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1、IT规划咨询实战,王嵩 Pamela W,王嵩,主要专业/研究领域：市场营销管理与CRM战略制定与实施营销商业智能平台建设业务流程重组企业IT平台规划与实施主要履历：先后供职于安达信企业咨询、毕博管理咨询、埃森哲管理咨询、HP等公司行业经验主要涉及电信、电力、制造业和进出口现任某财务与管理咨询公司咨询行业总监最高学历：上海交通大学物理学 统计物理方向项目简介：两家大型电信集团公司总体信息化战略规划项目三家大型电信省级公司CRM规划和实施项目某电信公司全国三级结构下的营销再造项目，含战略、业务流程、IT规划和商业智能平台实施某电力公司IT整合规划项目某汽车制造和销售公司ERP实施项目,目录,IT
2、规划咨询的理论体系IT规划咨询方法与步骤流程梳理与IT规划IT管控与IT流程IT规划咨询项目/项目集的整体策划小组案例研讨,IT规划VS城市规划,IT规划是战略、流程、组织、技术的整合,企业战略,流程,组织,技术,业务整合,市场和顾客的细分提供的产品及定位竞争战略业务和市场目标新产品开发计划营销&销售,IT规划由业务战略驱动,硬件软件,IT规划由具体技术支持,销售和营销流程顾客关系管理流程产品管理流程人力资源管理流程财务流程,IT规划由业务流程来实现,组织结构IT 管理流程岗位和职责,IT战略规划由组织机构保障,领先的企业利用IT将投资回报率最大化,业务战略,IT战略,IT计划,IT执行,传统
3、方法,业务战略,IT战略,IT执行,领先实践,制定业务与IT战略过程被人为分割 IT仅仅作为工具支持业务战略的执行，而不是参与制定,同时考虑并制定业务战略与IT战略 IT作为业务的驱动因素，参与并影响业务战略的制定,IT计划,不同的业务目标对IT的需求有不同,发展IT战略需要进行业务战略评估,一个企业的IT战略并不是一个独立的战略。行业早已公认IT战略对于企业业务战略的驱动力量,真正的企业业务战略是可行的它描述了企业的目标，达到目标的方法以及采用的衡量标准以确保成功。,有些情况下，IT能力可以创造机会带来新的战略优势和新的方法，从而实现企业的战略。,业务问题要始终优于IT问题考虑。,IT战略与
4、业务战略的关系,IT战略与业务战略关系模型,（3）协调与平衡,（2）IT支撑业务发展,（1）业务驱动IT建设,驱动,支撑,业务驱动IT建设 实现业务目标是IT建设的核心驱动力 决定系统建设的轻重缓急,协调与平衡 从IT现状,资源和风险确定合理的推进策略 兼顾系统整合与业务急需的关系,“整体规划,效益优先”,IT支撑业务发展 从全局上保证IT的能力与业务策略和发展相匹配 综合考虑系统建设的目标和蓝图,业务战略,IT战略,同时，IT规划考虑相互关联的五个维度,业务需求,应用程序,技术架构,组织架构,治理和投入,客户业务应用的状况和支持当前和未来业务的能力,技术架构的简单，统一和效率程度,客户的当前
5、业务和对IT的需求,客户人力资源到位以满足公司需求,决策流程和对实现目标的IT能力的影响,行业变化和趋势,IT战略规划框架,完整的IT战略规划包括三层：IT战略方向:明确定义了企业的愿景、目标、角色和需要的IT能力，指示了IT战略规划的目标IT架构:明确了实现IT战略目标所需信息系统的架构、平台、数据流程等IT管控:描述了决策过程及主要职责的架构，通过这个架构使企业IT的组织管理能够更好地支持企业的业务发展,目录,IT规划咨询的理论体系IT规划咨询方法与步骤流程梳理与IT规划IT管控与IT流程IT规划咨询项目/项目集的整体策划小组案例研讨,思考：,列出你认为IT规划咨询项目应该包括哪些项目内容
6、？,IT战略规划框架,完整的IT战略规划包括三层：IT战略方向:明确定义了企业的愿景、目标、角色和需要的IT能力，指示了IT战略规划的目标IT架构:明确了实现IT战略目标所需信息系统的架构、平台、数据流程等IT管控:描述了决策过程及主要职责的架构，通过这个架构使企业IT的组织管理能够更好地支持企业的业务发展,IT战略规划框架,主要工作:明确企业的目标和所需的业务能力明确企业所需的IT能力进行IT能力差距分析设计未来IT能力蓝图主要工作:设计未来信息技术架构和不同信息系统之间的数据流 设计项目实施路线图，包括系统实施的步骤和优先次序设计高层解决方案，以及对于速赢项目的实施计划主要工作：设计IT管
7、理模式设计信息技术项目管理组织、建议项目管理的组织架构 制定信息技术管理的流程 建立信息技术管理的核心考核体系 设计信息技术人才资源寻求策略,IT 战略,IT 架构,IT 管控,IT规划项目方法:决定研究角度和要素,体系架构规划,业务框架梳理,问题的分类,业务视图,Why?,业务战略 业务目标与框架 系统现状,确定,功能视图,What?,应用功能架构 信息与数据架构,确定,企业负责人,系统使用者,系统规划者,系统建设者,相关责任人,IT规划的一般性实施过程,行业环境及趋势分析,规划企业信息系统演进策略,企业战略理解,业务问题分析,IT能力对比,系统架构分析,关键问题总结,企业信息化项目群建设计
8、划,专题演进实施建议,IT管控实施建议,业务访谈,IT管控分析,问卷调研,系统调研,资料调研,总体功能架构,总体数据架构,总体集成架构,总体基础设施架构,IT管控策略规划,总体流程架构,专业规划,技术专题研究1,技术专题研究2,技术专题研究3,IT管控专题研究,业务流程梳理,1.1 内外部调研,1.2 分析与聚焦,2.1 总体架构规划,2.2 专业规划与专题研究,3.1 演进策略规划,业务场景验证,一般IT规划项目划分为三个大阶段、五个小阶段，每个阶段包含多项逻辑上相互关联的不同任务,阶段1.1 内外部调研,项目正式启动充分调研企业运营现状及企业信息系统现状充分调研行业发展趋势及行业信息化最佳
9、实践,目标,访谈问卷提纲 访谈会议纪要资料收集列表调研问卷系统调研会议纪要,交付件,业务访谈：对省市公司相关领导和第一线的关键专业人员进行专访，获得对相关领域的深度认知，了解他们对系统现状意见问卷调研：对省市公司相关部门进行问卷调查，从业务能力和业务流程等角度发现系统、流程、数据、组织、考核等方面问题；同时收集国内外运营商信息化的专家意见，以发现差距。系统调研：通过对相关系统的参观、了解，使用，从系统界面、操作情况、反应速度等方面发现系统在客户感知方面存在的问题。初步了解一线人员对系统的反馈。资料调研：通过参考业务与技术文档，了解企业运营现状及企业信息系统现状；同时收集国内外行业信息化最佳实践
10、资料,关键任务描述,1.1.1 项目启动,外部问卷调研,内部问卷调研,1.1.2 业务访谈,1.1.3 问卷调研,1.1.4 系统调研,1.1.5 资料调研,本阶段工作任务,外部资料调研,内部资料调研,调研工作计划示例,省公司访谈与调研对象省公司领导（2 人）省公司部门经理（19人）省公司业务骨干（24人）地市公司访谈与调研对象地市公司领导（6 人）地市公司部门经理（22人）地市公司业务骨干（53人）本次调研工作量总计发放访谈问卷（60份）进行访谈（60次）收集信息化支撑能力评估问卷（34份）参观调研支撑系统（12次）收集战略、系统相关资料（114份）访谈与调研要点XX公司未来公司战略及IT战
11、略XX公司信息化支撑能力现状XX公司信息化支撑系统现状XX公司未来信息化支撑主要需求XX公司IT管控现状及未来考虑,样例,阶段1.2 分析与聚焦,理解企业信息系统发展环境充分调研企业信息系统现状从业务、技术、管理等多个方面对企业信息系统现状进行分析，找出差距，确定规划的重点和关键点,目标,企业信息系统现状分析报告,交付件,理解行业发展趋势（从不同层面：业务、技术、管理）以及国内市场的总体环境理解企业战略和本规划项目的管理和业务背景，了解领导层对于未来企业信息化建设和本项目的预期，明确规划原则和目标，确保公司各层面对本规划项目的期望和要求与规划目标一致通过广泛的调研，收集企业信息系统的业务、技术
12、、管控的现状，汇总存在的问题以及重点需求，并进行初步分析与国际标杆、行业最佳实践以及集团公司要求对标收敛和归纳现状分析结果，深入地剖析问题和差距，提炼主要问题，明确规划方向和关键点，形成全面的现状分析报告,关键任务描述,1.2.1 行业环境及趋势分析,1.2.7 关键问题总结,1.2.2 企业战略理解,1.2.3 业务问题分析,1.2.4 系统现状分析,1.2.5 IT能力对标,1.2.6 管控问题分析,本阶段工作任务,分析与聚焦阶段交付成果样例,企业信息系统现状分析框架,企业信息系统AS-IS架构,信息系统问题分析,信息系统能力评估,样例,2.1.1 总体流程架构,2.1.7 业务场景验证,
13、2.1.2 IT管控战略,2.1.3 总体功能架构,2.1.4 总体数据架构,2.1.5 总体集成架构,2.1.6 总体基础设施架构,阶段2.1 总体架构规划,在第一阶段工作成果的基础上，结合惠普企业架构规划方法和行业最佳实践（NGOSS/TNA），规划企业信息系统目标架构；,目标,企业信息系统目标架构规划IT管控战略总体流程架构,交付件,在充分分析现状后，形成IT管控战略和总体流程架构，作为总体架构设计的重要输入使用惠普全球架构规划方法设计企业级信息系统目标架构原型通过典型的业务场景和重点的业务需求对架构设计进行验证对于初步形成的目标架构设计展开跨部门研讨，进行多方确认，形成最终版本的目标架
14、构设计规划企业信息系统架构管控体系，以确保规划的指导性、一致性和可持续性,关键任务描述,本阶段工作任务,架构规划的方法,流程推导型：此方法用于全新系统的功能架构设计或者系统全新重构的情况，以行业标杆的业务流程框架作为输入，层层推导得到功能架构。,经验改进型：企业的功能架构规划通常是在已有的功能架构规划的基础上根据新的业务驱动力和规划原则进行改进设计。,集团规划，公司规划，国际最佳实践等,.,第一阶段所得到的业务驱动力和规划原则,IT管控策略规划内容,IT管控就是关于如何制定IT方向、对IT工作进行领导和决策，从而通过IT实现业务价值创造的工作,目标架构设计,功能架构,技术架构,定义企业信息系统
15、中数据归属原则，通过CRUD矩阵描述各类业务数据的归属管理系统（即：定义系统与数据的Owner关系）,数据架构,基础架构,全面的架构设计应该包含如下内容：,总体目标架构设计工作成果样例,企业信息系统基础设施架构,企业信息系统数据架构,企业信息系统功能架构,企业信息系统集成架构,样例,业务场景验证示例,样例,2.2.1 业务流程梳理,2.2.6 IT管控专题研究,2.2.2 专业规划,2.2.3 技术专题研究,2.2.4 技术专题研究,2.2.5 技术专题研究,阶段2.2 专业规划与专题研究,在总体架构规划的基础上，针对重点专业及重要的技术专题进行细致的研究在总体IT管控战略的基础上，针对重要的
16、IT管控专题进行细致的研究,目标,专业系统目标架构规划IT管控专题研究技术专题研究业务流程梳理,交付件,在总体流程架构的基础上对重点业务流程进行进一步梳理，作为专业规划的基础在总体架构规划的基础上对关注的专业进行详细的规划在总体架构规划的基础上，针对企业中存在的重大技术问题，对若干技术专题进行详细的规划在总体IT管控战略的基础上，针对重要的IT管控专题进行细致的研究,关键任务描述,本阶段工作任务,阶段3.1-3.4 演进规划,制定未来三年企业信息系统合理并可实施的演进策略，并给出未来三年IT系统的建设计划，提交本年的具体实施方案建议,目标,企业信息系统演进规划,交付件,在达成各方认可的企业信息
17、系统目标架构的基础上，分析企业信息化发展的内外部环境，规划可实施的架构演进策略提出企业信息系统三年的建设计划；为了确保规划的指导性、一致性和可持续性；需要对管控架构体系和IT组织架构提出建议，并对生产运维、服务支撑等行为进行规范,关键任务描述,本阶段工作任务,3.4 IT管控实施建议,3.2 项目群建设计划,3.3 专题实施建议,演进规划交付成果样例,IT管控演进实施要点,3年实施规划,专题演进实施方案,整体演进策略,样例,构建未来企业架构,定义未来应用架构,评估现有项目与分析差距,定义未来信息架构,定义未来安全架构,定义未来基础架构,定义未来业务架构,定义企业IT管理架构,评估变革影响与准备
18、程度,未来企业架构,整体IT转型项目模块集,项目启动,识别数据需求与评估现有数据,建立团队与计划,启动会议,获得股东承诺,确定项目范围,确定股东、目标与产出,评估与协调,发现,明确计划,优先排序与选择方案,创建方案场景与业务案例,开发与验证战略,精简业务案例,制定计划,制定风险管理计划,计划,理解业务内容,理解业务企业模型,检查业务战略、目标与关键成功因素,分析行业标杆/最佳实践,检查IT目标与战略,业务内容,SWOT 分析,建立IT管控模型,定义IT管控流程,定义IT管控架构,IT管控模型,评估现有环境,评估应用收益,分析业务流程需求,评估现有IT管控实践,理解客户对IT现状的满意度,理解安
19、全策略与环境,评估报告,评估技术收益,识别Total Costof Ownership,分析关键的信息需求与来源,整合IT信息,理解现有IT环境,定义未来的企业架构,获得对未来企业架构的认同,识别IT的关键成功因素,制定IT管控指导,*配置、测试工具（可选）,验证IT管控模型,实施IT管控,检查IT组织支撑模型与流程,定义优先级方法论,制定企业架构建设指导,案例研究,案例1：大型集团工作总体IT规划实施的工作方法,X大型集团工作总体IT规划实施的工作方法,I.业务驱动力的整理,II.驱动力和对应系统的分析,III.实施方案的设计,IV各省建设的指导,从企业战略,业务策略,以及各省和集团各部门的
20、建设思路中淬取IT系统建设的业务驱动力并对业务驱动力按照策略方向归类,分析业务驱动力的现状,目标和价值结合IT功能系统架构,分析业务驱动力对系统建设的影响根据业务能力的关系和系统间的约束确定建设时序,总结业务驱动力与系统的对应关系总结业务驱动力的时序确定相应的系统的建设阶段划分结合时序约束,建设进度和里程碑目标设计出快速建设和稳健建设的两种典型实施方案,功能系统架构指导项目范围业务驱动力指导项目目标系统建设模式指导项目时间计划和里程碑系统部署,演进和供应商管理指导项目实施,业务驱动力的整理,I.业务驱动力的整理,II.驱动力和对应系统的分析,III.实施方案的设计,IV各省建设的指导,从企业战
21、略,业务策略,以及各省和集团各部门的建设思路中淬取IT系统建设的业务驱动力并对业务驱动力按照策略方向归类,分析业务驱动力的现状,目标和价值结合IT功能系统架构,分析业务驱动力对系统建设的影响根据业务能力的关系和系统间的约束确定建设时序,总结业务驱动力与系统的对应关系总结业务驱动力的时序确定相应的系统的建设阶段划分结合时序约束,建设进度和里程碑目标设计出快速建设和稳健建设的两种典型实施方案,功能系统架构指导项目范围业务驱动力指导项目目标系统建设模式指导项目时间计划和里程碑系统部署,演进和供应商管理指导项目实施,IT系统建设的业务驱动力,来自各各部门思路,支撑3G业务融合,实时计费主动营销及时准确
22、的上市披露加强内控SLA服务水平组合营销成本分摊渠道建设长途一体化全程全网互通,1,4,3,2,及时准确的财务报告体系及时准确的业务经营分析和管理决策资产管理不力有效的绩效考核体系以价值为基础的监管政策管理市场反应慢,缺乏主动营销营销体系急待重组对网络资源集中管理和维护的能力,来自各省滚动规划,来自主要业务需求,合作伙伴管理客户接触渠道的整合提高开通保障的自动化水平客户评价(分级和信用度)差异化服务(客户忠诚度和欺诈预测与监控)网络新技术,提高企业运营效率纵向管理(模式)一体化横向(管理)流程集成化提升客户体验加强市场营销能力综合的业务受理灵活的产品捆绑全程的营销销售支持统一的客户视图提升面向
23、市场的服务水平,来自业务目标,业务驱动力,IT系统建设的业务驱动力清单,将业务驱动力按照策略进行归并和汇总.,企业战略:,策略分类:,业务驱动力清单：,融合,实时计费综合受理与开通统一客户视图全面产品管理,3G业务综合信息服务提供商,全程的营销销售支持灵活的产品捆绑/组合营销,服务水平SLA 客户接触渠道的整合客户评价(分级和信用度),综合资源调配综合业务保障全程全网互通合作伙伴管理和协作,社会渠道营销主动营销及时准确的业务经营分析,及时准确的财务报告体系和上市披露，内控全程精确的资产管理AAA 质量标准,业务拓展,综合支撑,市场营销,客户服务,异地服务提高开通保障的自动化水平差异化服务(客户
24、忠诚度、欺诈预测与监控)客户洞察提高端到端维护水平,成本核算和管理严密高效的绩效考核体系以价值为基础的监管政策管理以数据为基础的科学决策,运营管理,“全面创新，求真务实，努力奋斗，力争把中国电信建成世界级现代电信企业集团”以客户为中心以市场为导向以效益为目标,业务驱动力,驱动力和对应系统的分析,I.业务驱动力的整理,II.驱动力和对应系统的分析,III.实施方案的设计,IV各省建设的指导,从企业战略,业务策略,以及各省和集团各部门的建设思路中淬取IT系统建设的业务驱动力并对业务驱动力按照策略方向归类,分析业务驱动力的现状,目标和价值结合IT功能系统架构,分析业务驱动力对系统建设的影响根据业务能
25、力的关系和系统间的约束确定建设时序,总结业务驱动力与系统的对应关系总结业务驱动力的时序确定相应的系统的建设阶段划分结合时序约束,建设进度和里程碑目标设计出快速建设和稳健建设的两种典型实施方案,功能系统架构指导项目范围业务驱动力指导项目目标系统建设模式指导项目时间计划和里程碑系统部署,演进和供应商管理指导项目实施,市场营销方面的业务驱动力,业务驱动力,全程的营销销售支持灵活的产品捆绑/组合营销,社会渠道营销主动营销及时准确的业务分析,支持全渠道、全过程的营销，实现营销一体化主动营销实现产品的商品化包装、支持新业务的快速推出支撑渠道间的协同工作,业务及系统现状,系统建设目标,快速响应市场变化，在竞
26、争中抢得先机提高主动营销的能力、提高市场占有率及客户ARPU值、增加收入对销售过程精细化管理，提高效率和产出,实现的业务价值,现有分立系统难于支持跨产品线的捆绑，无法快速推出产品和产品组合营销活动的策划、执行和评估 缺乏系统支持对销售过程缺乏全程管理的手段,策略分类,驱动力与系统分析,运营管理,客户服务,市场营销,业务拓展,综合支撑,业务驱动力与系统的对应,BSS CRM 营销/销售/客户/产品/综合客服,对应的系统模块,全程的营销销售支持包括市场计划 营销活动 销售活动 营销/销售成本和效果评估的闭环营销流程，需要通过CRM系统所有主要功能来支撑,对应关系说明,全程的营销销售支持,业务驱动力
27、,灵活的产品捆绑/组合营销,营销社会渠道营销,BSS CRM 市场营销/产品管理,BSS 计费,通过对将原本分散在不同业务系统中的产品管理功能集成，并增强配置产品的功能(configurable product)，结合市场营销流程，得以实现组合营销和交叉销售,实现产品捆绑的计费处理比原来处理单一功能的系统要复杂的多，所以需要增强的计费功能,BSS CRM 合作伙伴管理,合作伙伴管理是营销社会渠道营销的基础模块。同时需要结算数据处理来解决与合作伙伴间的结算问题,BSS 结算数据处理,业务驱动力与系统的对应,对应的系统模块,对应关系说明,业务驱动力,主动营销,BSS CRM 市场营销/综合客服,主
28、动营销需要市场营销中的确定目标客户群的功能，以及综合客服的客户接触管理中分配呼叫列表，之后可以利用现有销售和客服流程进行操作.,及时准确的业务分析,BSS 营销分析,强大的企业数据仓库保障了经营分析的基础数据质量。营销分析系统是分析过程的有力工具,EDAEDW/ODS,对应系统的建设时序分析,条件成熟、立即建设的,近期规划、准备建设的,长远考虑、未来实现的,产品和全程营销是基础业务要求，后续的主动营销也是要利用的这些功能的。,先打好基础营销销售业务操作的基础、再建设主动营销的进一步能力,全程的营销销售支持,灵活的产品捆绑/组合营销,营销社会渠道营销,主动营销,原则上，社会渠道营销和主动营销是进
29、一步的业务要求，需要在内部营销销售基础功能完备后建设。集团及有条件的省可以在目前先开展，积累经验并抢得先机。而且，实际上其他竞争对手已经在有系统进行中，甚至有的还已经大规模的推广。,及时准确的业务分析,实施方案的设计,I.业务驱动力的整理,II.驱动力和对应系统的分析,III.实施方案的设计,IV各省建设的指导,从企业战略,业务策略,以及各省和集团各部门的建设思路中淬取IT系统建设的业务驱动力并对业务驱动力按照策略方向归类,分析业务驱动力的现状,目标和价值结合IT功能系统架构,分析业务驱动力对系统建设的影响根据业务能力的关系和系统间的约束确定建设时序,总结业务驱动力与系统的对应关系总结业务驱动
30、力的时序确定相应的系统的建设阶段划分结合时序约束,建设进度和里程碑目标设计出快速建设和稳健建设的两种典型实施方案,功能系统架构指导项目范围业务驱动力指导项目目标系统建设模式指导项目时间计划和里程碑系统部署,演进和供应商管理指导项目实施,3G业务,严密高效的绩效考核体系以数据为基础的科学决策,业务驱动力建设时序的汇总,根据上述分析、业务驱动力的分级如下:,融合实时计费综合受理与开通统一客户视图全面产品管理综合资源调配,全程的营销销售支持灵活的产品捆绑/组合营销及时准确的业务分析,服务水平SLA 客户接触渠道的整合客户洞察异地服务客户评价(分级和信用度)差异化服务(客户忠诚度和欺诈预测与监控),综
31、合服务保障全程全网互通合作伙伴管理和协作,营销社会渠道营销（外部）主动营销,提高开通保障的自动化水平提高端到端维护水平,及时准确的财务报告体系和上市披露、内控全程精确的资产管理AAA 质量标准,成本核算和管理以价值为基础的监管政策管理,条件成熟、立即建设的,近期规划、准备建设的,长远考虑、未来实现的,业务拓展,市场营销,客户服务,运营管理,综合支撑,与各省建设思路的印证,如下需要以前面的系统建设为基础才能进一步建设的业务驱动力,在各省的滚动规划思路也作为相当急迫的要求提出.因此,如果有条件和资源的省可以考虑采用应急方案或加大力度一步到位.,II.近期规划的业务驱动力,以该驱动力作为建设思路的省
32、的个数,以该驱动力所需的基础,需要在前台综合业务支撑系统完成的基础上,建立后台的自动化开通保障,才能实现前台到后台的全自动,10,0,2,4,6,8,10,12,提高开通保障的自动化水平,业务驱动力与系统对应的汇总,系统建设的阶段划分,条件成熟、立即建设,近期规划、准备建设,长远考虑、未来实现,根据上述驱动力和系统的对应、以及驱动力的分级、整理得各系统建设的阶段划分:,BSS,MSS,OSS,EDA,全程营销支持,灵活产品捆绑,全程的营销销售支持,统一的客户视图,综合受理与开通,产品管理,产品捆绑,营销支持,综合受理与开通,统一客户视图,产品捆绑/组合营销,财务报告,财务报告体系和上市披露，内
33、控,及时准确的业务分析,客户接触渠道的整合,主动营销,3G,合作伙伴管理,营销渠道,客户评价,差异化服务,3G,综合保障,主动营销,SLA,接触,异地服务.客户评价,差异化服务,3G,异地服务,客户评价,差异化服务,3G,营销社会渠道营销（外部）,客户评价,差异化服务,综合受理与开通,AAA,综合受理与开通资源调配,资产管理,统一的客户视图,业务分析,财务报告,内控,资产管理,AAA质量标准,综合的服务保障,全程全网,SLA,综合的服务保障,全程全网,客户评价,洞察差异化,绩效,决策,有效的绩效考核体系,科学决策,综合的服务保障,全程全网,SLA,开通保障的自动化水平,开通保障的自动化水平,端
34、到端维护,成本核算和管理,成本核算,监管政策管理,提高开通保障的自动化水平,不晚于2006年底,不晚于2007年底,市场营销,销售支持,合作伙伴管理,客户管理,综合客服,外部门户,产品管理,计费,结算,营销分析,综合管理,服务开通保障,网络资源管理,跨专业网络监控,专业网络管理,EDW/ODS,集团层面系统建设的里程碑,初具规模市场营销:全程的营销销售支持、灵活的产品捆绑/组合营销综合支撑：融合实时计费、综合受理与开通、统一客户视图、全面产品管理,综合资源调配运营管理：及时准确的财务报告体系和上市披露、内控、全程精确的资产管理、AAA 质量标准,国内领先业务拓展：3G业务市场营销：社会渠道营销
35、、主动营销客户服务：服务水平SLA、客户接触渠道的整合、客户洞察、异地服务、客户评价(分级和信用度)、差异化服务(客户忠诚度和欺诈预测与监控)综合支撑:综合服务保障、全程全网、合作伙伴管理和协作运营管理:严密高效的绩效考核体系、以数据为基础的科学决策,世界级水平 客户服务:提高开通保障的自动化水平、提高端到端的维护水平运营管理:成本核算和管理、以价值为基础的监管政策管理,并结合业务驱动力,可以获得每个阶段所要达到的建设目标:,不晚于2006年底,不晚于2007年底,条件成熟、立即建设,近期规划、准备建设,长远考虑、未来实现,系统建设两种推进方案,根据系统建设推进的速度,制定了全速和稳健推进两种
36、方案,全速系统建设,稳健系统建设,系统初具规模,特点描述,所有条件成熟、立即建设的项目在2005年内全部启动,按步骤依次分批启动:第一批:计费和营销分析/EDA第二批:CRM的基础功能和OSS第三批:营销销售和MSS项目,难点,由于相关系统不同步到位,跨系统的业务收益不透明,需要等到位后才能显现 需要建立临时接口,甚至过渡系统来衔接跨系统流程,项目管理需要同步开展参与项目的业务人员压力较大供应商需要同步到位投资需求较集中,2006年上半年,2006年底,优点,能提前达到系统初具规模的目标多系统同时上线,能同步实现跨系统的业务能力,投资需求较平滑对项目管理的压力较小给供应商缓冲和准备时间,各省建
37、设的指导,I.业务驱动力的整理,II.驱动力和对应系统的分析,III.实施方案的设计,IV各省建设的指导,从企业战略,业务策略,以及各省和集团各部门的建设思路中淬取IT系统建设的业务驱动力并对业务驱动力按照策略方向归类,分析业务驱动力的现状,目标和价值结合IT功能系统架构,分析业务驱动力对系统建设的影响根据业务能力的关系和系统间的约束确定建设时序,总结业务驱动力与系统的对应关系总结业务驱动力的时序确定相应的系统的建设阶段划分结合时序约束,建设进度和里程碑目标设计出快速建设和稳健建设的两种典型实施方案,功能系统架构指导项目范围业务驱动力指导项目目标系统建设模式指导项目时间计划和里程碑系统部署,演
38、进和供应商管理指导项目实施,总体规划对各省指导作用,各省系统建设,When什么时间建设-时间计划和里程碑,How怎样建设-项目具体建设和管理,IT规划从项目目标,项目范围,项目时间计划和里程碑,以及项目具体管理和实施为各省进行IT系统建设提供了指导,实施方案设计,从系统部署和演进考量本省的系统现状和分布依照系统相应的供应商管理模式执行项目管理和实施,功能和系统架构各分总,考量投资密度,项目风险,资源供给等因素选择实施方案,确定建设时序和里程碑,以J省为例,该省对比滚动规划中的项目目标与IT规划中对初具规模的定义,可以发现:1.该省建设目标与初具规模的要求一致2.该省同时又将许多”近期规划,准备
39、建设”一类的业务驱动力作为其项目目标,这就需要J省认真考虑实现的条件,或者调整项目目标,或者控制好项目的范围,对各省指导作用举例 J省的项目目标,-,融合实时计费,-,综合受理与开通,-,统一客户视图,-,全面产品管理,-,综合资源调配,-,3G,业务,-,全程的营销销售支持,-,灵活的产品捆绑,/,组合营销,-,及时准确的业务分析,-,服务水平,SLA,-,客户接触渠道的整合,-,客户洞察,-,异地服务,-,客户评价,(,分级和信用度,),-,差异化服务,(,客户忠诚度和防欺,诈,),-,综合服务保障,-,全程全网,-,合作伙伴管理和协作,-,营销社会渠道营销（外部）,-,主动营销,-,提高
40、开通保障的自动化水,平,-,及时准确的财务报告体系和上,市披露、内控,-,全程精确的资产管理,-,AAA,质量标准,-,成本核算和管理,-,以价值为基础的监管政策,管理,-,严密高效的绩效考核体系,-,以数据为基础的科学决策,条件成熟、,立即建设的,近期规划、,准备建设的,长远考虑、,未来实现的,业务拓展,市场营销,客户服务,运营管理,综合支撑,提高端到端的维护水平,-,案例研究,案例2：某三级管控结构下（总公司-地域公司-分公司）业务部门牵头的业务管理IT规划实施的工作方法,案例2：某业务管理系统规划的关键点,E系统的定位,在“为构建世界一流的资源配置体系奠定基础”目标的指导下，业务的发展与
41、流程的规范对E系统提出了实际的要求，考虑上述因素，EPM系统要全面掌控资源配置：E系统是从资源配置和投资分析角度提供企业级别决策支撑的系统作为对资源配置和投资分析进行综合性管理的系统，EPM系统需要财务管理、BOSS、网管等系统提供数据，同时需要和OA、企业门户等系统进行协同工作,数据交互的现状问题诊断,原有数据交互方式：手工交互多，系统支撑差；概念定义不明确，规范性差；数据输入多，信息反馈少,数据需求分类管理可以满足计划管理工作的灵活需求,九大类数据需求,九大类、三十小类数据可以满足计划管理工作的需要；层级化的树状结构，具备良好的扩展能力，能够对所有数据进行科学整理,数据存储架构分成五大数据
42、域,E系统与周边系统有大量的数据交互,OA,NMS,BOSS/经分,MIS,采购系统,UIP,业务相关数据：指标业绩与需求etc,网络相关数据：资源容量等指标能力与需求etc,审批待办相关数据：短信、邮件催办待办事宜审批附件文档,采购相关数据：采购计划采购与供应,信息发布登陆认证,EPM 系统,合作伙伴管理系统,合作伙伴数据：供应商信息供应商评价etc,财务相关数据：指标项目信息付款信息资产信息订单etc,合同管理系统,合同数据：合同订单信息合同进度状态etc,数据的集中,业务模板的统一,E系统要采用全国统一的建设模式，同时考虑集中性和适应性的平衡,功能全面,业务驱动力,集中性,达到平衡,适应
43、性,全面掌控企业资源配置建立科学的投资管理体系，提高网络发展规划研究的科学性和投资计划的准确性,数据存储集中 信息展现与信息管理,需求管理、系统升级等一系列IT管控流程IT管控架构，职责与分工,根据不同的专业建立流程、监控点等模板将全国各省的监控管理点统一于有限数量的模板中,功能上涵盖集团需求和省一级的共性需求架构以标准的可配置的模块化构成为原则决策支撑需要支持各个层级的信息展现需求,规划的统一,统一规划、统一设计、统一开发实施,E系统建设模式设计原则,集中化的系统演进实施方法,集团统一管控的模块需要统一设计，统一开发实施 主要包括规划、计划、全国各省项目汇总、一干/工建项目集团需进行报表跟踪
44、和关键点监控的模块应由集团制定统一模版，统一组织全国推广主要指各省的资本开支项目的具体管理集团需要统一存储/备份数据，集中组织省间/区域间对分析决策点和分析方法的交流决策支撑展现层面需要支撑集团和各省领导/管理/业务层面人员的应用分析；省数据分析集市的数据需在集团数据中心中存储/备份,目录,IT规划咨询的理论体系IT规划咨询方法与步骤流程梳理与IT规划IT管控与IT流程IT规划咨询项目/项目集的整体策划小组案例研讨,企业战略,流程,组织,技术,业务整合,市场和顾客的细分提供的产品及定位竞争战略业务和市场目标新产品开发营销&销售,IT规划由业务战略驱动,IT规划由具体技术支持,销售和营销流程顾客
45、关系管理流程新产品开发流程人力资源管理流程财务流程,IT规划由业务流程来实现,IT战略规划由组织机构保障,业务流程和信息技术之间的关系,为什么业务流程驱动IT战略,企业的业务战略驱动着企业的业务流程。业务流程的功能性需求基于不同战略决策的实施。,通过评估当前和目标的业务流程的区别，业务流程分析将协助决定IT战略的开发和实施。,业务流程分析可以驱动IT战略开发信息体系，从而为新的目标流程的信息需求提供支持。,商业环境瞬息万变，这一循环没有止境。,IT战略要满足业务要求,明确并且找出优先的业务需求，并且总结对IT需求从而来开发更好的IT环境，以更好地支持业务需求。,销售副经理:我们的 离网率不断增
46、加,我们怎样能够辨别出我们最有可能失去的高端客户?,营销副经理:我们如何决定哪些产品对我们的客户 最有吸引力?,营销副经理:我们如何定位市场活动 从而将营销预算最大化?,营销经理:我们怎样才能更好地了解客户和他们需要的服务？,销售经理:我们如何在目标市场上跟踪促销的有效性?,财务总监:我们怎样来分析产品或者服务的实际 成本?,财务经理:不同销售渠道的利润是多少？,工程副经理:我们怎样预测用量防止网络阻塞？,采购经理:我如何能够整合购货订单来谈判更优惠的价格？,运营经理:我们在用有效的方式处理库存吗？,IT支持能力是流程实施的工具：,IT支持能力在业务流程实施中变得越来越重要。业务活动的效率将会
47、通过IT能力的实现得到极大的提高，所以在业务流程实施中定义业务流程对IT能力的要求是十分关键。,像管理业务部门那样管理IT，它不再是一个简单的支持功能。IT可以让业务流程更加有效，并能够增加收入利用IT对业务流程进行改革（而不是自动化）将产生巨大商业利益,运作的总成本,100%,0%,20%,80%,受IT影响的成本,IT自身成本,-IT 能力对于企业总体运营成本的影响-(示意图),业务,IT,实现,驱动,什么是流程?,流程定义：,流程是以完成某一个业务目标而进行的一系列顺序执行或并行活动或任务的集合。流程必须包括明确清晰的目标定义、工作描述、输入、输出、考核指标、流程负责人和参与岗位等内容。
48、,卓越的流程,实现价值的最大化并降低成本浪费简单而又具备灵活性缩短流程的端到端执行时间 提供实时反馈具备与其他流程清晰的链接关系为客户提升价值可重复的（具备友好的用户界面）具有清晰完善的文档资料,业务流程分析的方法,业务流程分析主要有以下三个步骤。,理解企业战略，目标和流程,建立行业最佳实践流程模型,实地调研:访谈和研讨会,步骤1:,步骤2:,步骤3:,确定目标流程模型和关键问题,步骤1:,业务流程分析的结果对于IT 战略的意义,关键流程重新设计,业务需求,对IT启示,IT 需求,需要的关键信息,流程自动化,业务流程分析的结果将会确认对IT的需求,并且将确认对政策和程序，培训和组织结构的需求,
49、流程设计的要点,Reduce 精简HOW MUCH 多少,Rethink 重新思考WHY 为什么,原理,假设,根本原因,Reconfigure 重新规划WHAT 什么,活动,Reassign 重新指派WHO 谁,执行人,组织架构,Resequence 重新排序WHEN 何时,顺序,时间选择,Relocate 重新选址WHERE 哪里,位置,设备,资源,Retool 更新工具ENABLE 允许,技术,能力,频率,数量,流程设计的7个R：,一个优秀的流程：,能够实现价值最大化、浪费最小化有成文的流程设计简单而又灵活把精力集中在压缩时间上与其他业务流程的关联清晰能够提供实时反馈以客户为中心、友好的用
50、户界面,流程设计分层方法使业务流程明确成IT需求,IT系统的功能需求,业务流程设计的分层方法（续）,第二级业务流程,第三级业务流程,各个流程将根据企业的实际需要进一步深入、细化一直得到第四级的任务、第五级的作业的工作步骤。使得所有流程达到系统化、完整和可实施的程度。,1.4 准备营销活动计划,1.4.1开发并完善营销活动创意,1.4.2制定时间表和资源计划,1.4.3选择广告商、方案投放计划,1.4.4进行市场测试,1.4.5准备推行营销策划,第四级任务流程,确定本阶段营销活动目标,领导决定是否采纳此营销活动创意,评估预期活动效果和对其他相关业务的影响,通过头脑风暴开发营销活动创意,针对营销活
