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1、交流,大客户服务和营销要点探讨 大客户服务中心 张天琦 2003年8月,议程,券商在客户资源上的现状资源整合的必要性部门的工作重点成功营销人员的素质要求市场营销内容客户分析的关键点其他培训活动,券商在客户资源上的现状,市场已由卖方市场转为买方市场，市场上的需求越来越复杂，向个性化发展，给企业的生产和服务提出了更高的要求；专业化分工越来越细，企业内部和企业之间形成许多信息孤岛，给企业提高服务水平增加了难度。目前国内证券业一个普遍的事实是，券商提供的服务大同小异，多数依赖个人与客户的人际关系来维持客户资源，而不是强烈依附于公司强有力的平台支持，最终造成客户资源随个人离开而流失却无计可施的局面。,资
2、源整合的必要性,从国际发展趋势来看，金融业正在从一个超额利润的行业步入一个平均利润的行业，正在从一个高度垄断的行业逐步转向为一个公共服务行业，而WTO的加入使这个转变的速度越来越快。为了应对快速变化的市场，公司需要在酝酿一个宏大的改革方案。而今年冷落的市场行情，使这种改革的推出更是变得顺理成章。面临这样的难题企业必须将全部资源：包括内、外部资源进行整合，才能具有竞争力。要改变这样的现状，把上述客户转化为真正属于公司的客户资源，要依靠来建立真正个性化的服务来达到，或建立由带来的公司内部反应速度、控制能力、管理水平的提升。它符合企业管理组织结构扁平化弹性化、供应链管理、知识管理和全球化多元化经营的
3、管理要求，提高了企业的管理水平，成为时代的热点。“工欲善其事，必先利其器”，需要努力谋求的是和公司战略流程相符合的“利器”，是能够帮助公司提高效率、降低成本、提升客户满意度的管理工具，如“系统就像练内功一样，是的自我完善过程，它能确实地提高公司内部的管理水平、风险防范能力、抗风险水平以及应变能力。但是它并不能给公司带来客户资源。”“才能为公司找到更多客户，提高公司赢利能力。”,对客户服务的现状的调研,目前，各个券商的服务大都停留在一个比较低层次的层面上，如股评报告什么的，不痛不痒，一不能带起券商的交易量，二不能真正地让客户赚到钱。各个在独立的业务单位进行市场操作出现对外宣传和报价的不统一、矛盾
4、；内部资源配置的不合理信息封闭造成的资源、成本的浪费和内耗；普遍缺乏对客户拓展、服务的跟踪、统一接口；没有能够充分挖潜客户的需求：客户满意、客户忠诚、让渡价值；缺乏针对性的集成解决方案的提出；,2002 BearingPoint,Inc.,我们预想中的计划和预算管理的未来,战略层面:通过平衡绩效指标来具体定义战略期望向所有人传达与共享同一个清晰的企业战略愿景运营层面:战略目标被转化和订制为清晰的计划和预算目标；通过财务模型进行不同的情景模型，使得经理们可以在对全部关键成功因素进行有效关联的基础上进行预测根据运营情况变化进行调整的方法得以运用以由上至下的战略方向为指导，将底层的业务活动与战略建立
5、直接的关联，建立从下到上的实施计划组织层面:由战略目标驱动组织和个人目标的设立和评估保证表现与奖励在各个层面上都紧密相关,2002 BearingPoint,Inc.,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和
6、参照预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,预算的概念,2002 BearingPoint,Inc.,计划与预算的作用,战略上激发与价值创造相一致的长期行为举止保证整个组织的目标一致，战略相互联接明确原因与结果的关系验证战略的计划假设战术上沟通协调战略目标的实施根据自己的能力排列方案改进的优先级，完成非财务目标接收反馈，修改业绩改进计划以达到营运目标通过奖惩系统保证一贯的表现和目标的达成以增值的计划活动为中心,2002 BearingPoint,Inc.,全面预算编制的基本观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略
7、为编制原则以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告稽核部根据预算的执行状况和其他因素组织进行绩效考评工作,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标
8、明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,内部调研结论：资源整合的必要性,公司的内部资源调研,如每个区域营业部对某些认知和定义不一致目前提供的业务客户的定义大客户定义各主要业务部门的客户资源散落、出击不一致，降低公司的品牌,需要思考的问题,拿什么奉献给自己的核心客户：在摸索建立分层次、差别化的资讯服务体系，希望通过软服务的创新推动经纪业务的转型。核心客户的提出，似乎形成了分层次、差别化的资讯服务体系上的一个关键点。如何快速抓住大客户、建立一套相对健全的营销拓展和管理体系？客户拓展和维护的接口
9、问题？如何实现资源的集中？组合营销中人员的优化和合理的调配？对外业务开发和拓展的规范性？主要业务部门的功能划分原则？拓展指导书（通常的客户需求、操作流程和步骤、公司的业务提供能力、大体的商务范畴）是否建立业务申请和审批的流程？如何处理长期营销目标和各业务部门短期业绩的矛盾？如何尽量合理的定义和分配项目操作中的责任、义务和利益？,长期工作目标：提高企业核心竞争力,服务/拓展渠道统一现在我们各个部门通过各自的服务渠道面对自己的客户，对客户提供的服务品种和服务信息也都表述各异，致使客户从各种渠道所了解的公司的信息有可能不一致。信息共享建立统一的客户信息库以及整合对客户服务的渠道过程中，会附带将对客户
10、服务的不同阶段所用的各种有价值的信息集成到系统中，从而实现信息共享。金融服务流程专业化整合公司所有产品，统一规范客户服务的流程，实现服务流程自动化、规范化和服务过程专业化，以及服务结果个性化。使得公司的整体资源得到充分利用，保证业务人员更有精力专注于服务深度和服务的个性化，达到客户最大的满意度。管理及时化、指标化从管理上看，目前由于没有实时的有效统计分析数据的支持，从一定程度上制约了管理层的决策和判断。建立客户关系管理的平台，具有对公司各方面经营、业务、客户、服务、市场、财务、风险等所有数据的实时统计分析报表，帮助决策者及时发现问题。市场反映速度快可以从客户的变化、投诉，客户的流向，客户喜好、
11、偏好等感触到经营环境的变化，而且由于良好的信息共享和信息沟通机制，有效的知识库和决策支持系统支持，使公司在经营活动中，体验危机，感触竞争对手动向，正确决策，敏捷行动，把握机会，获得不断的发展和壮大。,资源整合及集中大客户拓展的贡献，提升。,对内 提升整个公司的资源效能；经营决策的量化、科学化提升员工的职业化程度提升员工对公司的认可度和公司的管理力度提升部门间的合作和有效性对外提升客户的服务相应及掠夺能力：满意度、忠诚度提升对客户分析意识和能力、解决方案；提升公司的整体品牌效应提升公司的团队拓展能力和效率,中期目标及大体实现步骤,定位：重大项目和主要业务的总牵头人和协调人逐步建立符合市场规律和自
12、身经营特色的营销体系营销/客户资源的整合：内部/外部通过客户关系管理的思路运作业务搭建汉唐的资讯平台建制建立客户名单、资源、项目动态系统、客户价值评估体系的建设；现阶段注重了解内部流程、it建设、咨询的分割和共享，从而了解市场、分析市场、发现机会点、推广汉唐的相关客户解决方案；试点调研：与相关的业务部门配合对内部的资源状况、业界的参考；参与业界的行业协会、研讨会等；大客户维护、拓展、管理营销体系的逐步建立维护现有个别大客户和深度开发一批新客户的拓展、营销支持和拜访交流公司级大项目的动态跟踪和管理整合外部资源：国际和国内优秀咨询、基金公司的合作和配合；,内部的支撑系统,建立内部业务合作体系：投行
13、、资产管理、自营系统、研究所、IT部门等，对公司实施资源整合和改良建立支撑。具体项目以项目组的形式开展，以客户资源、产品宣传为主的专题，由本部门组织和监控；,外部支撑系统,政府部门信息：各国家、类似证卷金融的政策、法规高层客户：核心客户相应的战略规划、决策、财经部门等咨询公司：国际水平较高的金融分析：面向市场环境、主要客户和业界同行的专门的研究信息公共信息/同行：公众媒体、网站等公开信息,部门的主要任务,整合公司整体的客户资源和自身的营销资源；在对以客户需求为导向的基础上，协调整个公司的全部营销活动；与业务部门、财务部门的主管们协调部门之间的活动和关系。对核心大客户的资源整合、营销；对全国运营
14、点在大客户拓展方面实行垂直一体化的管理、全面提升拓展和保持大客户的能力。证券公司各个部门都有各自工作的重点，处理好营销部门与各部门之间的关系有助于营销工作的开展和公司总体经营目标的实现。集中优势兵力和资源开发、拓展、营销核心大客户业务协调的原则：在采取整体营销战略时，既应兼顾各部门的合作和需要，又要符合内部防火墙机制的要求，体现利益制衡，规避业务风险的原则,资源整合工作需要共同解决的问题,实现这些步骤需要在组织/资源上的保障关键在领导、规范在流程、落实在项目；树立和强化大汉唐的文化意识和考核制度各主要业务部门的资源整合资源配置上的优化和合理调配强化各业务部门客户开发拓展的规范性改革和优化的实质
15、：各种的责任和利益的分配,议程,券商在客户资源上的现状资源整合的必要性客户的需求变化成功营销人员的素质要求市场营销内容客户分析的关键点其他培训活动,关键是执行公司永远是对的,一流的计划与二流的执行二流的计划与一流的执行施乐因缺乏执行力而陷入困境朗讯科技公司因执行不力而完全失控EDS重建执行力而起死回生华为的削足适履平安的实施反思：强调执行在认识上高度统一的基础上做整合，这是历次改革下的经验我们别无选择，只能是反复地做难以摆脱惯性的支配，过渡强调个人的能力和利益,什么是执行？,高度一致的 标准详细的行动 计划严格的执行 纪律严格的绩效 考核团队的执行 能力持续的执行 坚持反复的结果 检讨,用5-10年时间，建立统一的执行标准和企业形象,服务标准,营运标准,人员标准,高度一致的客户服务标准高度一致的职场标准高度一致的品牌形象,准确、一致的计划流程高效、一致的营运流程严密、一致的管理流程,完全一致的营销员行为标准完全一致的内勤员工行为标准完全一致的干部行为标准,客户心中的汉唐一个形象一种微笑一种方式一种思维一种声音,专业 价值,汉唐,其他培训活动,专业营销的技巧项目管理商务谈技技巧商务礼仪组合营销,我们共创美好未来,忠心感谢您们对大客户服务营销的支持！,
