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1、新奥燃气控股有限公司财务管理咨询项目全面预算管理优化方案汇报,毕博 管理咨询 2004年10月20日,2,目录,新奥预算现状和优化方向全面预算管理优化方案简介优化方案中的重点概念介绍全面预算管理的实施步骤,3,1.1 新奥全面预算管理现状：优势,建立了较为完善的计划预算体系，覆盖了大部分的经营和财务项目；计划和预算的体系已经初步实现的衔接，实现会计准则和实际经营规律之间的转换；可以和上游的市场营销和下游的绩效考核机制进行有效的衔接；财务预算的结果能够结合业务预算能够产生完整的资产负债表、利润表和现金流量表，并且相互结合紧密；具有统一的计划预算的表格和标准的填写规则，方便下级的及时填报和上级的合
2、并汇总；在年度预算编制的同时，建立了季度计划分解的体系，并且允许根据实际有一定差异和调整；所有参与计划和预算的人员都具有相当的素质与水准，完成整个全面预算管理流程较为有效。,4,1.2 新奥全面预算管理现状：改进要点,整个全面计划预算还没有形成一个真正的闭环；缺乏全面总结的过程；预算分析（包括财务分析和经营分析）都是以罗列事实为主，对问题的分析在质和量上都比较欠缺企业整体预算目标的确定决定于成员企业“三一计划”的汇总和来自资本市场的业绩要求，常常表现为形式简单的指标下压；预算数字不准确，影响预算准确性有大量的内外部因素；成员企业（在预算目标对自己不利的情况下）习惯于以“不合实际”作为与控股总部
3、讨价还价的理由；预算执行刚性不强，成本费用超支对整体考核的相对影响不大，对成员企业的制约效果不明显；财务对公司业务状况的评价能力和监控能力比较差，财务数据缺乏合理的业务量数据进行辅助分析，较难根据财务结果对业务经营状况有效评价；由于EXCEL的局限性，预算文件的制作、维护和传递的效率不高，编制人员的工作量大，并且无法对成员单位自行决定的预算前提假设进行复核，也无法进行数据调用和分析的功能，特别是数据的溯源分析困难，对于一些高级运用尚无法开展。,5,1.3 新奥燃气全面预算管理的优化方向,根据上述的问题归纳出全面预算管理的优化方向：在现有全面预算的体系之上进一步书面化、体系化和逻辑化；提出并推行
4、滚动预测，在年度预算的架构下建立重点突出的微观动态预测工具，更加突出了成员企业自身的管理；在考核目标的确立和预算管理建立融入联合基数确定法的方法论，改变管理和考核机械关联的方式，将管理和考核有机的结合；详略结合、重点突出的有层次的建立预算的报告体系；强化预算分析的职能，将分析工作以具体管理报告的形式正式确立下来。,6,1.4 全面预算管理的交付品,交付品：全面预算管理优化方案的说明文档，Word 版本 全面预算管理优化方案的改进表格，Excel版本 全面预算流程优化方案的流程文档，Viso版本相关文档：联合基数确定法的文档 成本费用预算定额的文档,7,目录,新奥预算现状和优化方向优化方案中的重
5、点概念介绍全面预算管理优化方案简介全面预算管理的实施步骤,8,2.1 联合基数确定法的计算说明：,联合基数确定法的简化计算如下：,9,2.2 联合基数确定法的主要原理,超基数奖励系数（不足受罚系数）少报受罚系数多报奖励系数 合同权重（针对自报数）自报数总部下达数实际数,1 超基数奖励系数（不足受罚系数）少报处罚系数 合同权重 X超基数奖励系数（不足受罚系数）多报奖励系数=0,在预算上报时，成员企业在“实际数=自报数”进行预算上报；在预算执行时，成员企业会尽力完成最高的水平。,联合基数确定法是着力解决信息不对称性的优秀方法之一,10,2.3 联合基数确定法中系数的定义,当实际完成数超过合同基数时
6、，下级获得奖励占超过数的比例,超基数奖励系数：,下级自报数占合同基数的权重,不足受罚系数：,当实际完成数不到合同基数时，下级受罚占不足数的比例,少报受罚系数：,当实际完成数超过下级自报数时，下级受罚占超过数的比例,下级合同权重：,当下级自报数超过实际完成数时，下级获奖占超过数的比例,多报奖励系数：,激励下级超额完成任务,处罚下级没有完成任务,处罚下级瞒报少报,激励下级提出更高目标,调节上下级权重,11,2.4 滚动预算定义,滚动预测又称“永续预算”或“连续预算”，是一种经常稳定保持一定期限（如五个季度）的预算。其基本特点是，凡预算执行过一个季度后，即根据前一季度的经营成果结合执行过程中发生的变
7、化等新信息，对剩余四个季度加以修订，并自动后续一个季度，从而使总预算经常保持五个季度的预算期。,12,2.5 滚动预测编制的要点,内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的经营事项和财务事项，非重点关注的事项可以进行一些简化；结果上，以和考核指标相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相关的表；定位上，滚动预测更多的作为管理的工具，和年度考核不直接相关；考核上，针对滚动预测中次季的执行差异的准确性进行考核；形式上，以跨年度的1个季度加上4个季度进行，第一个季度进行详细的预算编制，带有执行刚性的特征，后面季度进行一定的预测。,13,2.6 实施季度滚动预测的优
8、点,摆脱唯考核目标而编制计划预算的问题。滚动预测也强调指标，但它强调的是每天从指标分析中发现变化的因子、处理变化，把行为者的日常关注从完成指标转移到优化行为上，指导成员企业自身管理层的经营管理，发挥出预算管理对于经营管理的支持作用，才会使预算更加准确有效，变为成员企业的长效管理机制，也更能促进指标考核的严肃性；在公司中形成持续计划的工作思路和方法，迫使管理人员看得比当期财务年度更远。许多管理者的管理视野都有一个“截止期”，只关注本企业截止到本年年底的经营情况，而滚动预测改变了公司仅在每年的第三季度才开始考虑未来的做法；滚动预测是全面预算管理的重要组成部分，是传统预算的延展和补充。滚动预测的好处
9、在于促使计划预算更加迅速地反映和适应经营环境的变化，通过更频繁的预测，确定新的环境因素和驱动因素指标，及时将各种变化体现在新的业务规划、资源分配方案和财务价值架构中，进而使业务决策更贴近市场；提供了每季调整一次计划的机会。每季度预测时点以前的实际数加上年底以前的预测数就形成了对本年的最新的预测数，可以与全年预算作比较分析和趋势分析，提供了更多的分析和发现问题的手段；提升管理层预测能力和管理水平，同时积累预算的相关经验和数据；,14,目录,新奥预算现状和优化方向优化方案中的重点概念介绍全面预算管理优化方案简介全面预算管理的实施步骤,15,3.1 全面预算工具的定位,管理的工具对成员企业的经营管理
10、人员可以起到确实的作用，对于燃气控股的管理部门可以真实的反映下级单位的情况；控制的工具强化预算管理的刚性，通过预算管理解决平时的事项审批，解决管理幅度的问题，降低管理工作量，提高管理工作效率；绩效考核的工具预算目标的确定也是构成预算期间的考核指标的重要环节。,16,3.2 全面预算管理体系优化方案简要介绍,17,3.3 全面预算管理体系图示,年度预算,滚动预测,联合基数确定法,平衡计分卡,奖金向分数转换,季度考核,滚动预测分析,年度预算分析,防范期间转移,目标确定,了解成员企业,成本费用定额,18,3.4 全面预算管理优化方案的特点,明确考核目标导向预算管理和考核进行一定联系，完成目标导向和牵
11、引的作用；增强管理功能预算管理实现滚动预测，追求预测的准确性，消除信息不对称；双重预算主体以燃气控股和成员企业为双重主体的预算管理体系，燃气控股重点于信息的及时沟通了解和分析以便采用相应的管理措施，成员企业则是重点于实际管理的需求；双重刚性考核在使用联合基数确定法的情况下，所有的考核归于平衡计分卡，采用更加刚性的考核，在滚动预测推广的情况下，进行准确性的执行差异分析，结果也进入平衡计分卡，通过上述考核导向和准确性导向的双重考核体制；,19,3.4 全面预算管理优化方案的特点（续）,强调预算控制在预算刚性的情况下，凡是通过了计划预算或者是次季滚动预测的支出经营性项目可以在符合性审核之后由成员企业
12、直接进行操作，而无须繁琐的审批程序，这样就实际上强调了预算的准确性，反过来这样的准确性又突出了预算的刚性，形成良性的互动；突出预算分析在优化的预算体系的设计过程中，整个预算体系更加层次化和多样化，可以提供更加丰富的信息以供分析，可以通过适当的预算不同期间的比较、预算和实际的比较来更好的帮助燃气控股和成员企业了解经营管理的状况；进行预算管理转型主要体现在节约目前预算管理中过多的预算审批和信息沟通的工作，而将更多的预算管理方向放在预算的准确性编制、导向、分析和问题发现方面。,20,3.5 滚动预测和年度预算的关系,在引入联合基数确定法的情况下，年度预算和滚动预测实际上是一个完整的整体，年度预算实际
13、上就是滚动预测到一个自然年度的反映；在细度上，年度预算是按照十二个月进行的，滚动预测是按照次季三个月加上四个季度进行完成的，年度预算和滚动预测构成预算管理的两个相对独立的过程，年度预算完成的相对细致为下一个整年的滚动预测的完成奠定一个基本的信息基础，之后的滚动预测可以在这个信息基础之上进行有重点的更新，避免平时的重复工作；年度预算和滚动预测编制的重点有所不同，年度预算强调项目的全面性，同时，年度预算也构成形成考核指标的一个方面（完成下级上报数的上报），是构成平衡计分卡的一个重要因素；而滚动预测强调项目的重要性，即对于重要项目在平时的全面关注，例如考核指标项目的关注、资金情况的管制、资本性支出情
14、况的关注等等，同时滚动预测也构成执行差异考核的依据，强化的预算的控制职能。,21,3.6 年度预算和滚动预测的主要差异点,年度预算编制的要点 内容上，以全面性为重点，覆盖燃气控股和成员企业的经营事项和财务事项；结果上，以产生三张表为重点，产生预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表；期间上，以一个自然年度为跨度；滚动预测编制的要点 内容上，以重点性为重点，覆盖燃气控股和成员企业主要管理关注的经营事项和财务事项，非重点关注的事项可以进行一些简化；结果上，以和考核指标相关的预算、资金预算和资本性支出预算为重点，产生和上述表格相关的表；在期间上，以五个季度为跨度，其中次季明细分解到月度，以后四个季
15、度编制到季度。,22,目录,新奥预算现状和优化方向全面预算管理优化方案简介优化方案中的重点概念介绍全面预算管理的实施步骤,23,4.年度预算和滚动预算的流程,预算/预测准备,预算/预测编制,预算/预测审核,预算/预测控制和执行,联合基数确定法/滚动预算,目标调整,预算/预测考核,预算/预测分析,目标确定,24,4.1 年度预算：目标确定,本报告中所称年度预算目标的确定指的引入联合基数确定法之后的是企业主导经营目标的确认。在联合基数确定法的情况下，年度预算目标如下方法确定；上级下达数的确定基本方法：根据市场调研形成的收入与根据历史数据形成的净利润率推算利润目标，并根据了解的资本市场和股东的要求的
16、进行修正。每年10月中旬开始三一计划的形成；每年10月下旬的目标值测算；每年11月上旬，各成员企业编制下年度经营管理目标初稿，连同调查、分析、预测报告一并提交经营计划部；经营计划部根据计划预算流程的结果拟订年度经营管理目标 燃气控股下达数（在使用联合基础确定法的情况下，此步骤可省略或者简化）；,25,4.1 年度预算：目标确定（续）,下级上报数的确定基本方法：根据市场调研形成的收入与根据历史数据形成的净利润率推算利润目标，根据自身的实际情况编制年度预算，明细到月度。经营计划部根据成员企业和燃气控股之间的信息不确定性确定上下级之间的合同权数，同时根据历史的预算差异、历史的实际完成情况、奖励薪酬水
17、平、需要发挥成员企业的主观能动性的特点等因素制定奖励惩罚、多报少报等系数；制定向分数转化的具体方法；11月中下旬，成员企业根据燃气控股下达数、合同权重、奖励惩罚、多报少报等系数自行测算适当的成员企业上报数，并根据上报数初步编制年度经营管理计划和财务预算；11月中下旬，燃气控股分行业（区）陆续与各成员企业进行下年度目标制订的交流，根据下达数、上报数和合同权重确定合同基数，即初步确定各成员企业经营管理目标，经营计划部据此草拟目标责任书；,26,4.2 现有的目标确定,超基奖励系数,不足受罚系数,考核难度,经营计划指标,宏观预测手段,计划预算管理,绩效考核,实际利润,总部管理导向,在原有预算目标确定
18、的情况下，目标确定是通过单一流程进行，设定唯一的指标。该指标和所有的预测、导向、绩效相关联，是经过上下沟通调整一致的经营计划指标，它肩负了多种管理的手段，常常会有管理和考核两难的境地。在指标刚性不足的情况下随时有可能导致与该指标紧密相联的管理手段失效。,27,4.3 联合基数确定法的目标确定,超基奖励系数,不足受罚系数,少报受罚系数,多报奖励系数,总部下达数,下级合同权重,下级上报数,合同基数,宏观预测手段,计划预算,绩效考核,实际利润,总部管理导向,由于联合基数确定法中的合同基数的确定需要燃气控股下达数、下级上报数和合同权重三套参数决定，实质上就改变了现有的燃气控股和成员企业仅仅确定一套经营
19、计划指标和财务指标的预算计划流程。在联合基数确定法使用的情况下预算目标的确定分为两个的流程，改变了原有的一个流程的确定方法,28,4.4 滚动预算的目标确定,在滚动预测目标确定的时候，不再考虑上级考核的需要，一切以各级管理层实际的管理需要出发进行设定，上级部门的预测汇总只是起到汇总了解和分析的目的；在设定目标之前需要对成员企业的部门进行强调，由于联合基数确定法的存在，上级对于滚动预测目标数的了解不会导致最终以实际的滚动预测目标数作为年度考核数，以打消下级部门对于滚动滚动预测和年度考核直接挂钩的疑虑；构成成员企业考核自身内部部门和员工的重要考核工具。,29,5.年度预算和滚动预测准备,确定年度预
20、算行动计划：确定预算工作内容、制定工作计划与时间表；编制或调整预算工作流程；准备年度预算所需的资料数据：确定预算的假设前提；制定或调整下年度预算工作的原则和工作重点确认年度预算准备内容年度预算动员、培训和手册模板下发,30,6.1 预算/预测编制：表格清单,年度预算表格,滚动预算表格,新奥燃气年度计划管道气,新奥燃气年度计划瓶装液化气,新奥燃气年度预算财务预算,新奥燃气年度计划管道气,新奥燃气年度计划瓶装液化气,新奥燃气年度预算财务预算,新奥燃气年度预算成本费用,表样：,表样：,31,6.2 预算/预测编制：经营计划,新奥燃气年度计划管道气,年度预算表格,新奥燃气年度计划瓶装液化气,人力资源计
21、划只在年度预算中填列一次，滚动预算中则不再填列,32,6.3 预算/预测编制：资本性支出,管网建设计划场站建设计划技改计措计划非经营性基建改造计划行政办公设施计划车辆购置计划投资汇总表,资本性支出表格,优化变化,没有变化,项目分类变化：由原先工艺设备、计量仪表、土建项目三个子项，改为设备投资部分、软件投资部分、安装成本部分、土建成本部分、土地使用权部分、工程管理费、其他投资七个子项。,没有变化,没有变化,零星固定资产采购表,根据上述变化进行汇总,增加了固定资产处置计划表,33,6.4 年度预算编制：成本费用,行政办公设施计划中某些项目,与成本费用相关计划表格,优化变化,增加了管网设备维护计划表
22、,年度计划中纳入了人力资源规划,抽出划入房屋车辆维修计划,对重点事件进行单项计划,优化的方向是在业务计划制定的同时编制出相应的成本费用计划。,34,6.4 年度预算编制：成本费用,新奥燃气年度预算成本费用,年度预算表格,成本费用项目只有在年度预算进行细化处理，由成员公司各部门进行计划，财务总控汇总；滚动预算时成本费用只需在成员公司层面总额控制,35,6.4 成本费用定额与预算的关系,毕博建议新奥成本费用预算编制的主要方法有：历史增量法、预算定额法、立项计划法等。预算定额是其中的一项方法。使用预算定额法制定预算的成本费用科目主要有：差旅费、低值易耗品摊销、水电费、办公费、运输费、修理费、财产保险
23、费、劳动保护费、运输费、业务招待费、印刷费、通讯费、物料消耗、通讯费、保险费、维修费、取暖费、宣传费、燃料费、会议费控股公司对成员企业的成本费用总量（以及重点控制项）建议采取预算定额法制定预算，成员企业根据企业内部实际情况制定具体的成本费用科目的预算定额，并在各部门和科目间进行总量平衡。成本费用预算编制报告中的预算定额制定方法，主要是针对控股公司对成员企业的成本费用总量（以及重点控制项）预算定额的制定方法。,36,6.5 预算/预测编制：财务预算,新奥燃气年度预算财务预算,年度预算表格,滚动预算不再进行合并预计资产负债表，只进行损益和资金的合并处理,滚动预算不再进行合并预计资产负债表，只进行损
24、益和资金的合并处理,成本费用的预算模块对这五部分费用进行了细化,37,6.6 编制汇总：年度预算思路,不同报表的编制汇总年度预算的编制汇总的总体思路仍然按照：首先产生利润表的各分项表和资本性支出的各分项表，然后根据预算假设计算产生资产负债表和现金流量表。此处产生利润表可以作为考核的依据之一，资产负债表是作为一些融资性活动的依据，而现金流量表只是作为总体预测的大致方向，并不用于实际的管理经营，而用于实际管理经营的管理工具是滚动预测中产生的资金预算。成员企业向总部层面的报表的编制汇总年度预算中资产负债表、损益表和现金流量表都进行符合会计原则的合并；,38,6.6 编制汇总：年度预算合并,合并抵消处
25、理预算合并需要抵消的内容包括预计内部往来及内部交易。预计内部往来及内部交易是指纳入燃气集团合并预算报表编制范围内的各成员公司间预计发生的往来和交易。合并预算的主要抵销内容包括：长期股权投资所有者权益项目内部往来项目内部交易项目（主要为提供劳务、服务等交易）其他项目内部往来和内部交易应以往来和交易类型为起点进行统计，以保证统计内容的完整性以及交易所对应的往来科目和损益科目的配比。,39,6.7 编制汇总：年度预算合并,燃气控股层面的财务预算合并说明根据新奥燃气目前的全面预算表格，增加燃气集团层面的合并模板：为了方便燃气集团的合并预计资产负债表、合并预计损益表和合并现金流量表，在财务预算模块成员企
26、业层面增加表BF35:内部往来统计表；在燃气控股层面增如下表格：BFC02合并预计损益表BFC03合并现金流量表BFC04合并预计资产负债表及损益表编制底稿BFC05合并现金流量表编制底稿BFC06合并抵消及调整分录BFC07合并内部往来统计表,40,6.8 编制汇总：滚动预算汇总,主要侧重点在于利润表和平时的资金计划，因此在汇总的处理上也和年度计划略有区别：不同报表的编制汇总滚动预测的编制汇总只是包括损益表和资本性支出的加总汇总，资金计划作为成员企业自身使用的管理报表只是上报备案（燃气控股也可以进行简单的汇总），资产负债表在滚动预测中不作特别要求，可以不予编制和上报。成员企业向总部层面的报表
27、的编制汇总在汇总滚动预测时候，燃气控股的计划和预算编制部门只对损益表和资本性支出表进行汇总。,41,7.1 目标确定审核,42,7.2 年度预算审核,43,7.3 滚动预测审核,44,8.1 预算的执行和控制,预算执行控制的目的是根据业务发生的实际需要，区分业务需求是预算内事项还是预算外事项，通过不同的管理政策和流程，实现对实际业务发生的有效控制，从而保证年度预算目标的实现：预算内事项执行预算内事项指已包括在各业务单位的业务计划和预算范围、并得到预算管理委员会批准的事项。预算编制部门是预算执行的管理单位，负责执行预算的跟踪和监督。经营性支出预算内事项执行纳入年度经营性支出预算的项目，在执行时无
28、须再次上报燃气控股进行审批，而直接由成员企业的预算控制部门核实后进行执行。原则上由成员企业的管理层根据计划和预算自行判断相关的经营性支出，不再向燃气控股报批。如果遇到金额特别重大或者性质特殊的项目，也可以酌情向燃气控股报批或者备案。燃气控股应当有相关的部门对预算的重要性水平进行估计和确定。资本支出预算内项目执行纳入年度资本支出预算的项目，在执行时，还要经过项目执行申请、审核和批准的过程。预算内项目的核实主要目的是确认预算执行项目是成员企业预算内的项目。业务归口管理职能部门检查申请的项目内容是否和已批准的年度计划相符；财务部检查申请的预算是否和已批准的年度预算相符。对于申请和已批准计划及预算不符
29、的，归口管理单位和财务部有权驳回申请；申请单位可执行预算外项目管理流程。,45,8.2 预算外项目执行控制,预算外事项是指在预算中未涉及的，因内部或外部因素导致的、经预算管理委员会批准必须执行的事项。年度预算一经批准，预算执行应具有刚性。为保证企业目标的实现和企业的持续经营，各责任单位必须执行预算外项目时，应按照预算外事项（项目）管理流程提出申请。审批预算外事项（项目）时，应区分导致预算外事项（项目）的可控和不可控原因，并成为预算考核的依据。预算外事项（项目）的责任单位提出申请，填写预算外事项（项目）申请书，并由负责人签字确认。预算外事项（项目）申请书包括申请执行预算外事项（项目）的原因、可带
30、来的利益、所包括的活动内容和金额、预计时间。由归口管理部门审核预算外事项（项目）的合理性、经济性和资金需求；财务部核实资金的可行性，确定能否在本年度内安排。经归口管理部门和财务部核实之后，预算管理委员会批准预算外事项（项目）的申请。预算外事项（项目）一经批准，申请责任部门或责任人即可按申请书中确定的范围、时间和资金额度等执行。预算外事项（项目）的执行情况纳入预算考核范围。预算外项目的确定即构成了如下的预算调整。,46,9.1 预算调整,预算调整是指由于环境或政策发生变化导致实际和预算发生偏差而产生预算外项目，由预算责任单位提出预算调整需求，经财务部审核和预算管理委员会的审批后，对预算进行的调整
31、。,47,9.2 预算调整的原则,标准化原则：燃气控股和各个成员企业在预算调整上，应当按照统一标准和流程决定是否进行调整和调整的幅度。建立严格、规范的调整审批制度和程序。建立预算指标调整的标准，例如燃气控股的追加任务；当地政府的燃气规划发生重大变化；国家相关政策发生重大变化；预算单位主要管理、经营人员变动；突发事件；上报的预算内容严重不实等等；互动原则：目前燃气控股的预算管理是遵循自下而上收集信息，编订指标，然后自上而下下达指标的过程。相应的，在调整预算指标的时候，如果是成员企业要求，则要提出充分的理由；如果是燃气控股调整也要说明依据，应当避免简单的一刀切的做法，要充分进行互动。在横向上，各个
32、部门之间就相关联的预算部分进行讨论沟通，达成一致，保证信息数据的一致；记录原则：在未来的预算体系中，任何的调整和变化都需要附上相关的附件。通过个人部门的工作成果和互动的信息交流和记录，将预算的经验和知识不断的固化在系统之中，有助于未来的进一步的预算管理需要；相关原则：任何单一的预算指标的调整都需要考虑到与之相关指标的调整，避免单独调整一个指标而导致整个预算指标体系之内出现矛盾。,48,9.3 预算调整权限,预算调整由于 权限的不同，对不同的调整项目，应当明确审批的标准。应明确定义分层次和不同情况的预算调整审批流程：不突破费用总数，可自行调整；不影响利润，但影响考核费用，应报燃气控股相关归口管理
33、部门和预算牵头编制机构的批准；影响成员企业利润，需报燃气控股预算管理委员会批准；不超过资本性支出批准的年度计划，燃气控股相关归口管理部门和预算牵头编制机构的批准；超过资本性年度计划或发生重大变化,经成员企业主管领导和燃气控股相关归口管理部门审查后报预算管理委员会批准。,49,10.1 年度考核,在年度考核的时候，预算管理通过联合基数确定法将预算、执行和目标下达有机结合起来：,50,10.2 季度考核,上级下达数,滚动预测,下级上报数,计划预算,更新的上报数,年度考核,季度考核,目标确定,准确性考核,：在年度考核的时候，预算管理通过联合基数确定法将预算、执行和目标下达有机结合起来；,：在季度考核
34、的时候，上级下达数提供年度数据，下级上报数提供季度数据成为分解的参考，通过管理经验判断进行季度考核，但是必须确保四个季度的考核之和成为全年的上级下达数；,：在季度考核进行更新上报的时候，同时进行准确性考核，进入平衡计分卡。,51,10.3 考核中对期间转移的防范,在原有预算年度编制和执行的情况下，被考核的成员企业可能将对自身不利的项目通过一定隐蔽的手段进行跨期间转移下一个预算期间，例如：在年底预算目标已经完成的情况下，将新的合同收入转移到下年入帐，或者将部分超额的费用进行转移入帐，以便获得更多的预算考核收益；在此情况下，由于年度预算截止于年底，燃气控股的计划预算编制和管理部门无法得到任何下一年
35、度的预算信息，缺乏防范预算项目期间转移的手段；在未来的五个季度的滚动预算中上述风险可以得到有效防范，因为滚动预测的引入实际上将预算管理的视野从静态的年度的范围扩展到动态的跨年度范围，在这种情景之下，燃气控股的计划预算的编制和管理部门可以在本预算期间对于未来的五个季度的期间的预算项目提前进行了解，然和在季度预测之间不相一致的内容都可以作为发现舞弊的线索。,52,11.1 预算分析的基本原则,数量重要性原则，即针对差异的金额和差异的比率重大的事项进行分析；,性质重要性原则，即针对性质异常或者重大的事项进行分析；,53,11.2 预算分析的基本原则(续),所有由于复合因素导致的差异都要通过财务角度，
36、业务角度和组织角度的三重分解加以完成，即在财务上，应当对指标进行财务方法的分解分析（例如杜邦分析法），直至分析到业务指标（例如进行价差和量差的分析）；在组织上，应当将较高级组织的指标差异进行分解分析到较低级组织的相应指标。除此之外，此种分析还针对前提假设的种种参数进行溯源分析，检查是否合理。,54,11.3 月度分析,预算前提假设的分析：说明：对于预算的前提，例如收款政策、固定资产转固时间、税款付款时间、存货周转天数等等进行即时的分析和调整，任何分析和调整都要立足于自身原来对于该项假设确定的检讨，从而使得调整之后或者下一个期间的假设设立的更加准确；分析对象：要使用到预算前提假设的各个项目月度执
37、行结果和历史同期比较比较分析说明：因为历史同期的经营环境和经营手段等信息类似，因此可以通过比较发现的原因来判断各项主客观因素，长期进行此项分析可以更好帮助管理层把握每个经营期间中可能出现的偶然和必然的趋势；分析对象：全部的财务和经营项目年度预算月度和月度执行结果比较比较分析说明：通过分析比照实际情况和年度预算的差异，从而了解自身或者是成员企业的预测能力，不断修正预算中的误差，提高对于企业整体经营的管理经验和感觉；分析对象：全部的财务和经营项目,55,11.3 月度分析,滚动预测月度和月度执行结果比较分析说明：通过分析比照实际情况和年度预算的差异，从而了解自身或者是成员企业的预测能力，不断修正预
38、算中的误差，提高对于企业整体经营的管理经验和感觉；和年度预算月度和月度执行结果分析的区别在于本分析更加倾向于准确性，而年度预算月度分析更加侧重于全面性；分析对象：主要集中在利润表、资本性支出和资金计划的重点科目，例如销售收入、销售量、业务发展、工程施工、回款。滚动预测月度和年度预算月度比较分析说明：通过分析比照月度滚动预测和月度年度预算的差异，主要是通过看预算和预测之间的差异和了解差异的原因，对成员企业的管理层的预测能力和水平进行评估；分析对象：全部的财务和经营项目,56,11.4 季度分析,在月度分析的基础上增加下列分析：将月度分析进行汇总和重点突出的分析汇报月度分析中的全部分析在季度进行汇
39、总，并将重点的问题和差异提出进行单独的分析汇报，不另外单独进行分析；包括：预算前提假设的分析、季度执行结果和历史同期比较比较分析、年度预算季度和季度执行结果比较比较分析、滚动预测季度和季度执行结果比较分析、滚动预测季度和年度预算季度比较分析。同一季度在不同预算期间的对比分析说明：滚动预测中进行五个季度的预测，因此每个季度的预测都在其他的预测期间有相应的数值，相应的数值可以进行趋势分析，从而判断成员企业管理层的管理预测能力，同时也可以从管理判断不一致的数据中，找到可能的预算上报不实线索；成员企业自身可以通过上述的趋势分析对自身的管理预测能力和水平进行检讨和改进；分析对象：主要集中在利润表、资本性
40、支出和资金计划的重点科目，例如销售收入、销售量、业务发展、工程施工、回款。,57,11.5 年度分析,预算前提假设的分析说明：对于预算的前提，例如收款政策、固定资产转固时间、税款付款时间、存货周转天数等等进行即时的分析和调整，任何分析和调整都要立足于自身原来对于该项假设确定的检讨，从而使得调整之后或者下一个期间的假设设立的更加准确；分析对象：要使用到预算前提假设的各个项目年度执行结果和历史同期比较比较分析说明：因为历史同期的经营环境和经营手段等信息类似，因此可以通过比较发现的原因来判断各项主客观因素，长期进行此项分析可以更好帮助管理层把握每个经营期间中可能出现的偶然和必然的趋势；分析对象：全部
41、的财务和经营项目年度预算月度和年度执行结果比较比较分析说明：通过分析比照实际情况和年度预算的差异，从而了解自身或者是成员企业的预测能力，不断修正预算中的误差，提高对于企业整体经营的管理经验和感觉；分析对象：全部的财务和经营项目,58,11.5 年度分析,滚动预测和年度执行结果比较分析分析作用：通过分析比照实际情况和年度预算的差异，从而了解自身或者是成员企业的预测能力，不断修正预算中的误差，提高对于企业整体经营的管理经验和感觉；和年度预算月度和月度执行结果分析的区别在于本分析更加倾向于准确性，而年度预算月度分析更加侧重于全面性；分析对象：主要集中在利润表、资本性支出和资金计划的重点科目，例如销售收入、销售量、业务发展、工程施工、回款。滚动预测和年度预算比较分析说明：通过分析比照月度滚动预测和月度年度预算的差异，主要是通过看预算和预测之间的差异和了解差异的原因，对成员企业的管理层的预测能力和水平进行评估；分析对象：全部的财务和经营项目,59,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几十G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
