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1、运营管理,1MFG.COM,2,讲 座 内 容,第一部分 运营管理概述第二部分 运营战略与竞争优势第二部分 流程分析,1MFG.COM,第一部分,运营管理概述,1MFG.COM,4,“管理就是为在集体中工作的人员谋划 和保持一个能使他们完成预定目标和任 务的工作环境。”哈罗德孔茨(Harold Koontz)“管理就是通过其他人来完成工作。约瑟夫梅西(Joseph Massie),一、管理及运营管理,1、管理的定义,1MFG.COM,5,“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”亨利法约尔(Henri Fayol)“管理就是决策。”赫伯特A西蒙(Herbert A.Simon),1MFG.
2、COM,管理(Management):透过他人的努力，既有效率又有效能地把事情做好的过程。过程(Process):是管理者所执行的重要 职能（Function）。效能(Effective):做正确的事情。效率(Efficient):正确地做事情。,Management is to do things by others.,7,2、运营管理的定义运营管理(Operations Management)就是 设计并控制企业系统，从而实现生产 产品或提供服务的过程中，能够有效 利用原材料、人力资源、设备和设施。运营管理 是一门研究运营职能决策 的学科。,(1)组织职能观社会组织,图1.1 社会组织及其
3、外部约束,环境约束(经济、政治、社会、法律、市场),输入(原材料、能源、信息),输出(产品、服务),资源支撑(人、财、物、技术),社会组织,1MFG.COM,社会组织的基本职能 生产、营销和理财是一切社会组织最主 要的三项基本职能。运营管理是一个有明确的生产管理责任 的企业职能领域。,企业总体战略,营销战略,市场,财务战略,运营战略,图1.2 组织中运营管理的角色,1MFG.COM,10,(2)运营系统观环境 管理所面临的两个永恒的制约条件：(i)不确定性(Uncertainty)；(ii)资源有限性(Limited Resources)。前者主要是就组织外部环境而言的；后者主要是就组织内部环
4、境而言。,运营管理就是对把输入资源转变为有形产 品和无形服务的转换系统的管理。,转换过程,材料、资本,能量、劳动力,信 息,反 馈,外部信息,产品或服务,图1.3 生产系统的运营,输入,输出,运营管理,环境,期望输出,医院,病人,医生、护士药品供应医院设施,医疗护理（生理过程）,康复的病人,餐厅,饥饿的客人,食物、厨师服务员就餐环境,精心烹饪热诚服务舒适就餐（物理和交易过程）,满意的顾客,汽车厂,钢板发动机零部件,工具、设备工人,装配制造汽车（物理过程）,高质量的汽车,运营系统,主要输入,能力资源,主要转换功能,表1.1典型系统的输入转换输出之间的关系,1MFG.COM,大学,学生,教师教材教
5、学设施,传授知识技能（信息过程）,受过教育的有素质的人才,百货商城,顾客,展示商品的存储营业员,吸引顾客促销商品供应、订货（交易过程）,销售商品满意的顾客,批发中心,库存单位,存储用具,存储、分销（存储过程）,随时仓储快速交货,运营系统,主要输入,能力资源,主要转换功能,期望输出,续表1.1典型系统的输入转换输出之间的关系,1MFG.COM,14,3、决策领域 运营管理有五个主要决策领域：工艺过程设计 质量管理、控制与改进能力计划和进度安排库存管理员工管理(劳动力),二、运营管理的发展简史,年代 概念 工具 创始人,20世纪10年代和20年代,科学管理原理,时间研究与工作研究概念的形成,弗雷德
6、里克W泰勒（美国）,工业心理学,动机研究活动规划表,弗兰克吉尔布雷斯亨利福特亨利甘特（美国）,经济批量规模,EOQ应用于存货控制,FW哈里斯,（美国）,1、发展简史表1.2 运营管理的发展历史(1),科学管理的四大基本原理,1、动时研究 2、标准化 3、科学地挑选和训练工人 4、提倡劳资合作动时研究标准工作定额工资与奖金,1MFG.COM,17,年代 概念 工具 创始人,20世纪30年代,质量控制,抽样检验和统计表,休哈特道奇罗米格（美国）,霍桑试验,工作活动的抽样分析,梅奥（美国）提普特（英国）,复杂系统的多约束方法,线性规划的单纯形法,运筹学研究小组 丹齐克（美国）,20世纪40年代,表1
7、.2 运营管理的发展历史(2),18,霍桑实验 社会学家梅奥(Elton Mayo)领导了由哈 佛工商管理研究生院组织的研究小组进 行实验，实验是在西屋电气公司的伊利 诺依州芝加哥霍桑工厂进行的，设计实 验的目的是研究工作环境和工作条件的 改变对装配线工人的生产率的影响。,年代 概念 工具 创始人,20世纪50年代和60年代,运筹学的进一步发展,仿真、排队理论、决策理论、数学规划、PERT和CPM项目计划工具,美国和西欧的很多研究人员,商业中计算机的广泛应用,车间计划、库存控制、预测、项目管理、MRP,计算机制造商，尤其是IBM公司；约瑟夫奥里奇奥里弗怀特是MRP主要革新者,20世纪70年代,
8、服务质量和生产率,麦当劳餐厅,服务部门的大量生产,表1.2 运营管理的发展历史(3),1MFG.COM,20,年代 概念 工具 创始人,20世纪80年代,制造战略示例JIT、TQC和工厂自动化,作为竞争武器的制造看板管理、计算机集成制造CAD/CAM、机器人等,哈佛商学院教师丰田的大野耐一戴明和朱兰以及美国工程师组织（美国、德国和日本）,格劳亚特（以色列）,瓶颈分析和约束的优化理论,同步制造,表1.2 运营管理的发展历史(4),年代 概念 工具 创始人,20世纪90年代,全面质量管理,波里奇奖、ISO9000、价值工程、并行工程和持续改进,国家标准和技术学会，美国质量控制协会（ASQC）和国际
9、标准化组织,基本变化图,哈默和主要咨询公司（美国）,供应链管理,SAP（德国）ORACLE（美国）,SAP/R3、客户/服务器软件,电子企业,因特网万维网,美国政府、网景通信公司和微软公司,业务流程再造,表1.2 运营管理的发展历史(5),1MFG.COM,22,续表1.2 运营管理的发展历史(6),年代 概念 工具 创始人,21世纪初,亚马逊网电子港湾美国在线雅虎,因特网万维网,电子商务,1MFG.COM,23,2、一些与运营相关的重要概念准时化和全面质量管理制造战略模式服务质量和生产率业务流程再造供应链管理电子商务,1、服务业中运营管理理念的应用(1)服务业在GDP中所占比重,国家 服务业
10、在GDP中所占的比重,美国 80,英国 73,法国 70,加拿大 66,日本 63,表1.3 不同国家服务业在GDP中所占的比重,三、运营管理的新特征,1MFG.COM,25,国家 服务业在GDP中所占的比重,巴西 50,泰国 49,秘鲁 45,印度 45,加纳 30,续表1.3 不同国家服务业在GDP中所占的比重,26,(2)有形产品和服务之间的主要区别,表1.4 有形产品和服务之间的主要区别,2、对质量定义的扩展3、运营管理理念向市场营销和 人力资源等其他职能部门的 扩展,28,4、运营管理使最终产品的增值得以 实现核心服务(Core Services):顾客从购买 的产品中获得的基本需要
11、。增值服务(Value-added Services):使企 业有别于竞争对手的服务，并且能拥有 很多固定的顾客。,29,1、同时强调服务性行业和制造性 行业的运作2、把运营决策与组织中的其他职 能整合起来3、建立柔性供应链以实现产品和 服务的大规模定制,四、运营管理的重要主题,30,4、顾客导向的运作思想运作对外应该直接满足顾客的需求。这和 市场营销课程中市场营销的观念是一致的，现在我们把这种观念整合到运营课程中。顾客导向运营思想的一个关键性理念是在 追求满足顾客需求时，不一定会牺牲效率。相反，顾客是减少所有过程浪费和提高所 有过程效率的强有力的动力。,31,5、持续不断地改进持续不断地改进
12、是在当今世界企业经营保 持竞争优势的关键。顾客导向为我们选择最重要的改进事项提 供了基础。当顾客的观念和需求发生变化 时，运营的设计不再是仅仅为满足固定的 标准而忽视未来的改进。,6、运营的全球化问题7、通过兼并来有效地加强运营8、管理全球供应、生产、分销网络9、从服务性公司获得优良服务,1MFG.COM,第二部分,运营战略与竞争优势,1MFG.COM,34,引 例,善于交往、随和的领导美国西南航 空公司的CEO Herb Kelleher。哈佛案例 上常出现的故事：他从来不穿正装，上 班只穿夹克衫，办公室里贴满了俊男美 女(他的员工)的照片，常见到他与男女 员工勾肩搭背、楼楼抱抱，被认为是随
13、 和过渡的人。,35,美国西南航空公司与众不同之处：自80年 代初成立以来，不做广告宣传，没有空中 餐饮服务，几乎没有空姐成本，没有头等 舱，不托运行李，没有与任何酒店、代理 店等鉴定售票服务协定，既不参与订票网 络系统。其他航空公司都在想尽办法让顾 客更加舒适，而西南航空公司则特意将座 椅缩小，前后座位间距离更窄。,36,顾客乘机不必提前买好票，而是上了飞 机再买票。国内20几条直航短途航线上(航距约2小时以内)，乘该公司的飞机 就如同乘Bus一样，15分钟到60分钟一 趟。该公司的票价只相当于其他公司的 1/2,甚至1/3以上！要知道，大多数顾客都希望花更少的钱啊！,37,它的飞机在机场地
14、面上停留的时间很短，且多半是中小型的飞机，因为对航空公司 是按小时及大小计算机场使用费的。美国西南航空公司自创立20年来从未裁减 过一个员工，没有出过一次重大事故，每 当航空业不景气时，只有它一家公司赚钱。美国西南航空公司不重学历。该公司是低成本、差异化战略的典范,38,一、战略的概念,1、战略的含义战略的内容对不同的人有着不同的含义。詹姆斯布朗奎恩给出了如下的定义：战略是一个模式或者是计划，它把公司 的主要目标、方针和操作程序结合为一 个互有联系的有机整体。,Michael E.Porter WHAT IS STRATEGY?Harvard Business Review,11/1/96.,
15、Porter认为：战略决策的一个重要特征:战略是一种期许和抉择。也就是，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍，明确完成目标的优先顺序,首先承诺完成哪些目标，然后根据这种承诺来配置资源。即在高层，要有所为，有所不为！,1MFG.COM,2、企业为何需要战略企业制定并执行战略的目的是打造、维持自身的竞争优势。竞争优势(Competitive Advantage)是指企 业比同行赚取更高利润率的能力。可持续竞争优势(Sustained or Sustainable Competitive Advantage)则是指尽管有竞争 者或潜在进入者尽力模仿或减少企业所 持有的优势，而这些优势却依然存在
16、。,1MFG.COM,(i)战略决策应使企业获得持久竞争力(ii)战略决策乃是目标与资源的匹配(iii)战略决策并非是集体决策(iv)规划论 博弈论(v)竞争乃是错位竞争,非针锋相对！追求能够给顾客带来价值的差异性乃是战略的本质！,3、战略决策的特点,1MFG.COM,42,4、几点启示(i)组织上的成功来源于组织的各种资源，而不是一种资源。(ii)模仿竞争者和其他公司往往不能保证获 得持久的竞争力。(iii)制订战略时，仅考虑战略的可行性并不 够，还应考虑战略对竞争者的不可行性。,43,(iv)通过做复杂深入的工作而获得的竞争 力往往是竞争者们最难模仿的（如老 部队，一套经营模式)。(v)组
17、织结构、组织资源 与组织流程和战略 的配套完整性。,44,当企业能够成功地策划并实施一项创造价值的战略时，企业就构建起了战略竞争力(Strategic Competitiveness)。,What should I do?,二、战略的制定,Mission and Major goals,外部分析Opportunities,Threats,SWOT战略选择,内部分析Strengths,Weakness,Corporate-level strategy,Business-level strategy,Functional-level strategy,组织结构与战略控制,设计：Organizati
18、onalstructure,设计：Control system,反馈,Global strategy,战略,执行,战略形成,设计：Process,图2.1 战略管理程序示意图,1、组织的使命（宗旨）使命：组织存在的原因。使命说明：对组织基本经营范围和业务 的广泛界定，区别于其他类似的组织。界定公司的经营范围 顾客群体：要满足的是谁？顾客需要：要满足的是什么？采用的技术和完成的功能：如何满足 顾客的需要？,1MFG.COM,47,2、企业的目标层次,企业使命,企业中长期目标,企业的短期目标,企业各部门、各单位的目标,企业各成员的目标,图2.2 企业的目标层次,48,外部环境分析的目的是发现环境变
19、化的机 会与威胁。内部环境分析的目的是找出组织的优势与 劣势。分析组织的资源的质与量，探索竞 争优势的来源，特别是能够产生竞争优势 的资源(Resources)和潜能(Capabilities)，以及特异能力(Distinctive competencies)。,3、战略选择,4、不同层次上的战略,公司战略(Corporate-level strategy):由高层 管理者为所有其他战略提出的一种方向和 指导框架。经营战略(Business-level strategy):说明事 业部层次上的长期目标与结构，说明某种 经营活动如何满足公司目标，如何在市场 中竞争。职能战略(Functional
20、-level strategy):由制 造、营销等部门经理完成，具体说明经营 战略如何实现。,1MFG.COM,三、战略的执行,1、设计组织结构在60年代，钱德勒提出了一个著名的命题：“组织结构服从战略”。在执行战略时，需要赋予组织内不同的管 理者及下属单位不同的角色和责任，公司 的组织结构则会指出各个单位和每个成员 的角色、责任以及命令服从关系。,1MFG.COM,51,2、设计流程传统上，制定了战略目标，设计好组织后，再考虑流程业务(工作)问题。但是九十年 代以来，越来越多的企业发现制定了战略 之后，不能先设计组织，而是必须先考虑 流程问题。机构因流程而存在，流程因战 略而存在。战略决定流
21、程，流程决定组织！,3、设计战略控制系统,建立一套合理的控制系统，是为了：评估组织的绩效；监控组织的行动，不使之偏离战略目标。战略控制的具体含义极为广泛，包括股票 市场的股价控制、产量控制、高中低级管 理者的职责控制、员工的行为控制，以及 组织文化建设、职业生涯开发、奖惩激励 制度，等等。,1MFG.COM,53,4、战略、结构与控制的配合,要获得战略成功，必须使战略、结构与控 制手段三者相互吻合(Matching)。不同的战略与环境，需要不同的结构与控 制，如：采取成本领先战略的厂商需要的 是精简的组织，以降低成本，并且注重生 产效率的提高。,54,5、执行力,No Executive Ab
22、ility,No Competitive Advantages.Paul T.and David B.有无数的人拥有智慧，但是只有少数锲而 不舍的人获得成功；有无数的企业拥有伟 大的构想，但是只有那些懂得如何执行的 企业才能走向辉煌！,管控格言：人们不会去做你希望的，人们只做你要检查的。If you cant measure it,You cant manage it.,四、运营战略1、运营战略的概念企业运营战略(Operations strategy)：制定企 业各项主要政策和计划，利用企业资源最 大限度地支持企业的长期竞争战略。运营战略是一项长期的规划，以最有 效地利用企业的关键资源，支持
23、企业 的长期竞争战略以及企业总体战略。,1MFG.COM,57,运营战略可以分为两大类：结构性战略包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择(这些都是长期的 战略决策问题)，即*需要建造多大生产能力的设施？*建在何处？*何时建造？*需要何种类型的工艺流程来生产产品？*需要何种类型的服务流程来提供服务？,58,基础性战略包括劳动力问题（数量和技 能水平）、质量问题、计划和控制以及企 业的组织结构（这些也常被认为是战术决 策问题，因为其时间跨度相对较短），即*现有可用的技术水平或者即将可以达 到的技术水平如何？*劳动力所需的技能水平如何？*纵向一体化的程度，即与供应商的合 作程度如何？,有竞争力
24、的战略意味着与众不同。市场竞争力来自于制定与顾客目标一致的运营战略。企业的运营战略为企业提供了合理配置资源的决策框架。管理者们必须不断地寻找能够使企业与众不同的新战略。,2、运营战略的管理主题,1MFG.COM,60,3、运营竞争重点,(1)成本(2)质量(3)交货(4)柔性(5)服务(6)信息的运用(7)环保工艺和环保产品的运用,61,4、权衡的观念20世纪60年代后期到20世纪70年代初，运 营战略理念的核心问题是权衡问题。其原 因在于企业不可能同时满足所有的竞争优 势要素，故管理者必须要进行权衡以确定 哪些是决定企业成功的关键优势要素，并 集中企业资源去实现它们。,62,5、订单赢得要素
25、和订单资格要素 运营和营销两部门的衔接对于人们从两个 不同的角度去理解市场非常重要。为了描 述营销导向对于竞争的重要意义，伦敦商 学院的德瑞黑尔(Terry Hill)教授首创了 订单资格要素(Order-qualifier)和订单赢得 要素(Order-winner)这两种运营战略概念。,63,订单资格要素(Order-qualifier)是允许一个 企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为 进入市场的一个潜在的最低条件或标准。订单赢得要素(Order-winner)是指企业的产 品和服务区别于其他企业的评价标准。订单赢得要素和订单资格要素 是时刻变化的。,64,图2.3 订单赢得要素和订单资格
26、要素的比较,成本,质量,速度,客户定制,服务,具备某种竞争优势要素的竞争企业的比例,成本,质量,速度,客户定制,服务,时间,成本,成本质量,成本质量速度,成本质量速度客户定制,订单赢得要素：,订单资格要素：,第三部分,流程分析,1MFG.COM,66,流程管理的核心,企业管理者基本角色的实质是管理企 业业务流程，包括管理与业务流程相 关的人员。“跨越”职能部门，形成 更大、更复杂的业务流程。现在管理者们意识到任何一组活动都可视 为一个流程，比如说处理一次顾客投诉及 更改一个产品设计等。,67,流程选择是运营战略的一部分。企业 一旦选定了流程并将其“搭建”到位，就必须对其运行进行管理。这里的“管
27、理”是指需要识别关键流程的 绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其 进行监控，以确保达到预期标准和目标；也包括发现问题时采取必要的纠正措施。,68,一、流程的选择,1、流程及流程图流程(Process)是指一个组织将输入品转化 为输出品过程中的任何一个环节，经过这 些环节转化之后的价值比原始输入品的价 值要高。有些流程的输出物是产品；而有 些流程的输出物却是服务。,流程图(Process flowcharts)是流程分析中 最基本也最常用的工具，借助于流程图，管理者可以一步步地了解整个流程。,任务或作业,存储区域,决策点,顾客流,物流或,或等待队列,图3.1 流程图中常用的符号及含义,1MFG.
28、COM,利用流程图可以综合分析整个流程中的各 个环节的生产能力，故可以使管理层对需 要解决的主要流程问题有透彻地认识。在进行流程分析时，通常需要画出能够分 别表达以下三个问题的流程图，这三个问 题是：(1)目标的流程；(2)流程的现状；(3)有效的改进方案。,1MFG.COM,71,2、流程的类型 在设计流程之前，我们有必要将流程进行 归类。通过对流程的快速归类，我们能看 出流程之间的相同点和不同点。(1)单步流程和多步流程(2)备货型流程与订货型流程(3)节拍流程和非节拍流程,在多步流程中可以进行内部缓冲。缓冲区（Buffering）是指两步之间的存储区域，缓 冲区使得各步可以独立工作。如果
29、我们设计流程时不设中间缓冲，则常 会发生阻塞和停断的问题。阻塞(Blocking)：因为无处存放刚完成的项 目而使得活动必须停止。停断(Starving)：因无工作可做而使得这步 的活动必须停止。,73,(4)混合式流程 在多步流程中，对于每一环节所采用的具 体流程的类型都可能是不相同的，这样的 流程被称为混合式流程(Hybrid process)。了解流程对于确保公司的竞争力是非常关 键的。一个不适合公司需要的流程无时无 刻不在制约着公司的发展。,74,3、与流程有关的几个概念(1)模块化(2)紧密度和相关性(3)瓶颈,75,例3.1 一家面包店的经理想要估计一下公司制作 面包的能力(磅/小
30、时)。下图所示的是面 包制作流程的简单示意图：,搅拌,发酵,成型烘烤,包装,假设面包店有以下的设备：表3.1 面包店现有设备能力(i)面包店现有的能力为多少？(磅/小时)？(ii)面包制作流程的瓶颈是什么？(iii)如果通过增加设备来提高瓶颈能力，那么 面包店新的能力为多少？,1MFG.COM,77,二、流程绩效的衡量指标,企业取得成功的关键因素是其衡量流程绩 效的能力。这些绩效衡量结果的反馈为管 理者的决策提供了必要的数据信息，从而 可以正确判断出公司是否达到了预期的目 标和标准。正如著名管理大师彼得德鲁 克所言：“如果不能衡量业务流程绩效，就不能很好地管理它”。,78,(1)生产率(Pro
31、ductivity)衡量投入转化为产出的有效程度的指标称 为生产率。换言之，生产率反映了资源的 有效利用程度。因此，我们可以把生产率 定义为产出与投入之比：,79,(2)能力(Capacity)能力或称生产能力，是指一个流程在一定的 时间内所能实现的最大产出量(Output)。在制造型企业中，“能力”这一绩效指标一 般用单位时间内的产出量来表示；在服务型企业中，“能力”一般用单位时间 内所服务的人数来表示。,表3.2 常见的能力衡量的实例,1MFG.COM,81,(3)质量(Quality)衡量流程质量的指标常常是以错率(Defect rate)来表示的。在制造型企业中即指产品 的次品率，次品
32、是指那些质量不过关的产 品，这包括内部质量问题(在产品交付给 顾客以前就发现的)和外部质量问题(由顾 客发现的)。,82,(4)交货速度(Speed of delivery)交货速度的度量有两个维度：一个是从下达订单到将产品交付到顾客手 中所需的时间，这称为产品的提前期(Lead time)。另一个衡量维度是交货时间的可靠性。在 某些情况下，交货时间的可靠性比提前期 更为关键。,(5)柔性(Flexibility)柔性则是用来度量企业对满足不断变化的 顾客需求，而对自身业务流程进行调整的 有效程度的指标。如今，很多企业都把竞争优势建立在能提 供满足不同顾客需求的定制化产品上。这 种能及时提供顾
33、客定制化产品的能力通常 被称为敏捷制造(Agile manufacturing)。,1MFG.COM,84,柔性有三个衡量维度：第一种柔性是指一个流程能够由生产某 一种产品向生产另一种产品的转换速度。第二种柔性是一个流程对产量变化所要 求的反应速度。第三种柔性的量度是一个流程同时产出 一种以上产品的能力。,(6)流程周转率(Process velocity)总生产时间(Throughput time)：是指从开始 生产到完成以及准备发运交付这段时间。有时也称产出周期。增值时间是指完成产品本身的生产或完成 服务本身的交付所用的时间。若流程包含 的所有活动都是增值活动，那么增值时间 是流程中所有活
34、动时间的总和。,1MFG.COM,86,流程周转率是指产品或服务通过整个流程 的总生产时间与完成产品或服务本身的增 值时间的比率。产品的流程周转率为：流程周转率越低越好。然而超过100的流程 周转率是比较常见的。,(7)效率(Efficient)效率：它是指流程的实际输出和标准输 出的比值。效率还可以用来衡量流程的 得失。(8)利用率(Utilization)利用率：是指一项资源实际的使用时间 和其可被使用的总时间的比率。利用率、生产率和效率的区别？,1MFG.COM,(9)其他指标(Others)运行时间(Run time)：是指生产一批零部件 所用的时间，它是由生产单个产品的时间 乘以批量
35、计算得到的。安装时间(Setup time)：是指使机器能生产 特定产品所需要的准备时间，需要安装时 间的机器通常是以批量进行生产的。操作时间(Operation time)：是指使用机器生产一定批量的产品所需的运行时间和安装时间的总和。,1MFG.COM,89,三、业务流程分析,1、业务流程 业务流程(Business process)定义为：“一 组跨职能部门的、与其他流程或业务流程 相辅相成的任务或活动的逻辑序列”。在 表3.4中列举了一些典型的业务流程及其相 关联的职能部门。,90,表3.3 一些典型的业务流程的实例,91,2、业务流程分析每个业务流程的分析者们需要认识到对自 身业务流
36、程的分析是依赖于其他业务流程 的输出的；同样，其他业务流程也依赖于 其业务流程的输出。业务流程的分析方法包括标杆管理和业务 流程再造。,92,衡量业务流程绩效的指标与前面所述的衡 量流程的指标基本相同。除此之外，通常 还有一些针对不同业务流程的特定绩效指 标。在表 3.4 中列出了一些典型的业务流 程的关键绩效指标(Key performance index，KPI)。,93,表3.4 一些典型的业务流程的关键绩效指标,94,分析业务流程的第一步是定义流程的边界。首先，我们要弄清楚：(1)流程从哪里开始，到哪里结束；(2)流程的输入和输出分别是什么；(3)企业内还有哪些其他流程影响到被评估 的
37、目标业务流程，或者受到目标流程的 影响，在定义流程边界的同时，我们也 就定义了流程的范围，这是很关键的。,95,我们可以在企业内部各个组织层次上进行 业务流程分析，分析的详细程度常用粒度(Granularity)来表征。第二步，当确定了被评估的目标业务流程 的边界后，企业就必须把该业务流程与企 业的总体战略联系起来，也就是说，企业 必须清楚地了解被评估的目标业务流程是 如何增强企业竞争优势的。,96,第三步是绘制流程图。流程图能使我们直 观地分析业务流程，使分析者们和流程的 执行者们都清楚地了解流程边界以及该流 程分析所涉及的各个环节。在绘制流程图时，弄清楚各个环节之间的 先后关系或并行关系、
38、每个环节所需的时 间以及各个环节所需的资源是很重要的。,97,图3.2 按照职能部门绘制的业务流程图,市场营销部,工程设计部,制造部,分销部,会计部,98,企业战略为确定被评估的目标业务流程的 关键绩效指标提供了依据。对目标业务流 程进行了评估之后，接下来，就需要对目 标业务流程进行标杆管理。对照企业内部 以及外部一流的业务流程，结合关键绩效 指标和标杆管理，管理层就能清楚地识别 出目标业务流程中需要改进的主要问题。,99,第四步，通过业务流程再造对业务流程进 行改进，寻找问题产生的根源。但是，仅 仅知道如何对业务流程进行再造是不够的，成功实施业务流程再造与再造流程本身同 样重要。最后值得一提
39、的是，应定期不断 地对目标业务流程进行评估分析，以保证 目标业务流程能够不断地赶超一流的业务 流程。,100,四、标杆管理,1、标杆管理标杆管理(Benchmarking)又称为基准化管 理，指将企业在特定领域的绩效表现与 同行业内领先的企业或世界一流企业的 绩效水平进行比较，找差距，从而确定 提升企业绩效水平和竞争力的改进方案。,101,施乐公司首席执行官大卫凯恩斯将标杆 管理定义如下：标杆管理就是一个将产品、服务和实践与 最强大的竞争对手或是行业领导者相比较 的持续流程。马可姆波里奇国家质量奖(MBNQA)的要 求之一就是企业是否参照其他企业进行了 标杆管理。,2、标杆管理的对象 标杆管理
40、可以运用于企业很多业务领域。罗伯特开普指出了标杆管理的对象主要 包括三个：(1)产品和服务 运用标杆管理识别顾客所期望的产品或服务 的特征和功能，而这些信息可以以产品目标 和技术设计实践的方式应用于产品规划、设 计和开发之中。,1MFG.COM,103,(2)业务流程 标杆管理是业务流程的改进和再造的基础，而这些变革又可以成为持续质量改进以及创 新实践的一个有机组成部分。(3)绩效衡量 对产品、服务以及流程进行标杆管理的最终 目的是为那些对企业成功至关重要的关键绩 效衡量指标建立一系列有效的目标基准。,3、标杆管理的步骤 罗伯特开普根据自己在施乐公司成功进 行标杆管理的经验，将成功实施标杆管理
41、 的活动分为5个阶段：(1)计划 计划阶段：识别需要进行标杆管理的领域，确定标杆管理的对象；确定用做参照的标 杆企业；决定所需收集资料的方法并收集 资料。,1MFG.COM,(2)分析 分析阶段：深入了解企业现行的业务和流程，以及所参照的标杆企业的业务和流程，找出 差距，拟定未来的目标绩效基准。(3)整合 整合阶段：是指在前两个阶段的工作基础上，确定需要改进的目标领域。在整合阶段，标 杆管理需要与企业战略和远景目标紧密结合 起来，并贯穿于企业整个计划过程，需要所 有的管理层的共同参与和协作。,1MFG.COM,(4)行动 行动阶段：制定行动计划并投入实施。标 杆管理的精髓在于创造一种创新环境，
42、使 每一个员工在实际工作中能够按企业远景 目标工作，并自觉地进行学习和变革，以 实现企业的远景目标。(5)完成 完成阶段：是指企业已经处于领先地位，且能全面整合所有相关业务流程的最佳业 务实践，从而确保企业整体最佳绩效水平。,1MFG.COM,107,4、标杆管理的类型 标杆管理可以分为以下四类：(1)内部标杆管理(2)竞争标杆管理(3)职能标杆管理(4)通用标杆管理,1、流程再造的定义流程再造运动的先驱、管理专家迈克尔哈 默(Michael Hammer)把业务流程再造(Business process reengineering,BPR)定义为“对业务流 程进行根本性的重新考虑的重新设计，
43、以便 在成本、质量、服务和速度等重要指标方面 获得动态的改进”。,五、业务流程再造,109,再造就是对企业进行根本性再思考和彻底 性重构的过程。再造其实就是为了更好地服务顾客而对企 业进行的严格的从零开始的重新设计。再造所关注的是整个流程，而非单个职能 部门的单个人员完成单个任务。,110,再造的关键要素之一是“跑跃思维”识别并放弃陈规陋习，它们往往是现行业 务运行方式的基础。如果只进行小规模的 渐进式改变，这些陈规陋习仍将继续存在。再造的基础之一是计算机网络技术的运用。随着数据库管理、处理速度和网络功能的 飞速发展，利用计算机网络技术的优势来 开发创新方法已较为常见。,111,2、流程再造的
44、特征 迈克尔哈默和詹姆士钱彼总结出了流程 再造的几个特征。(1)工作合并 通过再造，将多项工作合并为一，因此，将不再需要基于专业化分工的流水线方式 了，故需要员工是多面手，这被称为横向 工作压缩。,112,(2)员工决策 决策成了每个员工工作的一部分，这样，就不再需要传统的管理费用高昂的等级制 管理层来进行统一决策，这称为纵向工作 压缩。这样有利于更快速地反应顾客需求，降低管理费用，同时也增强了员工的自主 权，从而增强了员工的工作积极性和对工 作整体绩效的责任感。,113,(3)业务流程的各个环节按其自然顺序进行 通过业务流程再造，业务流程不再是按照 强制性的顺序来进行。取而代之地，我们 应该
45、按照业务流程的自然顺序，决定下一 个环节的运行，这样可以使得多个环节能 同时并行或交叉进行，从而缩短了整个流 程的产出周期。,114,(4)流程的柔性化 不像传统的流水线那样是完全刚性的，只 能生产标准化产品，再造流程可以生产多 种产品来满足不同目标细分市场和每个顾 客的不同需求。这种柔性化流程的优势在 于与传统的非常复杂的流水线作业相比，相当精练简洁。,115,(5)跨职能工作 再造流程突破了传统职能部门的划分。比 如说，所有采购业务都通过采购职能部门 进行的方式不再存在，像对于办公用品等 小型采购业务来说，就由各部门分散进行 各自的采购可能更为有效。,116,3、流程再造的关键问题制造型企
46、业和服务型企业为了能够对市场 做出更快速的反应，也为了提高企业运营 的整体效率，纷纷采用了业务流程再造。然而，只有很少一部分的企业取得了成功，其中失败的原因之一就是企业管理层无法 将BPR与企业总体战略有效地联系起来，常常是BPR成了独立的管理创新方法。,117,4、执行流程再造的指导性原则(1)让流程再造成为一种文化：整个组织的 变革计划如流程再造，是一个复杂的过 程，它的执行过程在时间和空间上可能 是分离的。中层管理人员承担执行流程 再造活动中的绝大部分工作。让流程再 造成为一种文化，可以为持续有效地执 行工作提供指导和方向。,(2)明确目标，不断的反馈：必须明确目标和 期望，收集预备应用的基本数据，监控结 果，并把结果反馈给员工。从而使他们了 解对流程再造的认识。(3)高层的参与：行政主管在主要的流程变化 中的高度参与可以改善流程再造的结果。那些没有成功应用流程再造的行政主管们 都倾向减少经理和员工，而不是参与到有 关业务变化中。,119,Thanks!,
