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1、战略思维,什么是战略思维？您的上司仅仅告诉您要进行“战略思维”，而“战略思维”到底是什么意思呢？从其最基本的含义来看，战略思维涉及高屋建瓴地分析机会和问题，并推断您的行动对他人可能产生的潜在影响。战略思维者懂得对可能出现的情况进行设想，并从全局出发应对日常问题和挑战。和所有其他管理者一样，您经常会遇到复杂的情况、棘手的问题和富有挑战性的决策。您的工作就是利用已知的信息，尽可能完美地处理这些局面。在理想的情况下，您将可以获得应对这些挑战所需的全部信息。然而无奈的是，您实际上只有有限的信息可以利用。而且由于您只是身处组织的某个特定部分，因此您只能有限地了解存在于您的影响范围之外的力量。战略思维可帮
2、助您克服这些限制因素。当您进行战略思维时，您的大脑将跳出日常工作的条条框框，而开始考虑您运作于其中的更大的环境。您将针对您的公司及行业中事物的运作方式提出问题并挑战假设。您将收集错综复杂甚至含糊不清的资料，并对其进行分析。您将利用所获得的透彻领悟做出明智的选择，并确定恰当的行动路线。此外，您在进行所有这一切时，将着眼于如何利用眼前的机会，尽可能创造最佳的未来业务成果。,协作的力量战略思维的过程既可以单独完成，也可以协作完成。通过团队进行战略思维，您可以获取他人对关键和复杂的问题的看法，在当今充满挑战的业务环境中，这样做很有好处。您的组织中的每位管理者对公司的运营情况均有独到的见解。通过向同级管
3、理者询问他们与本企业各部门人员的交流情况，您可以对您的行动可能会如何影响他们及他们的工作形成更加深刻的认识。例如，假设您在处理应收账款，希望改进您的记账系统。您知道，IT 团队以及所有会产生账单的管理者都将受到影响。但是，您决定去询问组织中的其他人，改变记账系统可能会对他们产生怎样的影响。通过与营销部同事的交谈，您了解到您所计划的改变将会对包装设计团队产生重大影响。为什么？所有设计将需要引入更大的条形码，以适应记账系统技术的变更。通过与其他人协作，您可以更加深刻地领悟哪怕看似微不足道的决定可能产生的复杂影响。这种领悟接下来可以帮助您做出更具战略意义的选择。,战略思维为什么重要？当您和组织中的其
4、他人进行战略思维的时候，您将给您的组织带来很大的好处：您将为您的团队制定一个与公司的总体目标一致的路线。您将做出明智的短期决策，使之与组织中其他人做出的决策互补且一致。您将获得员工们支持您的决策的承诺。您将能提升您的团队的业绩，并且带来最佳业务成果。您将培养一种支持创新思维、欢迎战略项目的文化。战略思维还可以帮您赢得重要的职业利益和个人利益，包括上级、同级和下属的尊敬和欣赏。谁需要战略思维？在当今竞争激烈、瞬息万变的商界，组织中的每个人都必须知道如何进行战略思维。只有这样，一个组织才能够充分利用全体员工的创造力和知识。但是，确切地说，如何才能发展或提高自己的战略思维能力呢？从了解战略思维者的界
5、定性特征开始。下一个核心概念将对这些特征进行讨论。,确定战略思维者的特征 具有战略思维的管理者会展示出特定的个人素质、行为、态度和思维技巧。另请参见战略思维自我评估。个人素质如果您显示出以下个人素质，那么您正在成为战略思维者：好奇心：您对您的部门、公司、行业和更大范围的商业环境中的事态真正充满兴趣。灵活性：当新的信息表明有必要时，您能够调整方法、转变思路。着眼未来：您经常思考您的团队和公司的运作环境在未来数月和数年可能会发生怎样的变化。并且，您会留意可能会在未来体现出价值的机会，以及正在逼近的威胁。乐观的态度：您将挑战视为机会，并且相信成功是可以取得的。开放性：您乐于接受上级、同级、员工和外部
6、干系人（如客户、供应商、和业务合作伙伴）的新观念。您还会诚恳地接受批评，而没有防御心理。渊博性：您不停拓展您的知识面和经验，以便了解看似无关的知识领域之间的联系和模式。尽管这些个人素质非常重要，但是单凭这些还不足以确定您是否是战略思维者。您还需要具备特定的行为和态度。,行为和态度如果您能不断预测您的行为对多类个体（包括但不限于您的上司、下属、同级同事和客户）的影响，那么您就具备了战略思维者的素质。要做到这一点，您需要：征询其他人的看法 针对业界的运作方式提出问题并挑战假设 着眼未来 确定您的部门和公司绩效的推动力，并思考如何提升绩效 关注竞争 重新评估您的客户是谁，以及他们注重什么 及时了解您
7、的部门、其他团队、公司以及行业总体的最新发展情况 通过阅读书籍、杂志和行业报告，出席研讨会，以及与专家交流，来以开放的态度不断学习 通过实践这些行为，您可以更加容易地识别出有价值的、可供利用的新机会。此外，您还可以在潜在威胁尚未造成实际损失之前，识别和避开它们。,认知能力除了特定的个人素质、行为和态度，战略思维者还会表现出特有的认知能力。他们：客观地分析情况和评估行动路线的优缺点及意义 将零散的抽象概念拼接为一个连贯的整体 为其工作提出多种选择、设想新的可能，并提出全新的方法 借助直觉进行决策，但不让直觉主宰最终结果 了解组成系统的多种因素之间的因果关系，而不论这一系统是其团队、部门、组织，还
8、是一个项目或流程,战略思维作为过程 战略思维是一个不断进行的过程，而非一次性的事件。战略思维者会不断重新评估其业务环境，无论是在公司层面着眼于公司的战略、客户、竞争、行业趋势，还是在部门层面分析团队的内部挑战和定位。接着，他们会广泛收集信息并进行分析，以判断当前必须做出哪些改变，才能在日后产生期望的结果。战略思维过程由两个截然不同的阶段构成：第 1 阶段：搭建战略框架在这一阶段，您将着眼于问题的宽泛含义，并明确您的战略思维目标。这一阶段包括：放眼全局：了解您所处的商业大环境 明确战略目标：通过战略思维确定您希望实现的目标 第 2 阶段：运用个人技能一旦搭建了战略框架，您就应该将您的战略思维技巧
9、付诸运用，以创造成果。这一阶段包括：确定关系、模式和趋势：识别看似无关的事件之间的共同模式，并将相关信息分类，以减少一次必须处理的问题的数量 创造性思维：提出备选方案、设想新的可能性、质疑自己的假设，并积极获取新信息 分析信息：在进行决策制定、项目管理、冲突处理等活动的时候，挑选出最重要的信息，并排定优先次序 确定行动的优先顺序：在处理多种需求和相互冲突的优先事项时，应始终着眼于您的目标 权衡利弊：识别某一想法或行动路线的潜在优点和缺点，对您要做什么和不要做什么进行选择，并对短期关注的问题和长期关注的问题进行权衡 后面的“核心概念”内容将更为详细地考察这些阶段中的每个要素。,放眼全局 战略思维
10、者不断改进他们对自己运作于其中的范围更大的“商业生态系统”的看法。他们了解他们的公司和部门的战略。他们及时了解他们的客户、竞争对手和行业的问题与关注事项，因为这些与他们的工作职责有关。并且，他们会考虑他们的决策和行动对公司整体以及对他们的上司、其他部门和团队的管理者及员工的影响。他们以长远的眼光来做这一切，而不是仅关注行动的短期意义。然后，他们从全局出发做出工作中的选择。如何了解全局？下列方法会对您有所帮助：了解公司战略及部门战略 思考客户、竞争对手和行业 考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工 另请参见平衡短期需要和长期目标的步骤。了解公司战略及部门战略知晓公司战略和部门战略对于您的战略思
11、维能力至关重要。尽一切努力了解公司战略以及它对您部门的战略有怎样的影响。例如，与您的上司和同级管理者谈话、查看年报和其他的公司出版物，以及聆听首席执行官的演讲。有时，管理人员在公司中分配资源的方式可以在一定程度上表明高层战略。例如，如果您发现公司正在投资于对竞争对手的收购，则可以推断出其战略涉及消除竞争对手和提高市场份额。然后，利用您对这一战略的理解，来确保您的团队为其提供支持。例如，假设您的公司已明确宣布其战略为扩展至新的海外市场。您可以利用对这一高层战略的了解来确定您团队的方向。例如：,如果您领导着一支产品开发团队，您可以评估现有的产品在目标海外市场的吸引力。如果您领导着一支市场调研团队，
12、则您可能应设计调查表和其他工具，以考察目标新市场对您的公司所提供的产品的潜在兴趣。如果您领导着一支客户服务团队，您可能要研究一下应如何扩展您团队的服务，以满足你们将为之服务的海外客户群的需要。对于您所权衡的每一个重要决策，不妨自问“我正考虑要做的事情是否有助于我的部门和公司实施它们的战略。或者是否我所计划的行动路线会使我们更难实现我们的目标？”另请参见了解公司及部门战略的步骤。,思考客户、竞争对手和行业在进行战略思维的时候，您既需要考虑公司内部的情况，又需要考虑公司外部的情况。这意味着要及时了解外部客户的最新需要、竞争对手的最新动向以及行业的最新趋势。您的工作职责将决定您需要在多大程度上对这些
13、进行优先考虑。例如，如果您在销售部门工作，则需要谙熟您的客户、竞争对手和行业。但是，如果您在生产部门工作，则可能无需十分深入地研究公司的竞争对手。,要评估公司外部的发展形势，您可以考虑以下问题：客户。“谁是我们的客户，他们注重什么？他们的需要未来可能有怎样的变化？”客户调查、焦点团队等方法可帮助您获得这些问题的答案。例如，在调查了客户面临的最新挑战后，一家工业气体供应企业的一位管理者提议，公司应开始为客户提供环境咨询服务。他的想法得到了赞成，并且这项新的服务大获成功，使得这家气体供应企业可以从客户那里赚取更多收入。类似这样的好主意可以来自于组织各层，但更多的是来自于对客户了解得较深入的管理者。
14、竞争对手。“谁是我们的竞争对手，他们使用哪些策略？我们与他们有什么不同？他们有哪些强项可能会对我们构成威胁？他们可能有哪些我们可以利用的弱点？”您可以通过以下途径获取竞争对手的信息：亲自成为他们的客户；阅读（上市公司的）分析报告；与其他熟悉这些公司的专业人士交流。例如，一家地方零售商店的经理造访了镇上作为其主要竞争对手的一家折扣店，并倾听了购物者的交谈。他的结论是，购物者在乎得更多的是这家折扣店低廉的价格，而不是品牌风格。这位经理向其商店的管理层建议，他们可以通过争取吸引关注风格的客户来与这家大折扣店竞争。通过争取与竞争对手不同的客户群，这家商店维护了自己在行业中的稳固地位。行业。“哪些趋势（
15、包括技术方面、政府政策方面、自然资源方面以及影响我们行业的其他重要因素方面）可能对我们的业务有重要意义？”您可以通过以下途径及时了解最新的此类信息：阅读各种各样的行业出版物；与其他信息灵通的专业人士交谈；参加行业协会和专家协会。例如，在阅读食品行业的行业杂志时，一位经理了解到政府正考虑要求食品公司在产品标签上列出附加成分。这位经理知道，如果这项立法获得通过，标签的尺寸将增大，因此有可能覆盖产品上的一些营销广告。为此，这位经理会见了营销部门的人员，并与他们一起制定了一个可满足每个人需要的解决方案。通过提前准备好方案，他得以让公司能够立即满足新法律的要求（如果这项法律能获得通过的话），从而最大程度
16、地减小了时滞和这一事件对业务的破坏。,考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工还应该考虑您的选择和想法将如何影响组织中您周围的人，包括您的上级、其他部门和团队的管理者，以及您的下属。在您所做出的任何重要决策中，所有这些人都是内部干系人。其中有些人可能与决策的结果利益相关。有些人将受到结果的深刻影响。还有些人可能想阻止您的计划，甚或彻底反对您的行动路线。不管是哪种情况，您实施决策都需要获得他们的支持。以下方法可帮助您系统地考虑内部干系人的需要和关注的问题：确定潜在的干系人和他们的利益。当您考虑某个行动路线或某项决策时，应集体讨论所有可能受到您的选择的影响或与您的选择利益相关的人。考虑您的决策将会
17、影响到的业务流程。提出以下问题：“此业务流程牵涉到哪些人？他们的职务和职责是什么？他们之间有什么性质的关系？他们的目标是什么？”从干系人处收集信息。向您所确定的干系人告知您的想法，并请这些人说出他们可能有的任何顾虑和想法。针对您的想法提出开放式问题，例如“您能预见到哪些问题？对于改进该计划，您有什么想法？还需要些什么，该想法才能对您奏效？您认为不足之处有哪些？”认真听取潜在的问题。从各干系人的角度确定问题，认真听取他们所关心的问题。找出方法解决多个干系人团队均担心的问题。例如，假设您主张采用一个新的客户数据库，以更好地管理客户关系。这一想法可能会引起多个干系人的担心：IT 团队将需要花费额外的
18、时间来研究和安装该数据库。您的员工则必须学习如何使用新的系统。财务团队可能会担心其成本。其他部门的管理者可能不想花时间从他们的记录中输入客户数据。由于时间问题似乎是大家共同担心的问题，因此您可以提议实施一个短期的试点项目，使每个人在决定是否向一个更大的项目投入资源之前，可以先快速测试新的数据库。如果您没有去了解内部干系人的顾虑，则可能会在不经意间导致大范围的问题。例如，假设您管理着组织中的一个生产团队。您决定购买一件设备，该设备可以让您以低得多的单位成本生产 5,000 件您的团队负责生产的产品部件。这对您团队的绩效来说是个好消息，但是您发现这一决定给关键客户团队带来了一些问题。为什么？他们承
19、诺为重要客户提供小巧、经济实惠、可快速交付的定制产品。相对于所生产的件数来说，为进行小批量生产而对该设备进行转换的相关设置成本很高。此外，要履行这些订单，您必须先等新机器生产了 5,000 件产品后，才能用它来生产较小的定制产品。高昂的设置费和设备转换的延迟使关键客户团队难以推广定制订单，也难以快速履行这些订单。另请参见放眼全局的技巧、放眼全局工作表和在线文章：“Decisions:How Will You Turn Top-Level Strategy into Unit-Level Action?”,明确战略目标 一旦树立了全局意识，就该明确战略目标了。也就是，通过战略思维确定您希望实现的
20、东西。上司定下的目标很多时候，您的上司可能会为您确定战略目标，例如“我们需要削减成本，以提高公司的盈利能力。”但是，如果这样的目标是以模糊或太过笼统的语言表述的，则可能会引起疑惑。例如，您可能认为减少您直接领导的团队的支出，即可满足削减成本的要求，不料您的上司希望的是实施更大范围的计划，以削减整个部门的成本。要想避免这样的误解，则应针对您的上司为您确定的目标，向其提出一些问题。可能的问题包括：成本削减工作应集中在组织中的哪些地方？我们的目标是将成本削减到什么程度？为了削减成本，哪些流程我可以随意更改，哪些流程必须保留原样？,此外，还应针对上司确定的目标，提出其他想法。例如，“有没有其他目标可以
21、帮助我们进一步增强公司的盈利能力（如在削减成本之外再增加销量）？如果我们削减这一特定领域的成本，这些变化是否会影响到公司的其他领域，并最终导致成本的上升，从而使我们无法达到目的？”放宽视角并提出有关您的潜在行动会对他人产生怎样的影响这样的问题，是战略思维的特点。,您的个人目标除了处理您的上司提出的目标，您还需要为您的团队确定您自己的长期目标。为此，您应该经常自问类似以下的问题：我的团队在未来五年中应做些什么，才能为公司做出尽可能大的贡献？我们的组织在未来五年或十年中将从事什么业务，我的团队应如何支持这一业务？业务范围中有哪些变化可能正在逼近，我的团队应如何为这些变化制定好最佳计划，并从这些变化
22、中获益？经常提出这样的问题并获得上司对您团队战略目标的认同，有助于您确保团队保持正确的方向，并与公司战略保持一致。,项目相关目标您可能经常会提出一些与项目有关的想法，且认为这些想法能为您的组织带来重要的战略价值。例如，假设您是 IT 部门的管理者，您提议开发一种新的数据库，使公司可以获取和分析有关客户偏好和购买活动的更全面、更精确的信息。在您的脑海中，该项目的目标很明确：加强对客户偏好的了解，以便更加有利可图地为其服务。但是其他管理者对项目的目标可能有另外的想法，例如比以前更快地提取客户的数据、获取新格式的客户报告，等等。如果您试图满足所有这些目标，则项目的范围可能会很快膨胀到无法实现的程度。
23、结果？资源的分配最终太过分散，项目也随之失败。要在这种情况下进行战略思维，您就需要明确该项目计划为之服务的战略优先事项。以下问题可以帮助您确保您的项目将支持战略目标，并平衡不同更高层战略干系人的需要：该项目计划满足哪些大家所认识到的战略需要？谁与该项目的方案或结果利益相关？不同干系人对该项目目标的想法有怎样的区别？他们的目标与我们试图通过该项目实现的更高层次的战略目标是否一致？是否有其他项目可以帮助我们更好地满足我们所确定的战略需要？如果有，是哪些项目？与当前提议的项目相比较，它们在成本、可行性等方面如何？,制定目标无论您的目标是上司下达的，还是自己制定的，都应确保它们符合 SMART 标准，
24、即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Achievable)、切合实际(Realistic)、具有时限性(Time bound)。例如，负责制定新的保健福利计划的某人力资源任务组确定了以下 SMART 目标：在六月份（具有时限性）的董事会会议上推荐（可实现）三家（具体）以至少低于公司当前每位员工缴费额 10（切合实际且可衡量）的成本提供最好、最全面保障的提供商。另请参见明确战略目标的技巧和明确战略目标工作表。,确定关系、模式和趋势 一旦您树立了全局意识并且明确了战略目标，就完成了战略思维过程的第一个阶段。接下来就该进入第二阶段：将您的战略思维技巧付诸行动，以做出明
25、智的决策并创造有价值的业务成果。能够领悟组织中不同部分之间的关系并识别看似无关的事件和信息中的模式和趋势，这样的能力构成了战略思维的特征之一。通过领悟关系、模式和趋势，您可以想出有价值的问题解决方案，并减少制定决策时必须处理的详细信息的数量。请思考以下有关领悟关系、模式和趋势的例子：一个新的 IT 系统。通过参加一个由组织中其他几个部分的管理者组成的跨职能团队，您了解到 IT 团队建议公司安装一个可与客户数据库和整个公司的其他软件应用程序相关联的企业资源规划(ERP)系统。但您的团队刚刚决定要采用一个独立的客户数据库。您意识到，如果两个计划都付诸实施，您的团队和 IT 团队的努力方向将相反。您
26、决定在更多地了解到 ERP 项目是否将会获得批准之前，最好暂时不要安装独立数据库。汽车制造流程。您正在阅读一篇文章，文中介绍了改进车间汽车制造流程的方法。您发现自己正在考虑如何将其中的部分方法原理应用到自己部门的运作上，尽管您领导的是客户呼叫中心，而不是制造部门。跳槽的员工。您在人力资源部门工作。您发现在离开您的公司到其他公司就职的员工中，拥有特殊技能和知识的人（例如尖端软件应用程序专家和通晓最新代码编写方法的人）越来越多。这一趋势促使您开始研究您的组织应如何利用认可和奖励来留住拥有难得的特殊技能的员工。客户投诉。您在查看投诉表上客户上一年度轶话般的评论时，突然注意到许多互不相同的评论似乎有着
27、某种联系。例如，您看到了“你们的代表对你们所销售的产品一无所知”这类明确的评价，但也看到了比较含糊的评价，包括“受够了你们糟糕的办事方法”以及“没时间一直打电话”。您开始意识到它们潜在的主题都与销售代表的能力相关，因此开始想办法规定和强化所需的能力。如下所述，能够确定这些和其他一些实际工作情况中的模式和趋势，可以为您的部门和公司带来很大的好处。,制定明智的解决方案了解模式和趋势可以帮助您制定出创新的、有价值的问题解决方案。例如，思考上面的有关汽车制造流程改进的场景。假设您了解到某汽车制造商想出了一个在大家工作时实时改进其运作的办法。也许该公司在每次出现问题时便停止其工作流程，找出问题的原因并制
28、定出试行解决方案，接下来立即在工作中试验。在这种情况下，您可能会决定使用一个类似的实时试验方法，来解决您自己的部门中的流程问题。例如，也许您的客户呼叫中心有一个在电话铃响起三声之内接听电话的目标。然而，服务代表们常常难以达到这一目标。受该汽车制造商的方法的启发，您决定进行一次模拟：让一名员工扮成客户，在一个小时内向某服务代表致电数次。每次这名代表未能在三声之内接听“来电”时，您就停止模拟并询问：“是什么使你未能及时接听？”您听到类似如下的回答：“我无法及时处理完当前来电以接听下一来电。”以及“由于隔壁办公室的干扰，我没有听见头几声铃响。”您和您的团队为这些问题制定了可能的解决方案，然后重新开始
29、模拟，以试验你们的想法。例如，您重新布置了办公室空间以减少干扰，并且发现这种改变使这名代表可以更多地达到目标了。由于您能够领悟到流程改进战略可以在像汽车制造车间与客户呼叫中心这样如此不同的两个组织中发挥作用，因此您使您的团队得以提供更好的客户服务。,将信息分类当您领悟到看似无关的信息之间的模式时，您便可以更加轻松地对详细信息进行分类，从而减少需要关注的细节的数量。思考上面有关投诉表上客户评论的场景。如果您无法看出表格上信息中的模式，您可能会认为每一条评论均代表了客户经历过的一个特殊类型的问题。因此，过于繁琐的信息可能会让您感到无从入手。同样重要的是，您将发现难以设计出一个可解决每个问题的方案。
30、但是，如果您能够意识到许多评论反映了一个潜在的共同主题则会怎样呢？您决定联系那些给出了含糊评论的客户，并询问更加详细的信息。这样一来您便发现，这些客户中有许多都在与销售代表沟通时经历了令人失望的过程。您由此得出结论，您的代表存在能力不足的问题。通过将这些资料归入同一类别（即员工能力），您将信息的繁琐程度控制在了更加易于处理的范围内。于是，您便可以集中力量处理这一个领域的问题。由于领悟关系、模式和趋势的能力可帮助您对繁琐的信息进行分类，因此它使您能够更加迅速地处理信息，从而增加了您更加迅速地制定出有效解决方案的可能性。,如何强化这一技能怎样才能加强领悟关系、模式和趋势的能力？下列方法会对您有所帮
31、助：自愿加入跨职能团队或委员会，以结识其他职能团队中的成员。了解这些团队的战略和目标，并将其与您团队的目标相比较，以评估这些目标间的适应性，或评估你们是否在向相反的方向努力。获取公司组织结构图的副本。了解公司中其他团队所负责的主要职能，以及这些团队会对您团队的工作有怎样的影响，反之亦然。请您的管理者或有经验的同事帮您解释这些联系。在分析大量看似无关的资料或表面上无关联的事件的时候，应思考“这些不同的信息或事件潜在的共同主题似乎是什么？这些资料似乎在告诉我什么？”每当您听到或读到一个好的想法或做法的时候，应思考“我可以怎样在我自己的情况中应用此方法？我的团队和这支看似不同的团队面临着哪些共同的挑
32、战，以致这个好主意可能对我们也能奏效？”跟踪那些对您的团队较为重要的绩效标准随时间的变动情况。例如，如果客户忠诚度（用关键客户的重复购买率衡量）对您团队的绩效至关重要，则应监控客户的重复购买情况，并关注任何可能意味着问题的迹象，如忠诚度平化或下降，或是关键客户转向竞争对手。另请参见确定关系、模式和趋势的技巧、用于确定关系、模式和趋势的工作表以及在线文章：“How Strategists Really Think:Tapping the Power of Analogy”。,设想理想情况有时，想像在理想的情况下可能会怎样，有助于您产生有用的新想法或解决棘手的问题。例如，假设您管理着一个制造部门，
33、员工们对周末轮班越来越反感。您与同部门的管理者举行了一场头脑风暴会议，以想出该问题的解决方案。有人提到，“我们需要对我们的员工实施更有效的激励措施。让我们向愿意周末轮班的人支付更多报酬，而对拒绝周末轮班的人取消其提升机会。”尽管这似乎是一个合理的解决方案，但你们并没有到此为止。您问道：“在理想的情况下，事情会是怎样的？”有人答道：“对我来说，在理想的情况下，人们会喜欢周末上班。”这一回答使您想到，应组成一支常设的周六/周日工作组，将其与周一到周五的工作组分开。这一想法最初似乎难以实行，毕竟公司以前从未尝试过此种做法。但是，组织同意在试点方案中进行试验，结果获得了成功。集思广益有意识地邀请组织中
34、其他部分的人员分享他们对某问题或挑战的看法，将有助于让您领悟到理解某一状况的方式不止一个。例如，假设您是某产品线的一名客户经理，该产品线遇到了销售不景气的情况。您认为可能是产品的价格导致了这一问题。您召集了一个同级经理团队讨论定价策略。会上，您提出了自己的想法：“我的看法是，我们有三种选择：保持原价、降价或提价。你们对此也都是这么看的吗？”营销部的一位经理回答道：“你知道，我们并非只有这些选择。你是否考虑过改变您的产品推广方式，赋予该产品更加高级而完善的形象，然后利用这一形象使较高的价格显得合理？保持原价同时给予特殊折扣如何？”一名关键客户经理接着说道：“你还可以尝试降低该产品线中部分产品的价
35、格，或者在特定时期内降价，然后再提价。”这些想法激起了其他与会者的另一些想法。到会议结束时，你们已经提出了许多备选方案，比您陷入您的最初想法中时所能想到的要多得多。相对于只考虑一两个方案的情况来说，只要产生了更多的备选方案，您就有更多的机会选择更加有效的解决方案来解决某一问题。确实，您的会议最终引导您创建了该产品的低价版商品和 一个高价高级产品线，结果这两种产品都卖得很旺。,创造适当的环境创造性思维的最重要因素是保持开放的头脑，不要对自己的想法有防御或保卫心理。营造支持性环境，使大家感到他们可以自由提出想法，而不会受到指责或批评。例如，在头脑风暴会议期间，允许大家随意提出尽可能多的想法。列出所
36、有想法，而不要对它们进行评论，也不要允许其他任何人对它们进行评论。对看似“古怪”的想法表示欣赏，想法越俏皮越有想像力越好。在每个人都完成头脑风暴之前，不要急于对大量的想法进行筛选以挑出最实际的想法。利用玩具和幽默让大家放松下来，使他们进入欢快诙谐的情绪。大家越放松，就越容易设想出新的可能性和接受新的想法。另请参见创造性思维技巧和创造性思维工作表。,分析信息 每当您在工作中遇到复杂的情况时，无论是制定关键决策、管理复杂项目、解决某个问题，还是改进某一流程，您通常都必须处理大量的信息。您如何确保获得所有合适的信息？您如何剔除不相干的信息，以便能以最佳效率处理情况？这一能力构成第二阶段（即运用您的战
37、略思维技巧）的另一重要组成部分。要想磨练您分析信息的能力，请考虑以下指导原则：确定关键信息在开始收集信息之前，列出解决眼前的问题所需了解的关键信息。其方法之一就是，跳出具体情况的繁琐细节，像局外人一样提问，以从全新的角度考虑这一问题。例如，假设您管理着一支订单履行团队。最新调查结果表明，客户对订单交付的及时性不满意。您认为客户中可能存在着价格更高的速递服务需求。为研究这一可选方案，您可以向您部门中的人员提出以下问题：我们部门有关提高客户服务的战略目标是怎样的？总体客户满意度可能会有怎样的提高？客户是否表示过需要产品能更快送达？与我们竞争的其他公司提供快递选择吗？如果我们真的提供快递服务，可能会
38、对公司的其他团队产生怎样的影响？例如，IT 团队将此信息添加到订单输入屏幕的速度能有多快？更快的订单履行频率可能会对存货管理产生怎样的影响？在过去的一两年中，组织中是否有人提供过类似的服务？如果有，我们可以从中吸取什么教训？订单履行团队是否有能力提供此类服务？,使用 80/20 法则在对获得的信息进行挑选时，可考虑 80/20 法则，该法则为排定信息的优先次序提供了有益的指导。该法则（通常称为“帕累托法则”或“关键少数法则”）认为投入和产出之间的关系很少能（即使有过）平衡。运用到工作中时它意味着，大约 20%的活动会产生 80%的结果。80/20 法则提醒我们应关注于 20%真正起作用的因素。
39、确定并关注对这 20%有用的东西，您将能够更富成效地分析信息。排除无关信息不要费劲去考虑不必要的、用处很小的或收集起来太费时间的信息，哪怕您对它们很感兴趣。将信息收集工作集中于那些将有助于您制定出解决方案的数据。例如，对于上面的快递服务问题，您可能会发现自己好奇于迟到的交付会对您的客户产生怎样的影响。但是该信息无益于您决定是否要引入一项新的服务。您已经知道迟到的交付对业务不利。要解决这一问题，您需要以宽广的视角分析这一问题，并了解您所提议的行动对其他人可能会产生的影响。此外，当您的信息给出的结果不重要时，应尽量不要过多地分析小的差异。例如，假设您正在研究某件制造设备所导致的产品缺陷。在某个星期
40、中，该设备可能生产了 150 件次品。在另一个星期中，该设备可能生产了 160 件次品。多半来说，您都不值得花时间去研究为什么某周的次品量会略大于前一周。但是，如果差异较大，比如说一周生产了 150 件次品，而另一周生产了 450 件，那么您就可能应该进一步研究这个问题。接下来要问的问题是：“收集更多的信息是否能从根本上改变您已经得出的答案？”如果回答是否定的，那么您就应该继续往下进行。如果是肯定的，则应该去收集更多信息。,制定和实施信息收集计划确定如何、在何处、何时以及从何人那里收集解决问题所需的信息。与组织内部及外部人员的交谈、书面材料、团队讨论、调查、互联网搜索以及直接观察均可以作为信息
41、来源。例如，要决定是否要引入快递服务，您可能要通过以下方式收集信息：与上司讨论改进订单交付时间的需要。造访构成您的订单履行系统的各种场所（仓库、客户服务中心、分销中心）并与相关人员面谈，以找出可以改进流程的方法。询问工人们在执行任务时遇到的问题。询问他们的部门中可能造成困难的情况变化（如新员工或新技术）。询问如果采用快递服务，他们可能会遇到什么不良后果。倾听交付滞后问题的可能根源，如不知晓客户期望或特定流程低效。在造访这些场所时，您还可以花时间观察大家是如何实施他们的工作和解决出现的难题的。然后再次寻找您的问题的可能根源，并利用您的结论开始思考解决方案。立足现状谋求发展不要做重复的工作。相反，
42、应该问一问：“我自己或组织中的其他人是否以前曾遇到过类似的情况？如果是，问题是怎样解决的？结果如何？我们应如何对该解决方案稍做调整，以适应自那以后已经改变的情况？”例如，询问其他管理者，他们是否曾处理过他们团队的关键流程中的迟滞问题。他们可能已经制定出解决方案或策略，您只需稍加修改或直接就可以运用到您自己的情况中。他们还可能知道一些有关您的流程中某些步骤的情况，从而能够帮助您找到可能的解决方案。另请参见分析信息的技巧和分析信息工作表。,确定行动的优先顺序 知道如何确定行动的优先顺序，构成了运用您的战略思维技巧的另一个方面。在任何业务状况中，无论是管理项目、计划一天的工作、制定决策，还是解决问题
43、，您几乎都能以无数的方式花费您的时间和精力。那么，您应该如何将您的时间和精力投入那些能为您的团队和组织创造最大价值的行动中？以下建议会对您有所帮助：设定明确、切实的时限考虑您要实现的目标和您正在管理的战略项目。为实现这些目标制定明确、切实的时限。您的时限越切实，您就越可能避免那些在人们设定无法实现的时间表时将会出现的混乱和资源低效使用的情况。,为战略项目设定切实时限的步骤：估算每个阶段将要花费多长时间。创建图表描述各阶段所需的时间。计算实施整项工作所需的时间。将所估算的各阶段的时间及总时间与已经完成的类似工作所需的时间相比较。您的估算看起来是否切实？您是否需要在时间表中添加应急时间，以应对可能
44、的迟延？时间表中哪些地方的时间可以压缩，以为该项目的其他阶段留出时间？确定那些在其他阶段完成后才能完成的阶段。这些阶段代表着流程中的潜在瓶颈。在对您的时限进行所有必要的修改后，让多位同事、成员或您的团队检查该时间表，并确定潜在的问题。还应该咨询那些将实施项目的不同方面的人员，以及客户、供应商和其他外部干系人。他们能够对您的时限的潜在问题提出其他有价值的见解。收集大量的意见后，应为所确定的问题制定解决方案，并最终定下您的时限。,放眼全局当您考虑您要在今天、明天或本周后期完成的诸多不同任务时，您很可能会发现自己拟订了一个长得吓人的“待完成事项”列表。对于这种种任务，您不应随机处理、首先处理最早或最
45、快的任务，或是按照它们的列举顺序逐一处理，而是应该花一些时间根据它们对全局（您的公司及部门的高层目标）的支持程度确定所列事项的优先等级。问一问自己：“这些任务中哪些是最关键的，即哪些将为我的团队和公司带来最重要的结果？哪些重要性较低，换句话说，哪些对团队或公司高优先级目标的意义没那么大？如果由我管理这家公司，这些任务中的哪一些我会付钱找人来做？”记住，有些任务可能比较紧急，但对于大局来说并不重要。例如，某个报告可能当天下班前要交（紧急），但及时完成它对团队的高层目标可能贡献很小或没什么贡献（不重要）。如果您选择完成紧急但并不重要的任务，您就有可能错过更具战略价值的行动。通过确定高优先级的行动，
46、您可以更加轻松地决定如何利用您的时间，以及以怎样的次序关注哪些任务。您可以将您的工作任务划分成多个部分，并确定今天、明天、下一周、下个月分别应完成哪些部分。您还可以更容易地确定哪些战略重要性较低的行动可以授权给团队的成员去做，甚或抛开不做。另请参见确定行动优先顺序的技巧和确定行动优先顺序工作表。,权衡利弊 运用您的战略思维技巧还意味着应对选择特定行动路线时涉及的各种权衡方案进行评估，并选择最合适的权衡方案。总的来说，您所做出的大部分决策都涉及到利弊权衡。例如：您管理着一支产品开发团队，您的团队负责开发新产品。销售主管询问您是否可以比预定时间提前四个星期发布新产品，以便满足一个重要客户的需要。您知道这一决策将需要其他团队（营销、制造、客户服务、订单履行等）的成员加快他们的工作，产品才能更早地交付。您还知道这一决策可能会危及产品的质量。您决定冒着失去与这个重要客户之间的这笔交易的危险，按原计划发布产品。您为某一重大项目编制的预算有足够的资金来满足您希望该项目能够提供的四个可交付事项中的三个。您在与公司中的其他人进行交谈之后，对忽略哪一项交付事项做出决定。正如这些例子所表明的，做出权衡涉及到设定优先事项、确定备选方案、了解您的行动的影响，以及明确您将通过特定行动路线来努力实现的目标和不准备力求实现的目标。如何掌握利弊权衡的技巧？下面这些原则对您会有所帮助：,
