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1、0,铸就高度职业化，成为卓越职业人,部 门：企业管理与发展总部讲 师：郭磊时 间：2009年6月17日,铸就高度职业化，成就卓越职业人,部 门：企业管理与发展总部讲 师：郭磊时 间：2009年6月17日,1,几个互动问题：,培训收获,（1）你是否知道什么是职业化？（）你是否了解职业化提升的目标与架构？（）你知道良好的职业素养应具备哪些内容吗？（）你知道企管员所需要具备的职业技能有哪些吗？（）你知道解决问题的方法和步骤了吗？,2,培训大纲,1,职业化的相关概念,2,如何提升职业素养,3,企管员具备职业技能,3,据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失。
2、据统计，中国的集团企业平均寿命只有78年，中小企业的平均寿命更短，只有2.9年。中国的企业中，差不多每天有1.2家倒闭，每一分钟就近10家企业关门。,企业的危机,4,为什么工作中缺乏动力与激情？为什么我做事总是不能让领导满意？为什么我总是得不到领导的赏识和提拔？为什么工作很多年，却总是找不到前进的方向？如何提升职业竞争力？,员工的困惑,5,职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化。即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。使员工在知识、态度、技能、观念等方面符合职业规范和标准。具体包括职业素养、职业技能与职业形象。,什么是职业化？,6,提高职业化的目标与架构,职业
3、化,个人工作价值提升,职业道德,职业意识,职业心态,良好工作意愿,职业素养,提高工作业绩,职业知识,通用能力,行为,语言,服饰,提升个人魅力,职业技能,职业形象,7,培训大纲,1,职业化的相关概念,2,如何提升职业素养,3,企管员具备职业技能,8,培养5种职业态度,训练5种职业习惯,职业素养,9,职业素养培养5种职业态度,职业态度,诚信：塑造职业品牌,敬业：忠于你的职业,责任：你在为自己工作,激情：一切皆有可能,执著：坚持永不放弃,10,1.诚信：塑造职业品牌,信守约定。不轻诺、不浮夸，承诺就要兑现；立即行动。干脆、果敢地行动，若不能实现诺言，及时反馈；诚心和人接触，言行一致，表里如一。,11
4、,1.诚信：塑造职业品牌,反思：你是否能牢记自己的承诺，即使困难重重，也会调动一切可能的资源兑现承诺？即使在无人监督的情况下，你是否能做到严格自律和他人相互监督？勇于承认错识，不掩盖工作中的问题与疏漏？实事求是，遇到诱惑时是否能够顶住压力，坚持原则？是否努力成为道德楷模，旗帜鲜明地反对弄虚作假？,12,2、敬业：忠于你的职业,尊敬、崇敬、热爱自己的职业全心投入，付出百分之百的努力；履行职责，做事做到位，负责负到底；脚踏实地，对工作保持足够的耐心。,任何一家公司要想靠竞争取胜，必须要使每位员工对其工作敬业。杰克.韦尔奇,案例分享:日本邮政大臣野田圣子和洁厕前辈,13,2、敬业：忠于你的职业,反思
5、：除本职工作外，我们能否主动承担超越企业期望和岗位要求的工作职责？我们能否做到热爱本职工作，即使没有受到严格的监督，依然自觉完成工作任务？我们能否做到对工作充满激情和热情，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量完成工作任务？组织利益高于一切，为保证组织目标的实现，我们能否敢于挑战权威，对可能存在的错误的上级意见和决策提出质疑？,14,3、责任：你在为自己工作,案例分享：英国房产商 VS 08年春晚梦幻家园,这样的话语：领导的要求太高了，我能力有限，马马虎虎算了.”，“这是他负责的事情，跟我没有关系”“以前都是这样做的，我照着做什么错呀？”“主管交待我的，我都会去做，做不完我有什么办法,15,3、责任
6、：你在为自己工作,汉语大字典中责任的解释：使人担当某种职务和职责；做好分内应做的事；做不好分内应做的事，因而应承担的过失。,16,3、责任：你在为自己工作,接受任务，关注结果,17,份内工作，尽善尽美,3、责任：你在为自己工作,VS,小王是公司的文员，她的职责之一就是打印上司的文稿，她的做法是，在尽快的时间内按上司的草稿一字不差地打印，再排好版，她认为她的工作已经完成，她是尽职尽责的；,小张是另一公司的文员，她打印文稿的做法是在尽快的时间内按上司的草稿打印并排好版之后，再检查原草稿中是否有错别字，语句是否通顺，语法是否正确，修改后她的工作才算完成了。,18,勇于认错，没有借口,3、责任：你在为
7、自己工作,“报告长官，是”“报告长官，不是”“报告长官，没有任何借口”“报告长官，我不知道”西点语录,企管总部的工作责任制,19,3、责任：你在为自己工作,反思：1.你是否充分了解并很好履行你的工作责任和义务，并了解相关的工作标准？2.在接受任务时，你是否紧密关注结果的完成，并主动为达成目标而努力？3.对于分内的事情，你是否能做到尽善尽美，对于边际工作，你是否勇于承担？4.对于工作 失误，你是否能主动认错，并积极想办法改进？,20,4、激情一切皆有可能,强化目标意识保持自信乐观重视工作价值学会自我激励,“我们不能把工作看成是几张钞票的事情，它是人生的一种乐趣、尊严和责任。只有对工作有激情的人才
8、会明白其中的意义”比尔.盖茨,21,4、激情一切皆有可能,有规划，有目标，目标愈高远，进步越明显,一生只做一件事，就是最大的激情！,强化目标意识,22,4、激情一切皆有可能,我们不能左右天气，但可以改变心情！学会热爱麻烦，保持阳光心态！相信一切皆有可能！想到成功，相信成功！,案例分享：珍珠港,保持自信乐观,23,4、激情一切皆有可能,工作无小事，需要我们重视：工作无小事，需要我们坚持；工作无小事，不可轻视小错；工作无小事，干大事从干小事开始；,案例分享：企管总部绩效实施组,重视工作价值,24,4、激情一切皆有可能,用正面积极的语言暗示自己自我期许学会感恩择友而交.,案例分享：坎贝尔徒步穿越非洲
9、,学会自学激励,25,4、激情一切皆有可能,反思：你是否有明确长、中、短期工作目标？你是否是一个自信乐观的人？你是否面对困难时，仍能控制情绪，寻找乐趣？你是否认为你的工作很有价值，并享受工作过程？你是否每天都盼望上班，希望领导给更多的机会？你是否掌握自我激励的方法与技能？,26,5、执著：永不放弃,不必惧怕，勇敢面对；意志坚定，坚忍不拔；相信方法总比问题多；挑战自我，超越自我；,案例分享：士兵突击、周总和物流总部,27,5、执著：永不放弃,反思：你是否能够艰苦的工作条件，如较大的工作压力和较差的环境？你是否在挫折时能够意识并正确对待自己的不足，从错误中吸取教训？在接到困难的任务或者面临变革压力
10、时，你是否能克服困难，采取各种方法完成任务？在追求目标的过程中，你是否能不断激励自己，坚定信念，即使前进很艰难也不停歇？,28,职业素养训练5种职业习惯,职业习惯,精益求精,要事先做,关注细节,团队合作,职业规划,29,1、精益求精,超出领导期望 1.多想一点，多走一步 2、别只做领导告诉你做的，而做需要做的。3、站在领导的立场想问题；成为领域专家 1、坚持高标准，严要求。2.要么不做，要做就做最好。3.宁愿顶尖，不要广泛,案例分享：复印手稿的故事,30,2、要事先做,案例分享：人生最有价值一课,工作优先表、四象限法,31,3、关注细节,关注细节的标准：提供资料或信息前，能够主动通过多种途径，
11、对其真实性进行反复检查，交叉验正，确保准确无误。对他人的工作进行检查，发现或纠正其工作中的差错和疏忽。详细考虑行动和结果的细节，并提前做好准备。,天下之难事必作于易，天下之大事必作于细。韩非子,32,4、团队合作,案例共享:美国梦之队世界杯精彩进球,尊重并信任团队成员；善于发现他人的优点和特长乐于分享与帮助，资源、经验、信息等。善于倾听，能积极采纳别人意见；学会换位思考，和而不同；树立共赢的心态，牢记没有人能独自成功有全局观念，团队利益高于一切。,33,5、职业规划,职业生涯从做好本职工作开始（SWOT分析）设定平衡的人生目标（十字架原则）不要“跳槽”要“跳高”,34,回顾,职业化组成：职业素
12、养、职业技能、职业形象职业素养提升：培养种职业态度（诚信、敬业、责任、激情、执着）、训练五种职业习惯（精益求精、要事先做、关注细节、团队合作、职业规划）,35,培训大纲,1,职业化的相关概念,2,如何提升职业素养,3,企管员具备职业技能,36,掌握2类知识,具备6种能力,职业技能,37,专业知识流程制度管理创新管理绩效管理项目管理专业工具方法工作实际操作,职业技能知识,相关知识行业知识办公软件管理学心理学人力资源财务战略等,38,职业技能能力,解决问题能力,1,计划执行能力,5,学习创新能力,6,39,一个前提 封闭系统，确定问题涉及的范围。三个原则：1.具体问题,具体分析，具体解决 2.根据
13、事实做决定 3.实施PDCA循环。,解决问题的能力,40,？,？,？,解决问题的基本方法“七步成诗法”,第一步界定问题,第二步分解问题,第三步优先排序,第四步工作计划,第五步分析议题,第六步归纳结果,第七步交流沟通,循环反复，重头再来,.,.,？,？,41,实际案例,重要工作任务的解决：星期三早上8点，刚上班总经理就给企管总部安排了一项重要的工作任务：总经理在下面调研发现，非业务岗位绩效考核不是很合理，操作不规范，结果不透明，员工满意度低；需要企管总部组织精干力量分析并解决这个问题，在星期天之前完成，下星期一早上上班时间向总经理汇报工作成果。请思考：面对这个重要而且紧急的工作任务，企管总部会怎
14、么做呢？,42,需要解决的问题：,1.背景：非业务岗位绩效考核量化程度低，考核比例强制2：3：5分配，导致考核执行难，员工不接受，绩效满意度差,2.成功的标准：,3.决策者：总经理,4.其他利益相关方：人力资源总部、各非业务部门,6.解决方案所涉及的范围：集团总部所有非业务岗位人员；,5.解决方案收到的限制：成本、方案执行程度,非业务人员绩效满意度较低,方案汇报陈总能通过最终非业务人员满意度提升20%,界定问题的常用工具问题陈述表,1-1界定问题,43,1-2分析问题,议题树,是否树,？,是,是,否,否,建议一,建议二,建议三,分析问题的常用工具逻辑树（议题树、假设树、是否树）,逻辑树,将一个
15、问题分解成有内在有逻辑关系的子议题,量把工作重点放在可能解决的方案上，加快问题的解决速度。,使问题分解为方便操作。,先假设，然后用足够多的证明或否定这种假设。,说明可能的决策和相关决策标准之间的关系。,确定和决策最相关的议题。,描述,目的,44,1-2分析问题,两种方案将问题分解为一系列小块帮助确认工作的最基本部分建立工作小组的“问题结构”,议题树,假设驱动树,可靠的方法；缓慢但稳定适用于对问题了解不多的时候能方便地将问题分解成几个小块针对整个解决方案,有效的方法，比议题树更快适用于对问题有相当的看法时再分解问题时需要更多的考虑针对解决方案中与主要假设有关的部分,在不同阶段两者都被使用,逻辑树
16、的特点,45,MECE原则不重叠不遗漏,MECE Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,相 互 独 立,完 全 穷 尽,1-2分析问题原则,46,1-2分析问题,员工满意度低,绩效实施较弱,考核方案与兑现比例问题,工作计划制订没有标准,考核标准难以量化，各部门不统一,评估方式多样，不合理,过程辅导与督导不够,绩效比例分配的激励性不强,管理者缺乏绩效管理知识与技能,绩效结果不透明,面谈流于形式，没有绩效改进,现状分析,47,1-2分析问题,提高员工绩效满意度,强化绩效实施,优化绩效方案,制订工作计划标准与模板,明确考核标准、量化考核指标,建立科学的
17、评估方式,内部督导、外部督导相结合,调整绩效比例分配,提高管理者绩效知识和技能,公开绩效结果，加大绩效反馈,实施培训、进行经验交流,落实绩效面谈，开展绩效满意度,建立管理人员培训体系、开发课程,解决建议,48,1-3优先顺序,优先排序的常用工具四象限法,明确考核标准、量化考核指标,落实绩效面谈，开展绩效满意度,制订工作计划标准与模板,建立科学的评估方式,加大绩效反馈,内部督导、外部督导相结合,实施培训、进行经验交流,建立管理人员培训体系、开发课程,调整绩效比例分配,改进措施,项目,49,1-3优先顺序,优先排序的常用工具四象限法,改进措施,项目,明确考核标准、量化考核指标,落实绩效面谈，开展绩
18、效满意度,制订工作计划标准与模板,建立科学的评估方式,加大绩效反馈,内部督导、外部督导相结合,实施培训、进行经验交流,建立管理人员培训体系、开发课程,调整绩效比例分配,50,1-3优先顺序,优先排序的常用工具四象限法,明确考核标准、量化考核指标,落实绩效面谈，开展绩效满意度调查,制订工作计划标准与模板,建立科学的评估方式,加大绩效反馈,内部督导、外部督导相结合,实施培训、进行经验交流,建立管理人员培训体系、开发课程,调整绩效比例分配,优先排序,容易实施,重要但是实施有困难,未来工作的重点,51,1-4工作计划,议题,工作内容,工作成果,责任人,期限,工作计划的常用工具工作计划表,调整绩效比例分
19、配,加大绩效反馈,落实绩效面谈,调整现行员工绩效结果比例分布,张三,李四,王五,新的绩效等级分布比例,让所有员工知道部门人员绩效结果,绩效结果张贴公布,督促各部门开展绩效面谈,绩效面谈评分,5/6,15/6,10/7,52,1-5分析议题,界定“关键议题”绩效比例分布,绩效分布比例不合理（2：3：5）为什么说绩效比例分布不合理？通过什么方式使得比例分布更科学、更合理？能否通过调整比例使激励面更广？能否通过调整，多数员工被激励，领导更好评？能否通过调整，既不太增加成本，又使得员工的满意度更高,调整分配比例,事实,开放性的问题,粗略确定,53,原则,评注,以假设和最终结果为导向经常反复地进行假设和
20、数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家或外部获取数据同项目小组共享良计对困难有所准备用于创新,检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点,1-5分析议题,不要只拘泥于数字，多要提问“我要回答什么问题？”不要绕圈子,开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向,54,1-5分析议题,关键议题分析步骤,1、现状分析（1）满意度分析；（2）业务人员差距分析；（3）外面企业状况分析；2、拟定几套调整方案：（1）A:B:（C+D）=2：5：3，（2）S：A:B（C+D）=5%：15%：50%：30%3、方案论证分析（1）领导及
21、员工调研分析；（2）激励成本分析；（3）改变可行性分析；4、优劣势比较分析，内部讨论：最终选定调整方案2:5:3；5、考虑可能困难、问题的应对措施（如老板和总经理关注的成本增加问题，需有准确的测算数据等）,55,1-6归纳结果,归纳总结的常用工具金字塔模型,从大量无序的信息，到有清晰的结构,主要论据,主要论据,论据,中心思想,论据,论据,论据,论据,论据,56,1-6归纳结果,57,解决问题的程序,总结归纳,交流沟通,目标听众内容最终成果,“实况模拟”,“总结归纳”金字塔,“故事框架”金字塔,不一定总是与“总结归纳”金字塔的结构相一致很大程度上受听众和沟通的目的所影响金字塔仅仅是一个帮助建立思
22、维架构的工具,1-7 交流沟通,58,1-7交流沟通,目标：提升非业务人员绩效满意度听众：老板、总经理内容：（1）现状介绍（问题分析）（2）解决方法（四象限）（3）方法优缺点分析（好处和弊端）（4）实施方式和后续计划领导决策：、是否同意将比例调整为2:5:3；2、是否同意计划四步骤（确定调整-起草方案-试点执行-全面推广），3、绩效结果是否可以公布,交流沟通要点：,59,回顾,通用能力六大能力（解决问题能力、沟通协调能力、演示表达能力、项目管理能力、计划执行能力、学习创新能力）解决问题能力七步成诗法（界定问题、分解问题、优先排序、工作计划、分析议题、归纳结果、交流沟通）,60,和谐 专业 激情 高效,Thank You!,
