《绩效管理方案介绍主管.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理方案介绍主管.ppt（44页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、绩效管理方案介绍,2,3,1,企业价值链与绩效体系的关系,绩效与绩效管理概念,公司绩效管理体系流程,绩效管理体系架构及操作技巧,4,人力资源管理大厦,企业价值链,现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。,讨论金融危机下，我们需要做些什么？,引言讨论,1、我对员工的评价标准是什么？我的属下会认可我的标准吗？为什么？2、什么叫绩效？对于管理者而言，如何对员工开展绩效管理？3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到月末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还
2、是“人与人”比？4、如何制定员工的重要绩效指标（KPI)?5、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？6、你如何对员工进行绩效管理？,引言：经理人的十二项管理能力,亚洲经理人管理能力调查结果：目标与标准设定 最突出 75计划与工作安排 67决策与风险衡量 59倾听与组织信息 最弱 20清晰思考与分析 32评估部署与绩效 34,与”事“有关的：工作管理能力、认知能力，都有较佳的表现，平均指数53。与“人”有关的：沟通能力、领导能力，平均指数为39，显得较弱。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。,2,3,1,企业价值链与绩效体系的关系,绩效与绩效管理概念,公司绩效管理体系流程,绩
3、效管理体系架构及操作技巧,4,绩效的含义,所谓绩效，简单的讲就是事物运动过程（狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效的含义是非常丰富的，在不同的情况下，绩效有它不同的含义：1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,什么是绩效,绩效管理的含义,绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。,主管,员工,沟通
4、讨论,辅导培训,管理者运用绩效管理追求什么？,三效：效率：资源利用最小化;效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化;笑容：良好的组织气氛，避免消极怠工等现象.,效率,效果,资源利用,目标实现,低浪费,高成就,目标,绩效管理的四大领域,保证员工有任务按要求的标准做在规定的时间内完成使工作趋于熟练化分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要求向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的知识和技能 检查工作过程，给予支持，评价最后结果,管理者的作用,管理者的能力,绩效管理的四大领域,保证目前的绩效令人满意分析绩效下降的原因激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创造更多的机会明确规定
5、你所期望的员工应达到的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的原因提供支持与适度的挑战，使员工得到学习和员工一起总结经验，使其获得最大收益,管理者的作用,管理者的能力,绩效管理的四大领域,管理者的作用,挖掘员工个人职业发展的潜力对员工在职业生涯的抉择提出建议帮助员工做出最适当的选择支持员工达到预期目的,管理者的能力,了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计 最佳途径和制定实现谋略,绩效管理的四大领域,管理者的作用,弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响协调员工个人与组织的利益策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案
6、在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持,管理者的能力,倾听和了解员工的需求弄清楚你所能提供帮助的边界让员工思考他们所面临的问题帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法,2,3,1,企业价值链与绩效体系的关系,绩效与绩效管理概念,公司绩效管理体系流程,绩效管理体系架构及操作技巧,4,绩效管理体系架构,企业战略目标,公司业务重点与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效管理,绩效目标体系,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效目标,
7、公司KPI指标,部门KPI指标,岗位PI指标,组织,任职者,绩效目标体系,步骤1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。,绩效目标体系,步骤2：确定公司业务重点,战略目标,利润增长,客户满意,产品开发,管理改进,市场领先,绩效目标体系,步骤3：确定KPI什么是KPI（Key Performance Indicator)?KPI关键绩效指标，是衡
8、量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。,尽量采用财务指标反映最终结果；按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果；尽量简化，构成考核指标的最小集合；不仅考核最终结果，而且考核关键流程。,KPI层层 分解落实，建立KPI指标体系,量化部门绩效考核的4321法则,4个标尺：数量、质量、成本、时间 3个步骤：量化、细化、流程化 2个答案：结果和行动 1个原则：SMART原则,绩效目标体系,绩效管理程序,绩效管理四步曲,绩效目标阶段,绩效目标阶段是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样
9、的绩效才是满意的绩效的过程。1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是管理者和员工之间的事情绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应,绩效辅导阶段,没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/计划的最重要的方式。1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。,辅导的三点建议辅导的类型：正式、非正式辅导的方法：倾听、鼓
10、励获取的信息：员工的期望与主管的期望,沟,通,绩效辅导阶段,通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？如果偏离轨道，需进行哪些改变才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变化？如果发生了，在目标或任务方面应做哪些改变？,数据收集、观察和做文档的原因：提供绩效记录，以便决策。尽早发现潜在问题，帮助员工改进跟踪。发现员工的长处，以便进一步的培养和使用。对工作出色的员工加以表扬，以提高员工的积极性收集解决问题所需的充足的、准确的信息。记录下有关绩效和沟通的详细情况，以便
11、在进行纪律处分和处理。潜在的法律诉讼纠纷时使用。,绩效评价阶段,不是简单地给个考核结果评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告诉员工他的差距所在。毕竟，成长才是最重要的。,绩效评价阶段,绩效考核中的误区及修正办法：,绩效反馈阶段,经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。,考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避免被第三者听到。谈
12、话场地尽可能免受干扰。沟通要坦率、具体。,2,3,1,企业价值链与绩效体系的关系,绩效与绩效管理概念,公司绩效管理体系流程,绩效管理体系架构及操作技巧,4,考核的目的,通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力，努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率；提升企业整体绩效，凝聚员工向心力及提升团队合作精神。,考核用途,合理调整和配置人员；职务升降；提薪、奖励；教育培训、自我开发、职业生涯
13、；有效促进上下级间沟通；,考核原则,以绩效为导向原则：客观的反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差；定性与定量考评相结合原则：综合考评员工的能力及素质；公平、公正、公开原则；,考核对象与周期,考核对象：公司所有员工,考核机构职责划分,1,绩效评估委员会,人力资源部,各部门主管,考核流程,考核时间,试用期考核在员工转正前十个工作日前完成，汇总交至人力资源部；(考核周期50天)月度考核在每月3号前完成，汇总交至人力资源部；年度考核在次年1月10日前完成，汇总交至人力资源部。,考核表,D:组织框架图和职位说明书绩效考核表.xls,等级分配,考核表中的考核指标均按照A、B、C、D、
14、E五个等级评分。月度考核以员工月工资的25%做为绩效工资。年度绩效奖金以13薪的形式发放，绩效奖金=月度业绩考核（70%）+年度综合考核（30%），月考核得过一次D或以下者，年度系数不得为A。具体定义和对应关系见下表：,（年度系数待定，由各事业体本年度盈利情况决定）,薪资计算,例：某员工工资为3000RMB其绩效工资为300025%=￥750如果为A等级，则，其绩效奖金为：7501.4=￥1050如果为B等级，则，其绩效奖金为：7501.2=￥900如果为C等级，则，其绩效奖金为：7501.0=￥750如果为D等级，则，其绩效奖金为：7500.8=￥600如果为B等级，则，其绩效奖金为：750
15、0.6=￥450,绩效结果的使用,依据考核结果的不同，公司对员工给予以下几种处理，一般有以下几类：培训计划：人力资源部为员工设计培训计划的方向。职务晋升：年度考核为A或连续两年考评为B的员工，优先列为职务晋升对象。临时或突发性职位调整以月度考核结果为参考依据。职务降级：年度考核为E的员工给予行政降级处理。工资调整：a.月度考核第一次为D和E的员工，人力资源部将与员工及其直系主管进行绩效沟通，了解绩效不佳的原因并给予相关指导或培训；连续两次月度考核为D和E 的员工将视为不能胜任工作，公司将安排岗位培训和转岗，并且工资分别下调10%和15%；连续三次考核为D和E者，工资再次下调20%和25%或员工
16、自动离职。（最低工资不低于1000元）b.年度考核中，连续两年内考核结果累计一“A”一“B”或以上者，以及连续三年考核结果为“B”者，工资等级在本职系本职称内晋升一级。当年考核结果为“E”或连续两年考核结果为“D”的员工工资等级下调一级。,绩效结果的使用,其他：每半年根据公司经营情况组织优秀员工活动（如旅游、拓展等），此活动仅限A或B员工。对在公司全年工作不足12个月，经委员会批准不参加年度考评，不发放年度绩效奖金。员工在年内工作岗位发生变动时，对该年度的绩效评估原则上以员工该年大部分工作时期所在岗位为主；若新岗位调整并更新了绩效计划，则以新的绩效计划内容进行评估；病事假月度累计缺勤7天及以上者，考核结果不得为B或以上；年度病事假累计44个工作日及以上，无年终奖。注：产假根据国家相关规定执行，超出部分按病事假处理，即超出部分根据以上规定处理。,申诉及处理,人力资源部在十五个工作日内答复申诉人处理结果人力资源部对员工申诉进行调查，不能协调的上报绩效评估委员会人力资源部三个工作日做出是否受理答复向人力资源部提交申诉书被考核人对考核结果持有异议,交流互动,
