《PMP项目管理概论.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《PMP项目管理概论.ppt（58页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、PMP系列培训之二项目管理概论Overview of Project Management,张斌美国项目管理协会(PMI)会员注册项目管理专业人士(PMP)浙大别格智业有限公司举办,学习提纲,项目知识体系框架项目生命周期项目过程组织结构项目经理的技能,测试,中国移动推出的“动感地带”是不是项目？广州本田推出新雅阁，是不是项目？,判断标准,唯一吗？该项目有限定的时间范围吗？有没有一种办法可以确定何时项目完成？是否有办法确定项目干系人的满意度？,什么是项目？,Project:temporary and unique;Has a definite beginning and end and inte
2、rrelated activitiesProgressively elaboratedProgressively:proceeding in stepsElaborated:worked with care and detail,项目和日常工作的区别,什么是项目管理？,项目管理(project management)就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目利害关系人(stakeholder)对项目的期望和要求。项目管理是一种管理方法体系，是一种已获得公认的管理项目的科学的管理模式，而不是任意的一次管理过程。,The Triple Constraint of Proje
3、ct Management,如何判断一个项目是否成功,当一个项目满足或超过了项目干系人(stakeholder)的期望时，我们称这个项目成功了。项目干系人是指对你的项目进行了投资并且享有相关利益的人。各类项目干系人包括：SponsorClientOther people involve in the project,当项目干系人的利益发生冲突时,项目经理需要了解冲突并且尽量化解原则：最终的解决方式以满足客户利益为主,项目管理知识体系纲要的基本框架,其结构可表示为一个三维矩阵，包括原点和3根轴线。三维矩阵的原点：项目管理的概念、范畴原则：包括项目的概念和属性，项目相关范畴和内外环境，项目管理的概
4、念与特点等，这表示为矩阵的原点，也是整个知识体系的出发点。,项目管理知识体系纲要的基本框架,矩阵的第1个轴线(X轴）：项目生命周期，包括启动阶段、计划阶段、实施阶段与收尾阶段。这些阶段是覆盖整个项目生命期的大过程。矩阵的第2个轴线(Y轴）：项目管理的9大知识领域。矩阵的第3个轴线(Z轴）：项目管理的5个过程组；,项目管理知识体系纲要的基本框架,矩阵的一个基础：组织机构与项目管理，组织机构是项目生命得以健康的延续、项目管理的知识和技术方法得以采用的载体。矩阵的另一个基础：项目管理人员的职业道德规范，包括人格品行、工作态度、为人处事原则、对社会公众的责任等。管理人员的职业道德与组织机构一起，成为项
5、目管理知识得以应用并推动项目成功的前提，缺一不可。,项目管理知识体系纲要结构示意图,项目生命周期,PMBOK的定义：项目生命周期是“总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目的机构的控制需要所决定。一个项目中有多少个阶段？没有一般性的规则限定项目的阶段数。项目的阶段数通常为46个。,一般项目生命周期的四个阶段,概念阶段(conceive)，即启动阶段开发阶段(develop)，即计划阶段执行阶段(execute)，即实施阶段结束阶段(finish)，即收尾阶段简称 C D E F每阶段成本或人员配置水平：5%,20%,60%,15%,项目阶段结束的不同说法,每一阶段结束，都
6、要对关键的可交付成果和项目执行情况进行评审。项目阶段结束(The end of project phase)的其他说法有”阶段出口“(phase exit)、”阶段大门“(stage gate)、”命中点”(kill points)等。,可交付对象(deliverable),每一阶段都有专门的可交付对象(deliverable)，这些可交付对象就是一个阶段结束的标志。可交付对象是一种输出结果，在项目的一个阶段或者项目本身结束时必须提供这个结果。可交付对象是具体的，可以被度量并且易于检验的。,一般生命周期例子,Phases of the Project Life Cycle,项目启动阶段,项目启
7、动阶段包括如何分析机会，对需求问题及机会的识别，客户向个人、项目团队或组织提出或征询需求建议书，提出满足需求或解决问题的要求项目团队或组织根据客户需求提出需求建议书、方案策略、项目立项、可行性分析、项目评估等。,项目计划阶段,这个阶段是建立解决需求或问题的方案。包括项目背景描述、目标确立、范围计划定义、工作分解排序、进度安排、资源计划、费用估计与预算、质量保证体系,项目实施阶段,项目实施阶段是具体实施解决方案，将导致项目目标的最终实现，使客户满意于整个工作范围高质量地按时在预算内完成。包括采购计划、招标采购，合同管理，实施计划、进度控制、费用控制、质量控制，范围变更控制等。,项目收尾阶段,项目
8、收尾阶段包括范围确认，质量验收，费用决算与审计，项目资料与验收，项目交接与清算，项目审计，项目评估。,Question,Which is the essential step for the project success?,Answer,Conceive(definition)所处的阶段越早，不确定性就越大。并且在较早的阶段，你有更多的机会为你的项目增加价值。随着项目的进展，不确定性逐渐减少，而要作出变更，付出的成本逐渐增加。为了减少这种风险，同时发挥这方面的优势，我们定义项目阶段，以便进行更好的管理控制（分割控制）。每个阶段结束时，你可以：a.确定该项目是否应该进行下一阶段；b.以较低的成
9、本检测和纠正错误。,项目管理的5个过程,项目管理是由多个过程组成的大过程，过程是指产生某种结果的行动序列。对于组成项目的每个阶段的管理过程，如果我们把这些过程分组，有5个基本的管理过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程一般企业的经营管理有计划、执行、控制3个过程，而项目的一次性特点，要求在项目生命周期的每个阶段首尾添加启动和收尾两个过程。,项目管理的5个过程,启动过程：批准一个项目或阶段，并且有意往下推进的过程。计划过程：界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。执行过程：协调人员和其他资源以执行计划控制过程：通过定期监控和测量进度，确定实际情
10、况与计划的偏差，必要时采取纠正。收尾过程；对项目或阶段的正式接收。,项目管理的5个过程组是会反复发生的,这些过程将在项目生命周期内随着项目的进一步调整被多次重复。PMI把这种回顾相应过程组的过程称为重复性过程(Iterative Process),Project Management Processes（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）,Initiating Processes,PlanningProcesses,ControllingProcesses,ExecutingProcesses,ClosingProcesses,Commitment toexecuting project
11、,Approach toexecuting project,Monitoring,measuring,andtaking corrective action,Coordinating people andother resources,Formal productacceptance andend of project,项目的4个阶段和5个过程之间的关系,项目生命期的4个阶段中不含控制阶段，但控制是管理的重要手段之一，是项目管理的核心之一。项目生命期由4个阶段构成，但项目管理的控制贯穿于项目的整个生命期，由于阶段应体现为时间上的继承和前后顺序，所以一般不将控制阶段放入生命期内。项目生命期内的任
12、何一个阶段，都是由5个过程组成。由5个过程组成的各个阶段，前后有机的融合在一起，就组成了一个项目生命期的全过程。,某一阶段中各个过程的交叉,PMBOK的9大知识体系,测试,1.What type of organization experience the least amount of stress during project closeout?A.Projectized B.Functional C.Weak matrix D.Strong matrix2.You are a project manager working on gathering requirement and est
13、ablishing estimates for the project.Which process group are you in?A.Initiation B.Executing C.Initiation D.Controlling,组织理论,即使项目经理有很强的才能，组织结构类型仍然会对项目的执行情况产生重要影响。矩阵型组织是PMP考试的一个重点。在理解职能型组织的基础上，想一想每种组织结构类型的优缺点。在美国，很多项目都是在矩阵型组织中进行。,理解组织结构,正如项目具有唯一性，开展这些项目时采用的组织形式也是唯一的确定该采取何种组织形式开展工作的关键是衡量有多少高级管理权限能够分配给项
14、目经理。这种唯一性与企业文化有关。所有的组织结构都采用下列三种形式之一:Functional,ProjectizedMatrix(Strong,Weak,Balance),职能型组织(functional organization),传统的组织结构形式，每个组织单位有自己的功能（如市场营销，设计，制造，会计，人事等）。有些情况下，这种组织形式比较官僚项目联络人(project expeditor)：一个项目的沟通协调员，没有决策权。项目协调员(project coordinator)：有一定的决策权，可以接触项目成员的上级。,问题：你认为项目联络员在职能型组织中运作项目能顺利进行吗？,答案：I
15、t depends,不是：在项目发生变更的时候，需要对这些变更进行控制时，我们需要一位有权作出权衡决策的项目经理。是：当项目比较简单，需要具体的技术知识，项目人员只需要完成各自的职责，项目没有什么变更。此时，可行。但实际中，大多数项目都会有冲突发生，变更也难以避免。,矩阵型组织(Matrix organization),矩阵型组织是为了最大限度地使用组织中的资源和能力而发展起来的。矩阵型组织的目的是要结合职能型组织和项目型组织的优点。在这种形式的组织中，很多冲突都出自项目队伍成员向两个（或更多的）上级汇报。,弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵,进行区别的方法：职能部门经理与项目经理之间的权力平衡PMFM
16、PM=FMPMFM,组织结构对项目的影响,项目办公室（项目管理办公室）,PMBOK2000版新增内容项目办公室：一个对项目经理提供支持的办公室支持活动：进度计划编制，成本估算，软件，模板，工具和方法，以及项目管理培训等。有时也指项目经理和项目队伍成员工作的地点。,每个良好项目经理所需的技能,在许多情况下，组织机构会把他们的技术专家看作是项目经理。这些专家拥有的技能和专家知识使得他们在各自的技术领域内非常出色，但这并不意味着他们具有项目管理技能。技术专家和项目经理之间没有必然的联系,每个良好项目经理所需的技能,项目管理技术可以跨专业、跨行业的进行应用。理解并且应用了良好的项目管理技术，再牢固地掌
17、握一些通用管理技能，这是构成能力全面的项目经理人员素质的基石。例：一个具有多年建筑工程经验的项目经理，在成功的管理着价值数百万美元的信息技术项目。,每个良好项目经理所需的技能,沟通能力：书面和口头的沟通能力是项目成功的主干。组织能力：包括时间管理技能和计划的制定能力。制定预算的技能：需要对财务和会计原理有所了解。解决问题:定义问题，接触问题实质；作出决定。谈判和影响：谈判指与其他人交谈并且达成一致的过程。影响是使人们去做一些经过你的影响才会去做的事情。,领导和管理,领导是可以给下属以灵感、确定方向并且鼓励和激励其他人。经理人员则把注意力集中在要取得的结果上，关注的是根据既定的要求完成相关的工作
18、。即使领导和经理不相同，项目经理也必须在项目工作的不同时间展示出上述两方面的特质。,测试,下列那一项不是项目失败的原因？A.在太短的时间内计划了太多的内容B.拙劣的财务预算C.由集中的计划编制单位进行计划编制工作D.管理层在项目管理方面缺乏经验,测试,矩阵组织的最大优点是：改进了项目经理对资源的控制项目队伍有一个以上的老板沟通更加容易报告更加方便,测试,最终的项目预算是在项目生命周期的哪一个阶段进行的？A.启动B.计划C.执行D.在项目生命周期之前由项目经理进行的,测试,谁应该在项目计划编制期间对项目负责？A.项目经理B.队伍成员C.职能经理D.项目经理的老板,测试,矩阵组织中项目经理最重要的
19、作用是：A.沟通B.综合C.谈判D.领导,测试,在哪种组织中，项目成员在收尾阶段感到压力最大？A.职能型B.矩阵型C.项目型D.强矩阵型,测试,下列那个活动是在项目收尾阶段所作的最后一项活动？A.业主的正式验收B.吸收的教训C.项目参加者的重新安排D.范围审核,测试,项目失败的主要原因是：A.缺乏项目型或强矩阵结构，拙劣的范围定义，缺乏项目计划；B.缺乏高层管理的承诺或支持、项目队伍内的不协调、缺乏项目经理的领导；C.对客户需求定义的太差、空间分散的项目队伍、在项目交付前与客户沟通不够D.组织因素、对客户需求定义得太差、项目要求不够具体、拙劣的计划编制和控制,测试,目标管理只有在什么条件下才能发挥作用?A.来自管理层的支持B.具有书面的规定C.项目对目标没有影响D.项目章程中包含了目标,测试,项目是运用目标管理技术的理想环境，因为A.项目管理涉及设置组织目标B.项目通常是通过矩阵管理环境进行的C.项目经理的责任是根据公司目标来确定的D.所有项目应该强烈的以目标和目的为导向,
