬战略分为机械的薪酬战略和有机的薪酬战略两种模式将公司的战略要素界定为“多元化的程度”、“业务关联形式”和“企业的发展阶段”,与不同公司战略类型相联系的薪酬战略模式,四、Gerge 等人的整体薪酬战略设计（组织战略-人力资源管理战略-薪酬战略）,薪酬战略与企业战略联系的越紧密或彼此越适应，企业的效率就越高成功的薪酬体系，可支持公司的经营战略，能承受周围环境中的各方面压力，其最终目标是使企业赢得并保持竞争优势。战略性薪酬管理与企业竞争力关系图不同
16、企业战略对应不同的薪酬方案如下图薪酬战略形成的步骤,企业目标/战略规划愿景/价值观,经营单位（业务部门）战略,人力资源战略,社会环境竞争环境法律环境,薪酬战略薪酬管理薪酬决定,薪酬管理体系,员工态度和行为,竞争优势,我们应当到哪些领域去,在这些领域中如何才能获胜,人力资源如何帮助我们获胜,薪酬制度如何帮助我们获胜,基于战略的薪酬体系设计,调整薪酬制度以适应商业战略,创新者：提高产品的复杂性，缩短产品生命周期,产品的领导地位转向大众化生产 和创新周期,灵敏、有冒险 精神、富创新 意识的人,奖励对产品创新 和生产过程的改革薪酬以市场为基础灵活的工作描述,成本控制者：注重效率,操作精确寻求节省成本的
17、 方法,少用人，多办事,重视竞争对手的 劳动成本提高可变工资重视生产力重视系统控制和 工作分工,关注顾客：提高顾客期望,密切与顾客的关 系售后服务对市场反应迅速,取悦顾客，超过 顾客期望,以顾客满意为基础 的激励工资以与顾客的交往为 依据评价工作和技 能,经营战略,商业反馈,人力资源方面的配合,薪酬制度,步骤一：评价薪酬的含义社会环境；竞争压力；文化和价值观；员工/工会的需要；其他人力资源制度,步骤三、实施薪酬战略通过设计薪酬制度来将战略转化为行动；选择与战略相匹配的薪酬技术,步骤二：制定与战略相匹配的薪酬决策薪酬目标；外部竞争性；内部一致性；对员工贡献的认可；薪酬管理,步骤四、再评价薪酬系统
18、的匹配性随外部环境变化重新调适；随组织战略改变重新调适,战略性薪酬体系设计的步骤,第二步 战略性薪酬决策（1+4）,薪酬目标：薪酬应该怎样支持企业战略，又该如何适应整体环境中的文化约束与法规约束？内部一致性：同一企业内部的工作性质及技能水平之间的差别如何在薪酬上得到体现？外部竞争力：我们的整体薪酬应定位在什么水平来与同行相抗衡？员工的奉献：员工加薪的根据是什么？薪酬管理：薪酬决策应在多大程度上向所有的员工公开和透明化？,五、Lance A.Berger 的战略薪酬整合模型,薪酬策略与公司转型和公司战略是密切相关的，具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬策略战略薪酬整合模型基本内容
19、：1、增长型企业:关注市场份额的增长，组织的职能设置比较简单，因此多采用灵活的薪酬等级设计，重视高水平的激励，保持市场竞争力，而且激励报酬更重视长期导向，以鼓励员工将自身利益和组织长远利益密切挂钩，鼓励创业和成长 2、盈利型企业:关注组织的正常运营，确保持续改进，通常采用多种激励手段并存的混合支付方式，实施稳健的长期激励计划，总薪酬水平保持适度的市场竞争力 3、成熟型企业:关注组织的财务指标，组织的职能设置日益集权化，在报酬设计方面更注意控制成本，薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平，以短期目标的实现为激励重点，减少长期激励。,以产业的增长速度和人才的可获得性作为两个基本维度的薪酬战略矩阵,低,中,高,人才可获得性,高,中,低,产业增长,六、Edilberto F.Montemayor 有关支撑企业战略的薪酬策略选择研究,企业的经营战略有三类：成本领先型、创新型、差异型薪酬战略配合这些战略需要达到的目标有：（一）主要目标：劳动成本目标；吸引和留住竞争性人才的目标；激励目标（二）辅助目标：工资水平；激励工资的比重；业绩平均水平；薪酬决策的员工参与度等 在这种目标设置下，薪酬策略通过调整辅助目标来实现主要目标,企业经营战略和薪酬策略的相互关系,
