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1、创新是海尔持续发展的不竭动力,最核心的是价值观 即精神文化,中间层是制度行为文化 管理要义就是从实际出发，符合现状的管理办法才有效；不符合现状的管理，目标再高也没有意义。,海尔的企业文化分为三个层次：,最表层的是物质文化产品、容貌、环境、科技状况等构成,企业文化是企业的灵魂,共同的价值观最高目标（包括企业成员的精神、目的和共同具有的价值观）指一个企业及其成员的奋斗目标。,技能SKILLS,作风STYLE,战略STRATEGY,结构STRUCTURE,人员STAFF,体制SYSTEMS,共同的价值观SHAREDVALUES,麦肯锡7S框架,帕斯卡尔、阿索斯日本企业管理艺术一书,海尔集团的发展情况
2、企业文化的核心是价值观,从两方面介绍,价值观的核心是创新,2005年，按照“人单合一”的思路，在舍弃部分低竞争力定单的情况下，海尔实现全球营业额1034亿元！同比净增30亿元，折合128亿美元，是1984年的29800倍。其中海尔品牌出口和海外生产海外销售额28亿美元，同比增长40%。2005年，海尔实际交付5000万多台全球定单的产品。,单位：亿元,1034亿,128亿美元,63%,21年海尔累计上缴税收约160亿元。,2005年海尔集团实现利税36亿元。,2005年海尔在全球新增三个工业园（约旦、重庆、胶南）,从高速度增长到高质量增长,2005年海尔集团发展情况,企业存在的价值是什么？,瑞
3、士机械表的案例（一个世纪的辉煌）,用创新掀起理发业革命日本QB发廊的故事,创新贯穿于海尔的方方面面,文化创新 管理创新 组织创新 技术创新 质量创新 人力资源创新 服务创新 营销创新,海尔员工画与话,文化创新,紧盯市场创美誉,创造有效供给就是创造市场企业的目标就是为用户创造价值不能更新观念 无异于自我抛弃创新的目标就是创造有价值的定单组织的目的就是让平凡的人做出不平凡的事创新的途径就是创造性的借鉴和模仿即借力创新的本质就是创造性的破坏 破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁,海尔员工画与话,员工人人参与，用形象的方式诠释文化理念,市场链机制作用的魅力,一切问题都是分配激励问题解决如何创新干工作的问题
4、,1)回款2)销售收入3)网络建设4)网络达标5)利润6)现场管理7)库存8)产品均衡,空调销售人员3-5月与6-8月的考核,考核项目很多,没有考核,事无巨细都想考核,3-5月？考核 6-8月的考核？,不同的年份考核办法不同,97年,专卖店推进经理,99年,专卖店网络建设,县级市场网络,差,1000家,存在问题的员工分两种,不会干,会干不干或不想干,冰箱脏,手套脏,没时间洗,手套少吗？发放不及时？应该取消？投入大效果差,干不错的平台,由冰箱脏所看到的,培训教会员工会干,培训原则：管理不在于知而在于行练为战，不为看不是看你学了多少，而是看问题解决了多少、创新了多少干什么学什么，缺什么补什么，急用
5、先学，立竿见影以训代培、以赛促训、以测推赛、以校提效,、“488”：海尔问题管理能力培训模式 起于2000年10月份，至今5年 每周六上午雷打不动进行4小时的互动培训 回去后每天工作的8小时实际上就是培训的8小时不是看你学了什么而是看你做了什么管理的真谛就是解决问题,现场,案例,即时,互动,现场培训，培养员工务实精神,案例培训，塑造实战型人才,“即时”培训，培养员工解决问题的紧迫感及实效性,互动培训，碰撞出闪亮的火花,工作现场变为培训现场,将管理考核单变为培训单 将专业会变成培训会,以工作中随时出现的案例、到现场即时培训,变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会
6、/头脑风暴/小组式）,、1对1：海尔创新管理能力培训模式 海尔首席执行官张瑞敏更注重平日“1对1”的对话式培训。通过对话可以发现高级经理人经营思路与创新存在的问题，可以看出谁“现状不知、目标不明、思路不清”。很多高级经理人不怕上级检查、不怕勇挑重担，就怕张首席的1对1检查，因为在检查过程中你不是自己思考的、不是自己想出来的创新办法，不用1分钟就会败下阵来。,培训教会员工会干,、校准：海尔经营能力培训模式 2002年初，张瑞敏首席执行官如平时一样，只要有空就到战斗一线去“现场校准”,、自助餐：多种形式的培训模式“教室里培训不出MBA来”海尔创建了诸如比武、课题跟踪、自学、QC活动、考试、考核等形
7、式的培训推进模式，“变要我学为我要学”,“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。,企业方圆形象标志,在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。,用户,A品牌,出现故障,找到海尔,思方行圆案例,用户,海尔接线生,海尔,A品牌,思方行圆案例,第一个十年（84-95）,第二个十年(96-05）,第三个十
8、年（06-）,海尔精神：无私奉献，追求卓越海尔作风：迅速反应，马上行动,海尔精神：敬业报国，追求卓越海尔作风：迅速反应，马上行动,海尔精神：创造资源，美誉全球海尔作风：人单合一，速决速胜,海尔精神、海尔作风,创业，创出中国第一名牌；,创新，走出国门，创国际化企业,创造资源，实施全球化品牌战略,管理创新,海尔的管理观：,管理无小事“图难于其易，为大于其细。”没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局,源于海尔生存观：永远战战兢兢 永远如履薄冰,管理创新,居安思危？居危思进？“微软离破产只有18个月”，微软如此强大，还有如此强烈的危机意识，海尔有什么理由高枕无忧呢？毛主席在延安看甲申三百年祭后批语：“小
9、胜即骄傲，大胜更骄傲，一次又一次吃亏”老子说：“胜人者有力，自胜者强。”要求员工始终跟自己较劲，不断否定自己，战胜满足感。中庸“致广大而尽精微”要实现创世界名牌的大目标，在于流程中每个环节的每个人做好每天每件事的每一个细节,洗衣机插头错插、漏检案例（范萍）责任人的上级应该负什么责任,领导是搭平台的，员工没有做对，是因为平台不对，培训不到位。部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任。,管理创新,管理原则一：80/20原则,提高整个团队的市场效果,管理创新,管理原则二：10/10原则,管理创新 OEC管理法,OEC管理法也可表述为：“日事日毕，日清日高”总帐不漏项，人人都经营，事
10、事都创新，管事凭效果，管人凭考核,日清的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。,OOverall 全方位 EEveryone Everything Everyday CControl and Clear,控制和清理,每天,每件事,每人,6S现场管理,整理 整顿 清扫 SEIRI SEITON SEISO清洁 素养 安全SEIKETSU SHITSUKE SAFETY,管理创新,当地化管理同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地
11、的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用。,现场管理6S,市场的难题就是我们创新的课题,技术创新,007冰箱,-7 C,复式冰箱,产品设计永远以市场为目标,观念：高标准精细化零缺陷 有缺陷的产品就是废品,先把一个产品在国内做成名牌只有国内市场做大做强才有资格谈国际化的问题,现状：质量可以分等级吗？,质量创新,一杆子插到底，有问题可迅速解决,美国质量管理专家菲利浦克劳斯 1961年就提出“零缺陷”，他引用两位生物化学家的研究成果：人类和大猩猩、黑猩猩的DNA只有1的差异 就是这1的差异把人类同动物区分开
12、来。,砸冰箱给我们的启示曾经有效的做法不能适应今天的要求,挥动大锤砸出的是员工对质量观的认同，砸出了精益求精的质量意识。,规模小，土办法可解决问题，为保证质量，对部件逐件筛选,企业管理的最大挑战，在问题出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。作为领导者，要想改变下属的观念，一定要选择大家习惯中最敏感的、自己亲手做出来的“下刀”才最心疼。出乎意料的力度，才能“触动灵魂”，才能更有效。,观念：,现状：抓质量就是抓质量合格率吗？,质量创新,抓 质 量 先 抓 人抓 人 先 抓 观 念优秀的产品是优秀的人干出来的,想干总是有办法的，不想干总是有理由的,海尔用人观：人人是人才 赛马不相马你能
13、够翻多大跟头，就给你搭多大舞台,有的企业用人观：高学历的人是人才 引进的人才是人才“外来的和尚好念经”“空降兵”,海尔认为：中国缺的不是人才而是出人才的机制,人力资源创新,1994 无搬动服务,1997 只要用户一个电话 剩下的事由我们来做,1998 五个一服务,2003“海尔全程管家365”,2002“一站式”通检服务,2004 互动增值及服务暗访,1985 上门“四不”,1999 星级服务一条龙,2000“爱心”提醒换季 大回访,2005 海尔家电“过生日”星级服务进社区,海尔服务创新,（被动服务）,（主动服务）,（感动服务）,规范化,亲情化,高增值,海尔服务的发展历程,空调,TAXI,青
14、岛晚报：“寻找黑心出租车司机”,12345服务规范,一：证件二：公开（海尔收费标准；一票到底服务记录单）三：到位（讲解到位、清理现场、通电试机）四：四不准（不喝水、不抽烟、不吃饭、不收礼品）五：五个一一张名片一双鞋套 一块垫布一块抹布一站式服务,海尔服务创新,观念的创新,3.1 服务售后维修,3.3 视用户抱怨为最好的礼物,3.4 品牌是由用户的心铸就，失去用户的心等于自找死亡,3.2 海尔人就是要创造感动,3.5 产品要高增值，服务也要高增值,之三：不是为产品找客户，而是为客户找产品,之一：卖信誉而不是卖产品,销量,月份,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,之二：只有淡季的
15、思想，没有淡季的市场,市场销量,海尔销量,如果能解决这个问题就好了,海尔营销创新观念,永远给用户意料之外的惊喜,一包痱子粉,做一个有社会责任感的企业,真诚到永远,用户策略创造感动,海尔的市场创新,客户策略客户成功我成功，客户赚钱我赚钱,2004年1月31日，世界品牌实验室发布“世界最具影响力的100个品牌”排行榜，海尔成为唯一入选的中国企业，排在第95位。在2005年8月30日英国金融时报公布的“中国十大世界品牌”，海尔排名首位。11月22日，全球权威财经媒体英国金融时报公布了最新的“全球最受尊敬商业领袖”排名，张瑞敏在全球50位顶尖企业家中排名第26位，是惟一一位上榜的中国企业家，更是继19
16、99年首次入围该排行榜后二度登榜。,海尔品牌价值,据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。,品牌竞争力,据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。,销售能力竞争力,海尔的国际竞争力,海尔用文化盘活兼并的红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA案例库。“海尔建立市场链”被收进欧盟MBA案例库。海尔“来自员工的画与话”被日本神户大学收进案例库。流程再造是世界先进的管理方法，但成功者只有20%。失败的案例不能说明流程再造的方法不对，很大程度上，是企业的文化阻碍了流程再造的成功。,海尔创新文化
17、走向世界,(被兼并企业的员工漫画),观念创新很重要 行动比观念更重要,小结,海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔企业文化的最大特色普遍认同、主动参与,昨天的老板、昨天的主管是那些比手下员工懂的多的一些的人，而明天的经理、明天的老板是通过远景规划、共同价值观，共同的企业目标来领导企业的。杰克韦尔奇,通过创新创造感动,企业分三度：知名度 信誉度 美誉度 广而告之说到做到意想不到不是卖的产品而是买用户的心灵忠 诚 度,邻居,咱们也买海尔空调！,观念,案例,传播,认同,执行,总结,快乐的劳动劳动最快乐,干工作为企业，也是为自己,“倒着走的王峰”摘自海尔人2003.3.19,执行力
18、盯别人：强调让别人去做、别人如何执行，自己只负责监督检查，而没有反过来找自己应当如何经营强调职能管理：没有深入探究为什么要管理只看近期，未瞄准长远：强调将现在做好，而没有形成文化让每个人长久次次做好只盯别人问题，不看自己“脚后跟”：强调下级执行有问题，没有找自己经营问题在哪 强调下级按照规范走：内圣外王强调赶着别人向前走：不管自己搭建的空间是否有,经营力盯自己：强调先检查自己是否做了正确的事强调不是管理而是经营：将管理交给计算机，经营交给人，检查自己为部下提供了什么资源，为部下搭建了什么创新的空间瞄准未来每个人的活力：将每个人培养成SBU，企业就是一个有活力的小老板的集合怨人不如责己：不是下级
19、执行有问题，而是自己没有经营 强调在竞争中变中求胜：外王内圣强调SBU自发向前走：让每个人自己给自己定目标,执行力与经营力,自以为是我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的；部下已做好了，现在没有问题了；这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了；这个事是提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错；工作中的借口我已经给部下安排了；我现在非常忙，无时间去管这事；这个问题是负责，我不清楚；这个问题部下已经向我汇报了；现成制度规定是这样，我只能这样做；安排了听明白了记住了懂了认同了做了做对了习惯了落实到体系上了做到位了,做为经营者应该反思,The EndThanks,欢迎您到海尔指导，感谢您选购海尔的产品。帮助客户选产品、帮助用户增值是海尔的宗旨，海尔现有96大门类、一万五千多品种规格的产品，几乎涵盖所有白色家电、黑色家电、米色家电，您想要的产品海尔肯定能帮助您找到。您对海尔产品有任何的意见、抱怨、遗憾、投诉等请您发给我，我一定会给您一个满意的答复！,
