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1、用友NC vs 金蝶EAS竞争工具v1.0销售篇,销售篇主要内容：,1、金蝶EAS销售现状2、NC销售应对措施3、NC现阶段销售政策4、NC销售说辞,EAS与NC销售对比,NC销售情况,2006年NC销售收入：26279万元2007年NC销售收入：39839.1万元,EAS销售情况,2006年EAS销售收入：3700万元2007年EAS销售收入：9392万元,总结,金蝶在逐步加大其EAS的销售力度与投入，EAS已经对NC构成威胁,金蝶EAS签约客户截止08年2月29日,EAS至截止日共68家客户，其实现的收入远超14000万，足以证明其并非一味低价竞争,EAS部分客户应用现状,万科集团,万科一
2、共采用7家软件，其中只有财务项目成本采用EAS，且无法和其它系统集成,旺旺集团,采用EAS一年后，由于大量需求无法解决，最终被SAP替换,莫泰集团,因应用效果不理想，现全集团推广计划中止，项目已经停滞,隧道股份,第一次实施失败，07开始第二次实施，以极其高昂的服务器网络费用支撑20个用户,永泰地产,实施半年后因大量的需求差异导致失败，最终采用的NC的解决方案,总结,EAS这两年的过快发展，导致其全国实施服务能力远远跟不上销售步伐，其现有的客户中存在NC的销售机会,金蝶正在战略转型中,金蝶公司正在开始实施其战略转型策略，其中今年开始南京、厦门、北京、上海、青島、江西、四川等共9家分公司施行专向经
3、营EAS、全面经营EAS的试点，其中南京分公司完全放弃中低端业务，全国转向EAS。金蝶试点分公司的转型一方面加大了EAS的竞争力量，但同时其对中低端业务的关注减少不仅有利于我U8/通系列销售，而且大大增加了金蝶的经营风险。此时对金蝶EAS的大力打压和围堵极有可能逼迫其调整策略，而这会极大增加其成本和动荡，同时会为我们赢得时间。因此，我们要把打击EAS当成今、明两年的战略任务来看待。,EAS今年主要的销售举措,K3老客户升级,到今天为止金蝶几乎所有EAS客户都来自于其K3集团客户群，我们在之前更多强调关注我U8用户群，而对此有所忽视，从今开始，我全国分支机构需要重点关注其K3集团用户群，在前场开
4、始与金蝶进行针锋相对的抢夺，由此降低其成交率和增加其销售成本。,重视二级市场,相比EAS，我们在二级地市的市场上缺乏有效的销售覆盖。而金蝶对二级市场给予了足够的重视并充分利用伙伴合作销售，由此给了EAS产生大项目的机会。同样，对二级市场的重视也是我们获得巨大成功的保障（河北、江西、厦门是全国重视二级市场的典型），因此对二级市场进行潜在客户销售覆盖和充分发动渠道，是接下来我们的重点工作。,加强集团财务推广,EAS目前行业方案薄弱，但与NC初期获得成功的路径类似，今年EAS尤其加大了集团财务的推广，这在其K3老客户群中势必有相当的市场空间。而在这一点上NC产品方案成熟、交付迅速、适当降价和EAS艰
5、苦纠缠会大大降低其成交金额和利润,EAS价格竞争策略,关系弱势,直接承诺客户，有战略合作意向，递交合作意向书如果方案的匹配度较低，还承诺客户，作为原型客户合作研发报价策略实施低价策略用友的1/2或者1/3,关系中等,直接承诺客户，有战略合作意向，递交合作意向书一般实行分次报价，根据情况，逐步降价，试探客户价格心理底线,关系优势,如果匹配较高的，一般正常报价如果匹配较低的，视情况或高或低,EAS采取更灵活更具竞争性的客户驱动定价，依据客户关系的层次、深度，结合客户的意向预算以及方案匹配程度进行报价策略。,EAS的销售特点,布控区域市场,对政府关系施行对口负责制：总部市场部协同推进，并定期汇报进展
6、计划以及经费开支情况对区域的行业协会关系进行突破联办市场活动，客户资源共享行业专家外聘，进行资源互补对区域的高校关系，共建教育试验基地对重点高校教授施行外聘制，联合打单在市场活动中，邀请高校教授讲解相关管理知识邀请高校教授充当甲方项目评委,销售攻击三步法,直接攻击：当接触有用友NC参加的项目，就采取攻击策略攻击信：当项目优势向用友公司转移时，开始启动“攻击信”计划，发至客户高层现场堵门：当用友即将签约时，开始启动“堵门”，直接攻击甲方当事人,擅长高层路线,运用市场布控局面，调集资源，锁定决策树中关键人物，直接占领制高点；另外，一般IT切入也是较多的套路。,EAS的售前特点,集中式,由于金蝶分公
7、司基本不具备售前能力，总部售前团队在总部仅有30人，只能集中调配，各地EAS项目不多，基本上集中式售前。,实施化,08年金蝶提出公司向服务转型策略体现之一，主要是根据项目来源和竞争状态来进行实施性调研，并出具实施方案,打单团,运用各地的高校资源、社会资源组成打单团参与售前竞争。经常走高层路线！,销售篇主要内容：,1、金蝶EAS销售现状2、NC销售应对措施3、NC现阶段销售政策4、NC销售说辞,我们主要的应对措施,K3老客户布控,搜集整理K3集团老客户名单：组织专门团队或分配至具体责任人，调查其应用现状并掌握客户动向，随时进行销售状况跟踪与反馈传播销售工具：金蝶负面宣传替换金蝶案例EAS失败案例
8、用友企业及产品发展战略，必须把销售工具向客户的传播当成一项日常工作滚动进行。,二级市场布控,重视二级市场，这会成为NC未来最重要的增长来源，加大对二级市场的销售投入和发展二级市场伙伴,强调行业优势,以我之长攻敌之短，在现阶段营销过程中充分引导说服客户，通过不断的心理暗示让客户接受行业方案、行业经验、行业顾问的重要性远甚一切，在市场、营销前期即建立行业门槛，提高EAS入门难度。在某行业有优势的地区，立足于我NC客户，通过传媒与高校专家、行业协会、政府机构的合作，不断扩大行业优势、建立行业壁垒，将EAS驱逐出该行业。,我们要在战略上重视EAS，杜绝麻痹大意而引发的严重后果。充分利用其公司转型期间产
9、生的动荡和机会，全国所有一线机构大力打压围堵EAS，动摇其信心、加大其成本、招募其骨干从而釜底抽薪实现对金蝶的巨大打击,我们主要的应对措施,区域市场关系布控,本地高端关系资源的培养、落实与传承只能依赖当地分子公司，这一工作需要由当地分支机构总经理为主进行，GBU全力配合。政府攻关：政府高层、国资委、信息委及监管机构高校攻关：建立本地外围专家队伍，利用第三方背景开展业务行业攻关：本地行业协会相对于金蝶而言，我们一线在上述三个方面明显不足，而市场关系在关键节点上会起到重要的作用。,大力招募其EAS骨干,针对性挖竞争对手人才：金蝶目前在全国9家分公司进行业务试点，剥离K3、KIS业务给渠道，专注于E
10、AS业务，在此情况下，对其试点公司骨干团队打包猎取，对EAS业务釜底抽薪，可能会对其部分分公司造成毁灭性打击。建议由集团HR牵头、以我当地分公司为主、GBU整体配合迅速拿出计划并付偖行动，行动本身可能比结果更重要,销售篇主要内容：,1、金蝶EAS销售现状2、NC销售应对措施3、NC现阶段销售政策4、NC销售说辞,价格策略,产品赠送,竞争白热化的项目，提前上报GBU及销售管理部，待批准后极端的情况下可以赠送License。,售价结算,对于替换对手客户，产品价格严重影响到分公司利润的项目，直接按售价结算。本政策待上报总裁会讨论批复,在与EAS的竞争中绝不能因价格问题而丢单，对于价格过低的采用销售特
11、批处理，公司采用以下两个价格策略,替换竞争激励建议,建议分公司采取针对性的激励策略替换K3，金额50万，奖励1%替换K3，金额50万，奖励2%替换EAS，奖励3%替换浪潮等同于金蝶替换Oracle/SAP/Sage，奖励4%以上奖励为额外奖励，签约收到首付款兑现50%，二期款收到兑现剩余50%。奖励对象为项目团队。,GBU竞争激励政策,为鼓励替换金蝶客户，GBU特给激励政策，费用由GBU总部承担。替换K3，我方合同额100万元，奖励5000元替换K3，我方合同额100万元，奖励8000元替换EAS，我方合同额200万元，奖励10000元替换EAS，我方合同额200元万，奖励20000元以上奖励为额外奖励，签约收到首付款兑现50%，二期款收到兑现剩余50%，奖励对象为一线销售人员，由GBU直接发放。,销售篇主要内容：,1、金蝶EAS销售现状2、NC销售应对措施3、NC现阶段销售政策4、NC销售说辞,质问金蝶1,质问金蝶2,金蝶负面信息库,市场层面的负面宣传金蝶失败案例集金蝶的谎言更换NC金蝶的谎言攻击NC,协作和执行比计划更重要！,
