《企业战略管理杨锡怀第三版第六章经营单位的竞争战略选择.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理杨锡怀第三版第六章经营单位的竞争战略选择.ppt（97页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、企业战略管理,杨锡怀 王江 主编 高等教育出版社,第六章,经营单位的竞争战略选择,第六章 经营单位的竞争战略选择,学习目标学习本章后，你应该能够：理解基本竞争战略的涵义、条件及风险；了解不同产业结构下的竞争战略选择；掌握不同市场竞争地位下的竞争战略选择；理解超竞争环境下的竞争战略本质及竞争基础；理解在竞争中求合作；了解蓝海战略的实质和基石。,公司战略选择内容回顾,企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：1.战略态势选择发展型战略稳定型战略防御型战略2.发展方向（经营业务）选择集中生产单一产品战略(集中性战略)一体化战略多样化战略,经营单位战略选择,经营单位战略选择的主要问题：经营单位战略所涉
2、及的问题是在给定（企业总体战略选择的）的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。,第一节 基本竞争战略,产品差异,低成本,迈克尔.波特的三种基本/一般/通用竞争战略,战略优势,第一节 基本竞争战略,低成本战略低成本战略的涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略的制定确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；了解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成本形成机制；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；,低成本战略的动因,（1）形成进入障碍(潜在进入
3、者)（2）增强讨价还价能力(供应商顾客)（3）降低替代品威胁(替代品)（4）夺取或保持领先的竞争地位(同行),低成本战略适用行业,（1）市场中有很多对价格敏感的客户。（2）实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的高低特别敏感。（3）购买者不太在意品牌间的差别。（4）价格竞争非常激烈。（5）存在大量讨价还价的购买者。,低成本战略的战略利益,企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。当强有力的供应商抬
4、高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,低成本战略的风险,技术进步降低企业资源的效用,新加入者可能后来居上,丧失对市场变化的敏锐洞察力,受外部环境的影响大,1,2,3,4,低成本战略实施要点与存在弱点,实施要点将战略贯彻于整个企业，实现高效率、低成本、制止浪费，奖励与成本节约挂钩，员工对成本控制活动的广泛参与。存在弱点（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法；（2）竞争对手采取模仿的方法；（3）顾客需
5、求的改变；,成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕,沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.采取仓储式经营；2.与供应商采取合作的态度；3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑；4.严格控制管理费用；5.减少广告费用；,成本领先战略案例：沃尔玛VS格兰仕,格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是
6、车间工厂微波炉生产的经济规模。格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。,差异化战略,差异化战略的含义所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比
7、独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。也就是说，凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。差异化战略的制定确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；确定买方的购买标准；评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；制定差异化战略方案；检验差异化战略的持久性；,采用动因与实施条件,采用动机：（1）形成进入障碍；（2）降低顾客敏感程度；（3）增强讨价还价能力；（4）防止替代品竞争；实施条件（1）强大的市场营销能力和分销渠道（2）强大的研发能力（3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术（4）质量、技术领先的声誉（5）拥有高技能工人、专家
8、和创造性人才（激励创新的机制）,差异化战略适用条件,存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化；买方的需求和使用是不同的；没有对手从事类似的差异化；技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性；,差异化战略例子,海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的差异化。,差异化的来源,看人家所看不到的（不愿不想看或视而不见）听人家所听不到的（不愿不想听或听而不闻）想人家所想不到的（不敢不愿想或思而不深）悟人家所悟不到的（不能不想悟或想而不透）学人家所学不到的（不想不愿学或学而不
9、精）做人家所做不到的（不能不愿做或为而不果）,差异化战略的战略利益(P208),能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。,差异化战略的战略利益概括,在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报；当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力；最终建立公司的形象
10、和品牌。,差异化战略的风险,面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。,差异化战略失败的通常原因,建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客所不能接受；产品功能超过顾客所需；顾客不接受价格；顾客对产品价值不了解；不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误；有时低成本战略能击败差异化战
11、略；竞争者模仿；,支持不同战略的主要技能和资源,低成本战略,差异化战略,主要技能“过程”设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销,主要技能“产品”设计 营销 创造性的本领 研究能力 公司形象,严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标,松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励,要求,要求,要求,差别化战略典范:七喜的“非可乐战略”,“清新，干净，爽快，不会太甜腻，不会留下怪味，可乐有的，它全有，而且还比可乐多一些。七喜非可乐，独一无二的非可乐”。1974年6月20日，七喜的“非可乐”获得商标地位，不久风靡美国。当人们开始担心可乐中咖啡因时，七喜的广告词变成“从来没有，永远也不
12、会有”,混合型战略,混合型战略的含义是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。,混合型战略的制定,混合型战略的制定制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。,混合型战略的战略利益、风险,战略利益获得更加有力的竞争地位；获得更好的经营业
13、绩；取得科学的市场定位；风险 企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。,集中化战略,集中化战略的含义指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。战略思想在竞争范围内要取得竞争优势，就要在特定细分市场上实现成本领先或产品差异化。重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略集中的差别化战略,集中化战略的制定,集中化战略的制定制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和
14、市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。,集中化战略适用条件,关键：选好目标市场对手薄弱、不易受替代品冲击的目标市场。（1）存在有某些特殊需求的细分市场；（2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力 等方面有吸引力；（3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入；（4）自身实力有限，无力追求大目标；,集中化战略的战略利益,由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和
15、差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。,集中化战略的风险,竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细
16、分市场的利润。,集中战略的优点,(1)经营目标集中，管理简单方便，可集中使用资源；(2)精通某一方面的专门技术，以专补缺，以精取胜，可成为受大公司欢迎的、为其提供配套产品的友好伙伴；(3)生产高度专业化，可达到经济规模，降低成本。,集中战略的缺点,(1)当市场需求发生变化、技术创新或新替代品出现时，企业受到严重冲击；(2)企业对环境适应能力差，经营风险大。,“夹在其间”,波特认为，对于一个公司来说，要保证长期的利润率，就一定要十分清楚三种基本战略；很多公司由于没有在这三种战略之间做出合理的选择，结果“夹在其间”（stuck in the middle）而失败。,如何选择通用战略？,选择竞争战略
17、的原则1不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的。2从实际情况出发作选择 三种战略的不同要求 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容：,通用战略所需要的基本技能、资源及组织要求,案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略,战略整合,单一机型（737）使用二级机场 短程飞行不提供餐饮15分钟一班不设订座不设检票员,重视安全 员工奉献精神 增加商务旅客的服务（电话与传真）,选择竞争战略的原则,名人名言 如何选择一种竞争战略？美国学者霍尔（W.K.Hole）1980年在其发表的“关于在逆境中争取生存的战
18、略”的论文中提出了一个重要结论。霍尔从美国的八个行业中选择了64个大型企业，研究分析了它们的竞争战略极其竞争地位的变化，从而得出结论：成功的企业都是在成本领先战略和差异化战略二者之中择一，全力以赴直到全面胜利，一定要避免由于同时追赶两个目标而造成企业的资源分散。,第二节 不同产业结构下的竞争战略,概述：战略与企业的条件相匹配,形成企业战略选择的重要驱动力量可以分为两大类,企业的竞争能力、市场地位和最佳机会,行业特征和竞争条件,第二节 不同产业结构下的竞争战略,分散型产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略成长行业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略衰退产业中的企业竞争战略,第二节 不同
19、产业结构下的竞争战略,分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。,造成分散型产业的经济原因,造成分散型产业的经济原因产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业；多样化的市场需求；当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效；产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性；高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上；,分散产业中的竞争战略选择,建立严格管理下的分权组织结构；
20、采用统一化的设备；增加附加价值；产品类型或产品部分专门化；顾客类型专门化；订货类型专门化；集中于地理区域；简朴实惠；,新兴产业中的企业竞争战略,新兴产业的含义新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。,新兴产业中企业发展面临的问题,新兴产业中企业发展面临的问题缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础（批发渠道、服务设施不配套、雇员训练机制不健全等），协作关系不确定；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可
21、能遇到困难；机会和风险同时较大；,新兴产业中的竞争战略选择,尽快使产业结构成型。在新兴产业中压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。进入新兴产业时间的选择在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。改变行业进入障碍（行业变化快，现有进入障碍会很快消失。技术、材料、销售渠道、质量须不断创新，形成新的进入障碍）。,早期进入新兴产业的利弊分析,在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因
22、作为先驱者而发展和提高声望；当经验曲线对一个产业至关重要时，早期进入可以使企业较早地开始学习过程；顾客忠诚非常重要，所以那些首先对顾客销售的企业将获益；通过早期进入投资于原材料供应、零配件供应和批发渠道等，因而可以取得成本优势。,早期进入新兴产业的利弊分析,在下列情况下早期进入是非常危险的：产业早期竞争和市场与产业发展后的市场有很大的不同，早期进入企业因此而建立错误的技能，以后面临很高的转换成本；开辟市场代价高昂，其中包括对顾客的宣传教育、法规批准、技术首创等，而开辟市场的利益并不能为本企业所专有；早期与小的新的企业竞争代价高昂，但以后这些小企业将被更难对付的竞争者所取代；技术变化将使早期投资
23、陈旧，并使晚期进入的企业获得新产品，得到生产过程的益处。,成长行业的竞争战略,成长行业描述：1）消费群体快速增长；2）行业出现供不应求战略思路：1）快速、低成本、产能迅速扩张；2）低成本战略为主；战略措施：1）追求规模经济；2）技术体系和组织体系完善；3）提高市场占有率；,成熟产业中的企业竞争战略,成熟产业：该行业经过了迅速增长的时期而进入到一个适度增长、平稳发展的时期特点：1）低速增长导致竞争加剧；2）行业盈利能力下降；3）职能战略面临调整（产品、生产、营销和协作等方法在大的方面都已成熟和定型，需要将原来的高速增长的战略调整为缓慢增长）4）行业竞争趋向国际化；5）企业间的收购与兼并增多；,成
24、熟产业中的企业竞争战略,成熟产业中的企业竞争战略选择要点：1）调整产品结构，缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中在利润高或有竞争优势的产品上；2）正确定价；3）改革工艺和革新制造方法，降低成本；4）选择适当的顾客；5）低成本战略，如购买廉价资产；6）促销战略，以提高现有顾客的购买量为主7）开发国际市场（国际化战略）,成熟产业中企业应注意的问题,对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设；防止盲目投资；为了短期利益而轻易地放弃市场份额；对产业实践中的变化做出不合理的反应；坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品；企业应避免过
25、多地使用过剩生产能力；,衰退产业中的企业竞争战略,衰退产业是指在相当长的一段时间里，产品的销售量持续下降的产业（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降）特点：1）行业需求下降；2）衰退的方式和速度不确定；3）形成新的需求结构；4）退出障碍的影响,衰退产业中的企业竞争战略,衰退产业的含义从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降）特点：1）行业需求下降；2）衰退的方式和速度不确定；3）形成新的
26、需求结构；4）退出障碍的影响,衰退产业中的企业竞争战略选择,衰退产业中的企业竞争战略选择领先战略坚壁战略收获战略快速放弃战略,衰退产业中的企业竞争战略选择,领先战略，利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面的竞争，成为产业中的保留下来的少数或唯一的企业（仍是不可缺少的行业）。着重做好三件事：1）及时压缩或控制生产规模；2）将资源集中在研发能力上；3）加强市场开拓。坚壁战略，对产业中那些能保持稳定需求或需求下降很慢的部分，进行投资，建立起自己的生产地位（总体衰退，但某些细分市场未衰退）。抽资转向战略，减少产品数量，减少销售渠道，放弃小的顾客，减少因销售而引起的各种服务。快速放弃战略，其依据是，在衰
27、退阶段的早期出售这项业务，企业能够从这项业务中最大限度地得到最高卖价。及早考虑将其整体出售，以收回投资。,选择衰退战略的条件,在衰退产业中，企业选择一项衰退战略至少要考虑两个因素：一是衰退产业的结构，如需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局等；另一是企业自身所具有的相对竞争实力。,第三节 不同竞争地位下的企业战略,市场（行业）领导者的战略追随者（二流公司）的战略 弱势企业的战略,第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略,市场领导者战略市场领导者的含义：所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。特点：在行业中的领导地位从平均水平到强大；享有盛誉；经受起考验的战略；企业关注的是维持持续的
28、行业中领导地位；市场领导者战略（1）扩大市场需求总量；（2）保护市场份额；（3）提高市场占有率；,跟随者（二流公司）的战略,二流公司（Runner-Up Firm）指市场份额小于行业领导者的公司。二流公司的战略选择采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略。挑战行业领先者进攻弱小企业满足于当前盈利，保持跟随地位退出行业,跟随企业的类型,市场挑战者使用进攻型战略获得市场份额市场追随者战略愿意保持现有地位，由于利润足够,市场挑战者,市场挑战者的含义：市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。市场挑战者战略确定挑战目标和挑战对象选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂
29、回进攻；游击进攻。,市场追随者,市场追随者的含义：市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。市场追随者战略紧密追随距离追随选择追随,市场补缺者,市场补缺者的含义：所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。,市场补缺者的任务与补缺基点,市场补缺者的任务：作为市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。补缺基点在现代市场经济条件下，每个行业几乎都有些小企业，它们专心关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大
30、限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，即补缺基点。补缺基点的特征 一个最好的“补缺基点”应具有以下特征：有足够的市场潜量和购买力；利润有增长的潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具备占有此补缺基点所必要的浆和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。,市场补缺者战略,市场补缺者的主要战略是专业化市场营销。一个企业如何取得补缺基点呢？进取补缺基点的主要战略是专业化市场营销。可供选择的方案有以下10种：,最终用户专业化垂直专业化顾客规模专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化地理区域专业化客户订单专业化质量价格专业化服务项目专业化分销渠道专业化,战
31、略选择,战略选择原则,跟随型企业的战略选择,（一）行业具有规模经济的竞争战略 如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择:模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退；大多数公司选择前者，具体采取以下战略：低成本战略差别化战略,跟随型企业的战略选择,（二）行业不具有规模经济的竞争战略1.空缺市场点(市场补缺者)战略；2.专业战略；3.卓越产品战略；4.购并战略；5.利用竞争对手弱点的战略。在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；特别关注对手不
32、能提供更好服务的消费群体；努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。6.特异形象战略；,跟随型企业的战略选择,（三）挑战对象的选择1.弱化的市场领导者；其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。2.同等地位的竞争者；3.经营困难的公司；4.小型公司；,第四节 超竞争环境下的竞争战略,超竞争环境下的竞争理念竞争的指导思想更多的强调变化、速度、灵活性、创新和打破常规。超竞争环境下的竞争
33、优势基础以市场为基础的战略行动来获取优势；通过首动优势（first-mover advantage）获得竞争优势。指第一个在市场上采取战略行动（如首先推出某个产品）而带来的优势；通过开发新产品或进入新市场来寻求竞争优势；,超竞争环境下的竞争优势基础,以设置壁垒为基础寻求优势；以资源为基础的优势。即经营单位利用公司总部或自身的资源和能力的活力建立竞争优势；建立大本营（strongholds）。指企业或经营单位在某一特定领域（可以是一个地理区域或一个细分市场）中占有主导优势，以此获得该领域内的市场影响力；以雄厚财力(deep pockets)为基础建立优势；以运营规模为基础的优势；,1.差异化,2
34、.以资源为基础的壁垒,模仿,模仿,3.新市场,7.完全的竞争,6.建立规模,竞争基础的演进,在超竞争环境下，竞争周期将缩短。见图6-3。,图6-3 竞争基础的高阶演进,第五节 竞合战略,竞合战略的含义所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。基于博弈论的竞合战略的制定布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论；竞合战略的主要实现形式；战略联盟是竞合战略的主要实现形式；,制定竞合战略的五个要素,1.改变参与者；2.改变参与者的附加值；3.改变游戏规则；4.改变策略；5.改变范围；战略联盟是竟合战略的主要实现形式。,第六节 蓝海战略,蓝海以战略行动（S
35、trategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。,典型的蓝海战略例子,一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团
36、受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。,典型的蓝海战略例子,曾经演奏过手风琴、踩过高跷、表演过吞火的古埃拉里伯特先生（Guy Laliberte）现在是加拿大最大的娱乐出口公司太阳马戏团（Cirqued du Soleil）的首席执行官。这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。在不到20年间，太阳马戏团的总收益已经达到世界最大的两家马戏行业企业林林兄弟马戏团（R
37、ingling Bros.）和巴纳姆及贝利马戏团（Barnum Bailey）花了100多年才达到的水平。,典型的蓝海战略例子,这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业，而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。在供给方面，明星艺人垄断了市场。在需求方面也是一样，各种城里的娱乐活动、体育节目到家庭娱乐，都是马戏表演的替代产品，给行业投下了日益浓重的阴影。孩子们热衷于电子游戏，而不是去看巡回马戏表演。可见，这一产业正遭遇观众持续流失，以及由此引发的收入和利润下滑的困扰。此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级。在林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏
38、团已经制订了行业标准，小型马戏团只能亦步亦趋的情况下，从竞争战略的角度来看，马戏行业实在没有吸引力。,典型的蓝海战略例子,太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与林林兄弟马戏团和巴纳姆及贝利马戏团展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间，摆脱了竞争。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇的娱乐体验的成年观众和商务人士。显然，太阳马戏团的第一个节目可以叫做“我们重新发明了马戏团”。,蓝海战略和红海战略,让我们想象下，我们把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所
39、有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了，蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念，正得到全球工商企业界的关注，有人甚至说，接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。,蓝海战略和红海战略,蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考
40、虑的是如何创造需求，突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外,构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。,蓝海战略和红海战略,用简单的话来解释：红海就是红色的大海，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的利益。如
41、果说黑海战略是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性。,红海战略和蓝海战略的比较,蓝海战略的本质：价值创新,表61 红海战略和蓝海战略的比较,蓝海战略的制定方法,战略布局图在战略布局图上，横轴表示的是产业竞争和投资所注重的各项元素。通过战略布局图，企业就能够明白竞争对手正将资金投入何处，在产品、服务
42、、配送等方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到了些什么。,酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品位的复杂性,酒的种类,价格,高端葡萄酒,经济型葡萄酒,图6-4 葡萄酒业战略布局图及企业价值曲线资料来源：Kim W.C.钱金 and Mauborgne R.勒妮莫博涅.蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场.吉宓译.北京:商务印书馆,2005:30,战略布局图,四步动作框架,剔除：哪些被产业认为理所当然的元素需要剔除？减少：哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？增加：哪些元素的含量应该被增加到产业标准以
43、下？创造：哪些产业从未有过的元素需要创造？,哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？,剔除,减少,哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？,创造,哪些产业从未有过的元素需要创造？,增加,哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？,新价值曲线,好的蓝色战略的条件,重点突出，即能够清晰地显示出企业强调哪些元素；另辟蹊径，即企业的价值曲线与其他商家的价值曲线相比是明显不同的；令人信服的主题，即蓝海战略的主题句不仅要传达清晰的信息，还要切合实际地宣传产品或服务，否则顾客就会失去信任和兴趣。,高投入的市场营销,陈酿质量,葡萄酒的名声和历史渊源,品位的复杂性,酒的种类,价格,易于饮用,易于选择,有趣和冒险,
44、高端葡萄酒,经济型葡萄酒,酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项,图6-6 黄尾葡萄酒的战略布局图资料来源:Kim W.C.钱金 and Mauborgne R.勒妮莫博涅.蓝海战略:-超越产业竞争,开创全新市场.吉宓译.北京:商务印书馆,2005:37,低,高,黄尾葡萄酒,第六章 小结,基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化战略。但在企业竞争的实际中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化的产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略。竞争战略的选择还要看业务单位所在的产业结构，产业结构的类型可分为分散型的产业、新兴产业、成熟型产业和衰退型产业。产业结构不同，竞争战略的选择亦不同。竞争战
45、略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位，市场地位可以是市场的领导者、市场的挑战者，也可能是市场的追随者或市场的补缺者。业务单位处于不同的市场竞争地位也决定着他们的竞争战略选择。,第六章 小结,在超竞争环境下，可持续的竞争优势很难实现。速度、灵活性、创新和改变成功战略的意愿是赢得竞争的重要基础。在这种情况下，企业成功需要的能力可能会蕴藏在促进速度、灵活性、创新和变革能力的企业文化和结构中。在市场的竞争中，并非只有“你死我活”的“零和”游戏，在竞争中求合作，在合作中又不缺乏竞争的“双赢”或“多赢”战略是现代市场竞争的显著特点。因此，合作战略或竞合战略是竞争战略的另外一种选择。,第六章 小结,
46、蓝海战略是开辟无人争抢的未来的产业或市场空间，从而甩开竞争，为顾客和企业自身提供价值创新，并为企业带来超高利润。,第六章 复习思考题,分别说明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。以一个具体的产业为例，分析它为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在这样的产业中竞争？试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。找出一个处于衰退阶段的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择？找出一个超竞争环境的产业，鉴别出企业或经营单位竞争战略的竞争基础。怎样制定竞合战略？竞合战略的主要实现形式有哪些？鉴别出哪些企业开创了蓝海战略并取得了成功。,第六章 案例讨论题,请鉴别福特公司的竞争战略选择。在超竞争环境下福特公司如何进行战略选择？福特公司从“竞争”走向“竞合”的战略意义是什么？解释福特公司何时和以何种方式合作会比直接竞争更有意义。分析判断当今企业竞争的发展趋势。,
