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1、杰克韦尔奇及其领导艺术,张玉臣同济大学经济管理学院,2,目 录,1、威尔许及其简介2、威尔许的工作业绩3、威尔许所做的工作4、威尔许的个人领导艺术,3,1、杰克韦尔奇简介赞誉,1981年46岁之时，杰克韦尔奇成为全球最受尊敬公司GE公司的董事长和CEO；商业周刊每年评出25位全球最佳管理者，杰克韦尔奇连续多年（1995，96，97等）成为全球最佳管理者。最受美国人尊敬的CEO.年薪最高的CEO，2001年退休。,4,1、杰克韦尔奇简介赞誉,据中国经营报2001年2月20日报道：Jack Welch去年的年薪达到了1670万美元，还获得了GE300万份期权，其实施期权的时间定为Welch退休以后
2、。全球第一CEO掌握全局的赢家，企业再造的典范本世纪最优秀的公司领导-著名管理大师杜拉克的赞誉,5,1、杰克韦尔奇简介经历,1960年，加盟GE，成为一个初级工程师。一年后，痛感公司官僚体制的窒息，欲辞职另谋他就。告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本古托夫极力挽留他，在餐桌上对其展开了近四个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此举为GE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一,6,2、杰克韦尔奇的主要业绩,自1981年接任第八任总裁后，更新企业观念，拟定企业新战略，几度重组GEGE的市场价值从1981年的120亿美圆增至1995年的1570亿美圆，
3、1998年的2800亿美圆，成为全球最强大的公司GE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司最富竞争力公司(12个事业部在市场上均数一数二）市场价值最高的公司1998年，财富排行榜首；福布斯500强和商业周刊1000大第一名,7,3、威尔许所做的工作,3.1 更新管理理念第一,洞察环境，对变革持欢迎态度 企业这个竞技场是对手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为把脑袋埋在沙子里，而赢得比赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。因此，最大错误是方向性、决策失误。,8,3、威尔许所做的工作,变革正以比企业反应更快的速度发生着80年代开始，GE变革的动因：70年代末期的高通货膨胀来自
4、亚洲（日本为首的四小龙）的竞争压力GE的SBU调整制造业的衰弱，服务业的兴起接受变革，不要惧怕（对环境变化的态度）,9,3、威尔许所做的工作,第二,摒弃“管理”，实施领导无能的管理者是企业杀手，而且是职业杀手对领导职能的理解：组织成员的追随与服从领导者所拥有的权利职位权利-法定权利（管理者）个人权利-个人影响权、专长权要领导，而不是管理（领导职能）,10,3、威尔许所做的工作,培养与你构想一致的管理者（组织职能）必须构建团队我们寻找的。是领导者。他能够激发活力，调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。,11,3、威尔许所做的工作,第三、做生意其实很简单化繁为简面对现实力求改变挑
5、战官僚主义利用员工智慧挖掘好办法，并付诸实施。,12,3、威尔许所做的工作,如对组织结构的调整8级到4级目前GE的组织结构就像一个车轮，轮轴是威尔许和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是GE的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁，它使GE长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要的扁平化组织结构。,13,3、威尔许所做的工作,3.2 把握管理本质第一,把管理理念转变为发展战略一是提出正确的问题你所面临的全球竞争环境如何？在最近三年中，你的竞争对手做了什么？在同一时期，你是怎样做的？他们在将来可能对你构成什么样的威胁？你有什么资源能够超越他们？计划是什么？,14,3、威尔许所做的工作,二
6、是明确企业战略思想实际上这是基于企业核心资源基础之上的战略思想，远远超越了SWOT的自身资源和环境分析。SWOT：我有哪些优势，环境有哪些机遇，决定自己做什么？然而，环境是多变的，资源是可以培育的。,15,3、威尔许所做的工作,企业最本质的资源是什么？是自己灵活对市场的快速反应。因此，他十分推崇“精简、速度和自信原则”。他说：“成功属于精简敏捷的组织。”用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。威尔许常用“光速”和“子弹列车”来描绘速度。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信。,16,3、威尔许所做的工作,威尔许语录：谁能
7、够在环境改变之初就洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现实、果断行动，谁就能最终在瞬息万变的市场中立于不败之地。,17,3、威尔许所做的工作,三是确定战略目标和使命围绕核心资源建设，不是第一，就是第二，第三、第四就坚决淘汰。他从头进行改革，首先重新确立通用电气公司的目标。长期以来通用电气公司的雄心壮志仅仅是要比整体经济增长得更快些，但是这个目标至少存在两个问题。首先，这个目标很难鼓舞人心：如果经济增长2，你可以将通用电气公司的业绩增长2.2并宣布获得成功，但是没有人会在意这个。,18,3、威尔许所做的工作,其次，这个目标判断错误：股东们付给管理人员报酬，不是要让他们的公司更大，
8、而是要更有价值。威尔许赋予通用电气公司一个新使命：成为全球最有价值的公司。这个意义深远的宗旨转变不仅对公司重新确定了方向，而且如此大胆（通用电气公司当时排名第十），以致当时把人们给惊动了。,19,3、威尔许所做的工作,当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时，威尔许打扫干净了改革的甲板。他打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进118个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了71项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务的是犹他国际公司（Utah International），这家澳大利亚矿业设备公司是他的前任雷吉琼斯在1977
9、年花了23亿美元收购的最大公司。,20,3、威尔许所做的工作,四是实现目标的策略GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，威尔许因此得了“中子弹杰克”的绰号。在关停的同时，GE也买进了价值260亿美元的新企业。最值得一提的是出售犹他国际公司和1985年花63亿美元并购RCA广播电视公司，在当时，这是非石油行业历史上最大规模的一次企业购并交易，并成为GE公司一个战略性的胜利。,21,3、威尔许所做的工作,GE现有企业中表现最佳的事业都符合以下要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。,22,3、威
10、尔许所做的工作,20世纪90年代初期，威尔许认识到服务导向比产品导向重要。于是他决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务，转变为除继续提供高质量的产品外还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。,23,3、威尔许所做的工作,对GE未来的定位预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将
11、是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”,24,3、威尔许所做的工作,“产品服务的增长机会是无限的”开展服务业-这是未来的浪潮“（服务）市场之大是我们无法想象的。然而我们仍将继续去制造。没有产品，你只能灭亡”（变“橄榄型”为“哑铃型”）将通用转变为服务型公司（1994制定战略规划）。1998年利润构成60%来自服务业,25,3、威尔许所做的工作,靠金融服务盈利“我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品”-但靠产品盈大利已不可能通过购并发展“通用资本事业部”靠购并涉足信息技术、工商咨询、系统管理、租赁、保险、物流等领域,26,3、威尔许所做的工作
12、,转向全球性思维-建立多元化的跨国集团经营全球化，而非公司全球化高级经理的当地化“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突”2000年，GE的大部分收入来自海外,27,3、威尔许所做的工作,第二,落实战略,本质在人 要激励自己，更要激励别人建立自己与员工的自信自信是成功的基础，自信心给人勇气，充分释放人的能量，使之可以承受更大的风险并获得比想象更为辉煌的成功。变革是一个长期、复杂和艰难的过程，没有自信心相随，很难想象变革能自始至终顺利进行。而他培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，威尔许对组织结构也进行了设计。,28,3、威尔许所做的工作,领导必须首先改变，对领导进行长期培训变
13、革型领导不仅懂得自我激励，而且也有能力激励身边的人，为别人创造激情和活力，更提供机会给周围的人，让这些人也能负起变革的责任来。变革领导人从内心关怀员工，有一颗追求公平与乐于助人成功的心。此外，他们在自己表现出色之余，也总是抱着帮助他人提高的念头，绝不会有意操纵或利用他人。,29,3、威尔许所做的工作,第三,企业必须持续学习向员工和对手学习学习、学习、再学习应对知识经济环境建立真正学习型组织提倡合法的抄袭任何好办法都值得在GE推广,30,3、威尔许所做的工作,3.3、尊重现实，直面战略执行中的各种问题威尔许接手GE时，仍是受人尊敬的企业，而且具有悠久历史，但威尔许尊重现实，敏锐发现问题，并有勇气
14、直面问题。3.4 坚持让顾客满意、追求卓越品质为提高竞争力，GE全面实施六个西格玛质量标准。六个西格玛是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终级目标是要真正实现零错误率。,31,3、威尔许所做的工作,六个西格玛从本质上改变了通用电气，现在他们所做的每一件事，设计的每一件产品都以之为标准。六个西格玛质量标准给GE在全球的每一个层次和每一种经营都深深地打上质量意识和工序意识的印记。当1995年六个西格玛质量标准刚刚出现时，GE的营业利润率为13.6%。到1998年底，通过这项活动GE的营业利润率已上升为16.7%，为GE的营业收入提供了1 3亿多美元的
15、回报。,32,3、威尔许所做的工作,3.5、在战略执行过程中培育共同愿景和文化,Jack Welch说：使通用脱颖而出的是一种文化-利用这种广泛的多样性作为学习机会的无穷来源，作为产生办法构想的库房，其涉猎的范围和内涵的丰富是全球其他企业无法与之相媲美的。这种文化的核心是对于组织学习能力的理解，是从认识到行动的迅速变化，是主要的商业竞争优势。,33,3、威尔许所做的工作,建立文化的有效方法简单、一致、不断灌输改变人们观点的唯一办法是持之以恒、反复强调管理人员培训员工的经营理念手册、价值观卡片。,34,4、威尔许的领导艺术,4-1、谦虚的态度与持续学习精神-从不喜欢吹捧自己-头脑清楚，不会被胜利
16、迷失方向。-善于学习，特别是伙伴和对手。4-2、全身心投入与充沛的活力-发现机会则倾全力向员工解释。-以热诚为武器舒服所有人。-亲身参与重要活动。-为別人充电.,35,4、威尔许的领导艺术,三次大规模的“合力促进计划”的七个步骤：选择讨论的话题选择适当的功能交叉的组来解决问题选择一个“倡议者”，由他监控建议一直到实施由与会者们召开三天（或两天半）的会议，草拟出改善公司规程的建议和经理见面，由他们当场对每个建议作出决定必要时开会，使建议付诸实施让这一过程和这些话题和建议一起进行下去。,36,4、威尔许的领导艺术,创造工人们自由发言的空间“那些做第一线工作的人对如何把事情做得更好有一些很有分量的看
17、法”延伸-上天揽月强化预算目标强化延伸目标（应尽力去做所能做到的）,37,4、威尔许的领导艺术,4-3、注重与同事和员工沟通不断沟通，沟通、沟通、还是沟通。4-4、捕捉机会、善于改变对环境极为敏感、时刻保持警觉。,38,4、威尔许的领导艺术,4-5、坚持一贯、崇尚简单、速度、自信。“我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人上”要能使通用的职工按照三个标准工作速度（官僚主义惧怕速度，速度减少了控制）简单（要有使业务简单化的勇气）自信（消除不安全感的良药）,39,4、威尔许的领导艺术,4-6、迅速处理肇事者“我们没有警察，没有监狱。我们必须以我们员工的正直作为第一道防线”出
18、现道德问题，Welch的处理方式迅速将肇事者开除昭示未来的肇事者将落得同样的下场让每一个人都知道他本人和丑闻没有关系“只要违规一次，你就完了”,40,威尔许对GE2020的预期,关于2020年的通用-是否和今天一样“我对此持怀疑态度。我希望他将成为世界上最伟大的学习机构；我希望它总是朝外看；我希望它有好奇心；我希望它有灵魂。我认为这非常重要，信息灵通的组织的灵魂，也就是每时每刻寻找更好的创意，是所有一切的中心。现在你可以再加上质量，加上服务。灵魂便是创意。人们每天都在寻找创意，为之所激励、振奋和寻求补偿。”,41,威尔许对给其他公司的建议,要着重 于创新。通过利用智力资本花更少的钱生产更多的产品。（成为学习型组织）请更多地使用计算机请关注世界政治和经济请关注国际金融市场我观念中的管理领导艺术是什么：它只是跟人有关。只是要得到最优秀的员工，“没有哪一个橄榄球队不想要最好的队员”。,THE END！,谢谢大家！,
