创造共享价值中文简体版.doc

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1、创造共享价值由于资本主义制度备受抨击，社会对企业的信任度也减弱，促使政治领袖制定削弱经济成长的政策，企业界因而陷入了恶性循环。现在，我们必须重新界定企业存在的目的，而关键就是再造资本体制，并解放创新与成长的浪潮。资本主义制度正备受抨击。近年来，人们愈来愈觉得，企业是社会、环境，以及经济问题的主要成因。人们普遍认为，企业的成就，是以损害社会大众利益为代价的。更糟的是，企业愈是积极承担社会责任，人们就愈倾向将社会问题归咎于企业。公众眼中的企业正当性，已跌至近代史上的最低水平。社会对企业的信任减弱，促使政治领袖制定损害竞争力、削弱经济成长的政策。企业界陷入了恶性循环。有很大一部分的问题出在企业本身，

2、它们仍困在一个过时的价值创造模式中，这个模式是近数十年间形成的。企业继续以狭隘的观点看待价值创造，汲汲追求泡沫中的最佳短期财务绩效，忽略最重要的客户需求，罔顾攸关企业长期前景对社会的影响。也因为如此，企业忽视了顾客的福祉、攸关产业命脉的自然资源逐渐耗竭、关键供应商的生存能力，以至于企业产销所在社区的经济困境。企业也因此认为，不断将业务运作迁往薪资较低的地方，是面对竞争挑战的永续解决方案。政府与公民社会试着以牺牲企业利益的方式，来处理社会问题，结果往往让问题变得更严重。数十年来，当我们在制定政策时，几乎都假定经济效能与社会进步之间，必须折衷取舍。社会问题不是边缘议题企业必须带头，修复企业界与社会

3、之间的裂痕。心思缜密的商业与思想领袖明白这一点，而一些新模式不错的要素也逐渐浮现。但仍缺乏一个可指导我们的整体架构，大多数公司也仍囿于一种社会责任心态，视社会问题为边缘而非核心议题。解决办法必须建立在共享价值（shared value）这个观念上，这是指在处理社会的需求与难题时，不但创造经济价值，也为社会创造价值。企业的业务必须将公司成就，与社会进步重新连结起来。共享价值并非社会责任、慈善事业，甚至也不是永续发展，而是取得经济成就的新方式。共享价值位于企业运作的核心，而不是边缘。我们认为，这个观念能引发新一波的商业思想大变革。愈来愈多以精明著称的公司，包括奇异（GE）、Google、IBM、英

4、特尔（Intel）、娇生（Johnson&Johnson）、雀巢（Nestle）、联合利华（Unilever）及沃尔玛（Wal-Mart），已开始重新构想，如何才能对社会与企业表现都有好处，并推行一些重要措施，来创造共享价值。但我们对共享价值所能产生的改革力量，仍只有初步的认识。若要发挥共享价值的力量，领导人与经理人必须发展新的技能与知识，例如，深入了解社会需求和公司生产力的基础，以及跨越营利与非营利界线，与各方合作的能力。至于政府，则必须学会以适当的方式规范商业活动，鼓励而非妨碍企业创造共享价值。资本体制是满足人类需求、提升效率、创造职位，以及累积财富最强的工具。但由于对资本体制的理解过于狭

5、隘，企业未能充分发挥这个体制的力量，去解决社会上较广泛的难题。机会一直都在，但都被忽略了处理当前难题最有效的方法是，让企业担任企业的角色，而不是慈善捐赠者。我们该重新认识资本体制了。不仅社会迫切需要重新认识资本体制，顾客、员工及新世代，也正要求企业发挥更大的作用。企业的目的，必须重新界定为创造共享价值，而不是只追求利润。这个观念将推动全球经济下一波的创新，以及生产力的成长。它并将重塑资本体制，以及这个体制与社会的关系。或许最重要的，是学习如何创造共享价值，这才是我们恢复企业正当性的最佳机会。超越折衷心态企业与社会彼此对立的观念，已经流行太久了。这种对立的部分原因，在于经济学家把下面这个观念普及

6、化：企业若要提供社会效益，就必须节制自身的经济成就。新古典经济学派认为，要求企业推动社会进步，就像保障安全或雇用残障者一样，对企业构成一种约束。根据这派理论，约束一家想尽办法扩大盈利的公司，必然会增加该公司的成本，降低它的盈利。另一个会造成公司成本增加的相关概念，是外部效应（ externality ）。企业制造出它们不必承担的社会代价 （如污染） 时，就产生了外部效应。当产生外部效应时，社会必须藉由征税、规范及处罚等手段，使企业将此效应 内部化 ，而这个观念会影响政府的政策制定。这观念也影响企业本身的策略，致使企业将社会与环境考量排除在经济考量之外。企业常理所当然地认为，可利用所在的环境来经

7、营业务，并抗拒对自己不利的法规标准。企业界将解决社会问题的工作，交给了政府及非政府组织。企业的社会责任计划，成了回应外界压力的措施，主要是为了改善企业声誉，经营者将此视为一项必要的费用。任何更进一步的作为，都会被许多人视为滥用股东资金。至于政府规范商业活动的方式，则常妨碍创造共享价值。因此，双方都假定对方会妨碍自己达成目标，并据此假定来采取行动。共享价值的观念则截然不同，它承认，界定市场的不仅是一般经济需求，还有社会需求。这个观念也承认，社会公害或缺陷往往会让企业承受内部成本，例如，能源或原料的浪费、代价很高的事故，以及因正规教育不足，而必须提供额外训练。此外，处理社会公害及束缚，未必会增加企

8、业的成本，因为企业可藉由应用新的技术、营运和管理方式来创新，提升生产力，并扩充市场。因此，共享价值并不是个人价值观的问题，也不是分享企业已创造出来的价值，后者是一种再分配手段。共享价值追求的，是扩大经济与社会总价值。采购上的公平贸易运动，是彰显这种观念差异的好例子。公平贸易的目的，是增加贫穷农民的农产品营收比例，方法是以较高的价格，收购他们同样的产品。这虽然是情操高尚的做法，但基本上，公平贸易是一种再分配的手段，而不是致力扩大相关交易创造的总价值。如果从共享价值的角度出发，行动焦点应是改善种植技术、强化当地供应商及其他组织的群聚，以支援农民，如此才能提升农民的效率、产出、产品质量，以及永续性。

9、如此一来，营收及利润的规模就可扩大，农民及向他们采购的企业都能受惠。针对科特迪瓦可可农的初步研究显示，公平贸易可提高农民收入10到20，而共享价值投资，则可提升农民收入超过300。实行新采购模式，以及发展出支援的群聚，虽然要耗费一些初始投资及时间，但报酬是所有参与者可共享更大的经济价值，以及更广泛的策略利益。共享价值的根源基本上，企业的竞争力，与它所在社区的健康，是紧密相连的。企业需要一个健康的社区，因为健康的社区不仅能创造产品需求，同时还能提供企业关键的公共资产，以及有利的经营环境。社区则需要成功的企业，为居民提供就业及创造财富的机会。这种互相倚赖的关系，意味着公共政策如果损害企业生产力及竞

10、争力，必定会弄巧成拙；尤其现在经济全球化，营运设施及职位可轻易迁移，情况更是如此。有时候，非政府组织及各国政府会忽略了这种关系。根据狭隘的旧资本主义观念，企业透过赚钱贡献社会，因为营利活动支持就业、薪资、采购、投资、税收。企业的正常运作，就已贡献了足够的社会效益。基本上，企业是独立自足的个体，社会或社区问题超出了企业应考量的合理范围；米尔顿傅利曼 （ Milton Friedman ） 批评企业社会责任这个观念时，就是持上述观点，而且他的说法颇具说服力。近二十年来，企业管理思想深受这个观点影响。企业诱使消费者不断购买他们的商品。面对日趋剧烈的竞争，以及来自股东要求短期绩效的压力，企业经理人诉诸

11、一波波的重整、裁员，以及迁移到低成本地区，同时提高财务杠杆，以归还资本给投资人。结果往往导致产品变成大宗商品、价格竞争、缺少真正的创新、缓慢的有机成长 （ organic growth ，译注：靠企业本身发展，而非并购所获得的成长） ，以及缺乏明显的竞争优势。在这种竞争中，企业的盈利即使成长，企业所在的社区也感受不到什么好处。相反地，大众觉得企业的盈利，是以牺牲他们的利益为代价。在这波经济复甦中，这种感觉尤其强烈，因为虽然企业盈利增加，但对压低失业率、纾缓地方经济不景气，以及纾解企业所承担的社区服务工作，几乎毫无帮助。情况并非一直如此。曾有一段时期，优良企业承担多种任务，致力满足员工、社区，以

12、及支援企业的需求。但随着其他社会组织的出现，企业逐渐卸下这些任务，有时候，是托付给其他组织。人们的投资年期愈来愈短，有关何谓适当投资的想法，也变得愈狭隘。随着垂直整合的企业愈来愈仰赖外部供应商，外包及产业外移削弱了企业与社区的关系。企业的活动渐渐变得分散在各处，最后，往往就好像跟任何地方都不再有关系。其实，许多公司不再承认有故乡，它们视自己是全球型企业。这种转变大大促进了经济效率。但在过程中，我们错失了一些极为重要的东西，也就是许多更根本的价值创造机会。策略思考的范围萎缩了。策略理论认为，企业若想成功，必须提出独特的价值主张，满足目标客户群的需求。企业的竞争优势，源自价值链的设计；所谓的价值链

13、，是指企业设计、生产、销售、交付商品、支援自家产品或服务的一连串活动。数十年来，商人致力研究企业定位，以及设计与整合营运活动的最佳方法。但企业界忽略了满足社会基本需求的机会，而且曲解了社会公害与缺陷对价值链有何影响。我们的视野太狭窄了。企业经理人在了解经营环境时，注意力大多只集中在自己所处的产业，或是与自己竞争的产业。这是因为产业结构对企业获利能力的影响极为重大。但企业所在的环境，对生产力及创新可能产生的重大影响，却遭到忽略。企业不明白，它们主要业务周边的广阔商业环境有多重要。社会价值通到经济价值企业藉着创造社会价值来创造经济价值，主要有三种方法：重新构想产品与市场、重新定义价值链中的生产力、

14、在公司所在地区建立产业支援群聚。它们都是共享价值良性循环的一部分；改善其中一个领域的价值，就可为其他领域创造机会。共享价值的观念，重新界定了资本体制。这个观念更有助于运用企业成就，来推动社会进步。也为企业广开门路，让它们得以满足新需求、提升效率、产生差异及扩大市场。创造共享价值的能力，同样适用于已开发及开发中国家，尽管每个国家的机会有些差别。各类产业、各家公司的机会也有显著不同，但大家都有机会。此外，这种机会的广泛程度，远超过人们过去所知（共享价值的概念，是麦可波特及马克克瑞默在 公司与社会有福同享“ Strategy and Society: The Link Between Competi

15、tive Advantage and Corporate Social Responsibility, ”HBR , December 2006 ；一文中提出探讨的。企业要创造共享价值，有三种关键方法：重新构想产品与市场重新定义价值链中的生产力促进地方群聚的发展每家公司都应从共享价值的角度，来考量决策与机会。这个观念将促成企业创新及成长的新方法，并创造更大的社会效益。方法1： 重新构想产品与市场当前社会的需求既多又大，包括健康照护、更好的居所、改善营养、照顾老人、加强经济保障，减少损害环境。这些可说是全球经济中最大的未满足需求。在企业界，我们花了数十年的时间，学习如何分析及制造需求，却忽略了最

16、重要的需求。太多公司忘了最基本的问题：我们的产品对顾客有益吗？又或者，对顾客的顾客有益吗？在先进经济体，满足社会需要的产品与服务需求，正快速成长。食品公司向来偏重口味及数量，以刺激消费量成长，现在，它们重新聚在人们对更好营养的基本需求。英特尔及 IBM 都设法协助公用事业公司，利用数位智能技术节省用电。富国银行（ Wells Fargo ） 已推出一系列产品与工具，帮顾客编列预算、管理信贷，以及偿还债务。奇异 绿色创想（ Ecomagination ） 计划下的产品，在2009 年的营收高达 180 亿美元；若是一家独立的公司，这样的成绩可跻身财星杂志企业排行榜前150 位。奇异估计，绿色创想

17、产品营收未来五年的成长率，将是公司整体营收的两倍。全新的创新方式正陆续出现，并创造出共享价值，以上只是少数几个例子。企业创造出的共享价值，将使得社会获得更大的效益。因为与政府及非营利组织相比，企业的营销能力往往更强，能更有效地鼓励消费者，接受那种可创造社会效益的产品与服务，例如，较健康的食品，或是对环保有利的商品。服务弱势社区与开发中国家，可带给企业相同、甚至更好的机会。虽然这些地方的社会需求较已开发国家更迫切，但它们一直未被视为可发展的市场。如今，世人的焦点落在印度、中国，以及日益受到重视的巴西，它们让企业有机会接触金字塔底层数十亿新顾客；普哈拉 （ C.K. Prahalad ） 已经就这

18、点，提出很有说服力的说明。但其实，这些国家一直都有巨大的需求，就像许多开发中国家一样 （编注：参见普哈拉和马谢卡 （ R.A. Mashelkar ）所撰 普哈拉的创新境界 “ Innovations Holy Grail, ” HBR , July 2010 ；先进国家的非传统社区，也有类似的机会。例如，我们都知道，在美国，服务最不足的市场是城市贫民区，那儿居民高度集中的可观购买力常遭忽视 （见 非营利组织的内城竞争力计划 Initiative for a Competitive Inner City 相关研究，网址为 www.icic.org ）。为低收入及弱势消费者提供适当的产品，可产生

19、巨大的社会效益，而企业能赚得丰厚的利润。例如，提供行动银行服务的低价手机，现正帮助穷人安全地储蓄，并大大提升小农生产及销售农产品的能力。在肯亚，伏达丰 （ Vodafone ）的M-PESA 行动银行服务在三年内，就获得一千万名顾客的支持，目前处理的资金量，相当于该国国内生产毛额（ GDP ） 的 11 。在印度，汤姆森路透 （ Thomson Reuters ） 为年收入平均两千美元的农夫，开发了一项充满希望的每月信息服务。这项服务每季收费五美元，提供气候与农产品价格信息，以及耕作建议。这项服务估计接触到两百万名农夫，初步调查显示，有超过 60 的农夫收入因此改善，有些人收入甚至增加两倍。随

20、着资本体制在较贫穷的社区开始顺利运作，经济发展及社会进步的新机会呈指数式增加。对公司来说，创造这种共享价值的第一步，是找出公司产品包含、或可能包含的所有社会需求、效益与公害。这种机会并非固定不变，而是随着科技演变、经济发展，以及社会要务的转变而不断改变。持续探索社会需求，可帮助企业发现，在传统市场推行产品差异化，以及重新定位的新机会，并看出以往忽略的新市场潜力。企业若想满足遭忽视的市场需求，往往需要重新设计产品或配销方式。这种要求，可能触发同样适用于传统市场的重大创新。例如，微型贷款（ micro finance ）最初是为服务开发中国家遭忽视的融资需求，如今却在美国快速成长，因为它满足了遭忽

21、略的重要市场缺口。方法2： 价值链生产力再定义企业的价值链必然影响众多社会议题，同时也受这些议题影响。这些议题包括：自然资源及水的使用、健康与安全、工作环境，以及工作场所的平等待遇。社会问题可在企业的价值链中制造出经济成本，创造共享价值的机会由此而生。即使企业不受任何规范，也无需缴纳资源税，许多所谓的外部效应，实际上仍会让企业承受内部成本。产品过度包装，以及排放温室气体，为此付出昂贵代价的不仅是环境，还有企业。例如，沃尔玛藉由简化商品包装，以及重新规画卡车行走路线， 2009 年减少车程一亿哩，因此当年虽然卖出更多商品，相关费用却减少两亿美元。此外，公司以新方式处置自家商店使用的塑胶，省下数百

22、万美元的垃圾掩埋费用。新观念比旧想法更强调：社会进步与价值链中的生产力是息息相关的 （见表：竞争优势 vs. 社会议题） 。企业若能从共享价值的角度，发明新营运方式来处理社会议题，综效会更强。但截至目前为止，极少公司能藉着改善健康、安全、环境绩效、人才挽留及员工能力等方面，而充分提升生产力。但情况的确正在改变。人们一度认为，减少污染必然会加重商业成本，而企业是因为法规要求与赋税考量，才会致力减少污染。但现在有愈来愈多人认同以下的共识：环境绩效的重大改善，往往可藉由应用更好的科技就能达到，不必耗费多少额外成本，甚至可透过改善资源利用、流程效率与品质，来节省整体成本。在竞争优势 vs. 社会议题表

23、中显示的每个领域，随着人们更加理解生产力，并日益察觉只顾减少成本的短视做法是错误的（实际上，这类行动往往让生产力降低或无法持续），新的营运方式正陆续浮现。以下，说明共享价值观念改造价值链的一些重要方式，它们不只不是彼此独立，还往往有相辅相成的效果。相关尝试虽仍未有明确的结果，但未来几年后，应会产生影响力。改变1：能源消耗与物流企业界正在检视价值链各环节的能源消耗，包括生产过程、运输、建筑物、供应链、配销通路，以及支援服务。早在碳排放问题成为全球焦点之前，由于能源价格飙涨，加上人们重新意识到有效使用能源造就的机会，就已触发这场检讨。结果，企业界藉由应用更好的科技、回收利用、废热发电，以及许多其他

24、方法，大幅提升能源效率，并创造了共享价值。我们正逐渐认识到运输的昂贵代价，这不仅是因为能源成本及碳排放问题，还因为运输耗费时间，让业务运作变得更复杂，增加库存及管理成本。企业界正开始重新设计物流体系，以求缩短运输距离、简化流程，改善运输路线等。这些措施都能产生共享价值。例如，英国零售商马莎百货（ Marks & Spencer ） 的供应链改造计划雄心勃勃，但一些措施非常简单，象是停止采购运输距离长达半个地球的商品，估计到 2016 会计年度，可替公司节省 1 . 75 亿英镑，并大幅减少碳排放。在检讨物流运作的过程中，企业对外包及营运地点的想法也会改变 （我们稍后将谈到这一点） 。改变2：资

25、源使用环保意识增强，加上科技进步，正促使企业革新水及原料的使用、产品包装方式，并扩大资源回收与重复使用。这种机会适用于所有资源，而不只是环保人士指出的那些。科技进步促成资源的更有效利用，会渗透价值链每一环节，并扩及供应商及配销通路。垃圾掩埋场的寿命将因此延长。例如，可口可乐 （ Coca-Cola ） 已将公司的全球用水量，自 2004 年的基准降低 9 ，接近达成2012 年前减量 20 的一半目标。陶氏化学 （ Dow Chemical ） 推行节约措施，最大工厂的淡水使用量因此减少十亿加仑：这个量够让近四万名美国人使用一年，足足省下四百万美元。印度的吉安灌溉（ Jain Irrigati

26、on ） ，是滴水灌溉系统的全球领导厂商，产品有助于节省灌溉用水，拜市场对省水技术的强劲需求所赐，近五年来，营收年复合成长率高达 41 。改变3：采购传统经营方式要求企业将产品大宗商品化，并且在与供应商谈判时，要发挥最大的议价能力，即使是向小企业或勉强维持生计的农民采购也不例外。近年来，企业迅速转为向低薪资地区的供应商采购。今天一些企业开始明白，遭边缘化的供应商，无法维持高水平的生产力或质量，更遑论提升质量。藉由协助供应商取得投入要素、分享技术及提供融资，企业可改善供应商的质量与生产力，同时确保产量增加时供给无虞。改善生产力往往胜过压低价格。随着供应商日益壮大，环境影响通常会大幅减轻，而这将进

27、一步提升它们的效率。共享价值由此而生。雀巢咖啡品牌 Nespresso ，是彰显这种新采购思维的好例子。这是雀巢成长速度最快的业务之一，自 2000 年以来，年成长率高达 30 。Nespresso 使用精密的浓缩咖啡机，以及单杯量的铝箔胶囊，内装来自世界各地的咖啡粉。这产品结合质量与便利性，扩大了优质咖啡的市场。但获得可靠的专用咖啡豆供给，是极为困难的事。咖啡种植者大多是非洲及拉丁美洲贫穷农村的小农，他们陷于低生产力、低质量、环境恶化限制产量的恶性循环中。为了处理这些问题，雀巢改造了采购模式。公司与咖啡农密切合作，就种植方式提供意见、为农民担保银行贷款，并协助他们取得咖啡苗、杀虫剂，以及肥料

28、等投入要素。雀巢在采购地建立设施，测量咖啡的质量，对优质咖啡豆支付较高的价格，来激励咖啡农。每公顷的产量增加，加上咖啡豆的质量改善，种植者的收入因此成长。同时，雀巢稳定的咖啡豆供给显著增加。共享价值由此而生。雀巢的例子，其实内含更深远的道理，那就是向有能力的本地供应商采购，好处很多。转向其他地区和国家采购，会衍生交易成本，而且有许多效率不足的地方，可能会抵销低薪资和投入成本的好处。有能力的本地供应商，可帮企业避开这类成本，还可缩短周期时间、增加弹性、提升学习速度，以及促进创新。在地采购不仅涉及本地企业，还包括全国性或国际企业的地分支。企业若实行在本地采购，供应商会日益强健，在获利成长下可增聘人

29、手，并支付更高的薪酬，而这一切，都可让社区内的其他企业受惠，共享价值正是由此而生的。改变4：配销通路企业正开始从共享价值的角度，重新检视配销通路。象是 iTunes 、 Kindle ，以及 Google 学术搜寻 （ Google Scholar ，在网络上提供学术文献） 证明，有利可图的新配销模式，可大大减少纸和塑胶的使用。微型贷款则创造了一个向小企业提供金融服务、符合成本效益的新模式。在非传统市场，新配销模式的商机可能更大。例如，印度联合利华 （ Hindustan Unilever ） 正在建立一个新的直接到家通路系统，由弱势女性创业者经营，服务人口少于两千人的印度乡村。联合利华提供微

30、型贷款及培训，如今有超过 45 , 000 名创业者，在印度 15 个邦，服务约十万个乡村。这个通路系统取名夏缇项目 （ Project Shakti ） ，不仅让弱势妇女学到经营技能，家庭所得往往因此倍增，还将卫生用品带进农村，有助于减少传染病的流传，当地社会因此双重得益。这个例子彰显企业营销能力对社会的影响：企业有开拓偏远市场的独特能力，为有需要的消费者，提供能改变生活的产品，进而使当地社会受惠。现在，夏缇项目为印度联合利华贡献 5 的总营收，并为公司开拓了农村市场，在媒体贫乏的地区建立品牌，为公司创造了巨大的经济价值。改变5：员工生产力企业已开始不再将焦点放在压低薪资、缩减福利、业务外移

31、上。经营者逐渐认识到，为员工提供合理的薪资、安全与健康保障、培训及升迁机会，对生产力是大有帮助的。例如，许多公司习惯性地致力压低昂贵的员工健康保险成本，有些甚至完全取消这种福利。如今，许多龙头企业已体认到，员工健康不佳，造成缺勤及生产力下滑的成本，比员工医疗福利的代价更高。想想娇生的例子：透过协助员工戒菸 （过去 15 年中，吸菸的员工减少三分之二） 及推行许多其他员工保健计划，在2002 到 2008 年间，节省 2 . 5 亿美元的医疗费用，每一元保健支出的报酬，高达 2 . 71 元。此外，娇生也因员工较少缺勤及生产力提升而受益。如果工会也能更重视共享价值，这种对待员工的方式将能更快普及

32、。改变6：地点企业界现在已认为地点不再重要，但这是一个迷思。他们认为地点不再重要是因为，物流成本是低廉的、信息是快速流通的，以及市场是全球性的。因此，营运地点的成本愈低愈好。经营者已不再那么关心公司所在的社区。这种想法过度简化，且如今正遭到质疑。人们会质疑这想法，一部分是因为能源及碳排放的成本上升，一部分是因为企业更清楚体会到，高度分散的生产体系会造成生产力损耗，以及稍早提到的远距采购的隐藏成本。例如，沃尔玛的食品部在采购农产品时，正逐渐转向邻近该公司货仓的本地农场。公司发现，在地采购节省的运输成本，加上少量补货的弹性，可补偿远方工业化农场价格较低的好处。雀巢正建立离市场更近的较小型工厂，并更

33、努力增加使用在地原料。企业在开发中国家的布局考量，也正在改变。腰果大厂奥兰国际（ Olam International ）以往习惯将腰果从非洲运到亚洲，由勤快熟练的亚洲工人加工。如今，奥兰在坦尚尼亚、莫桑比克、奈及利亚、科特迪瓦建立加工厂，训练当地工人，因此节省加工及运输成本多达 25 ，而且，当然也大幅减少了碳排放。这么做，也帮奥兰巩固与当地农民的合作关系。公司直接雇用当地 17 , 000人（ 95 为女性） ，间接受雇的人数也差不多，而且这个转变，就发生在就业机会极度稀少的农村地区。这种趋势极可能促使企业改造价值链，将部分业务活动迁到较接近总部的地方，并减少主要生产基地的数目。直到现在，

34、许多公司仍认为全球化意味着将生产流程迁移到劳工成本最低的地方，并改造供应链，追求实时的成本节约效果。但在现实中，最强的国际企业，往往是那些在重要社区有较深根基的公司。企业若能欣然接受这种有关营运地点的新观念，将可创造出共享价值。上述例子显示，以共享价值的观念再造价值链，可为企业带来重要的创新机会，创造大多数企业错过的新经济价值。方法3： 促进地方群聚发展没有企业是完全独立自足的。每家公司的成就，都会受到提供支援的公司，以及相关的基础设施影响。企业生产力及创新能力极受群聚（ clusters ） 影响。所谓群聚，是指某领域的业者、相关企业、供应商、服务提供者和物流基础设施，都集中在某一地区。硅谷

35、的信息科技业、肯亚的切花业、印度苏拉特 （ Surat ） 的钻石切割业，都是群聚的例子。群聚并不都由企业组成，还包括像学术课程、产业组织，以及标准组织等机构。群聚也仰赖所在社区的各种公共资产，例如，学校与大学、干净的水、公平竞争法、质量标准，以及市场透明度。成功且成长中的区域经济体，都有引人注目的群聚，它们在促进生产力、创新及竞争力上，扮演关键的角色。如稍早所述，有能力的本地供应商能提升物流效率，让合作更顺畅。本地区若在培训、运输服务及相关产业方面，拥有较强的能力，也有助于提升生产力。相反地，如果欠缺支援群聚，生产力就会受损。群聚的基本条件若有不足，也会让企业承受内部成本。例如，低劣的正规教

36、育，会让企业承受员工生产力偏低、必须提供额外训练的代价，而低劣的交通基础设施，则会增加物流成本。性别或种族歧视，会削弱企业的人才库。贫穷会限制商品的需求，并导致环境恶化、员工健康不佳，以及保全费用攀高。随着企业与社区日渐疏离，尽管上述问题的代价日趋沉重，企业对解决这些问题的影响力却衰减了。企业建立群聚以改善生产力，同时处理群聚基本条件的缺陷或不足时，就能创造共享价值。例如像前面提到的，企业培养或吸引有能力的供应商，可产生许多采购方面的效益。管理思想几乎从不曾集中探讨群聚与地点的问题。许多经济发展方案也忽略了群聚问题，它们只仰赖个别的改善措施，忽略关键的配套投资，结果以失败收场。无论在开发中还是

37、已开发国家，建立群聚的关键，就是形成自由、透明的市场。市场效率不彰或遭到垄断时，劳工会被剥削，供应商收取的价格不合理，价格也不透明，生产力在这样的环境下会受损。建立公平自由的市场，通常需要许多伙伴的配合，若能办到，企业将可获得可靠的供给，而供应商则有改善质量与效率的动机，本地居民的收入及购买力可大幅提升。经济与社会发展的良性循环由此而生。公司在自家的主要营运地点建立群聚时，公司的成就便愈能带动社区的繁荣，反之亦然。企业的成长对社区繁荣有加乘的效果，因为公司接着会需要支援服务，因此在相关产业创造出工作机会，同时促使新企业诞生，而对辅助服务的需求也将增加。一家公司致力改善群聚的基本条件，可嘉惠其他

38、业者及当地经济。例如，一家公司的人才培养计划，可让市场上有技术的劳工增加，让许多其他业者受益。雀巢也致力为 Nespresso 建立群聚，大幅增强了公司新采购方式的效果。公司着手在每个咖啡产区建立农业、技术、财务和物流企业，培养当地的相关实力，以进一步支持高效率及高质量的在地生产。雀巢带头帮农民取得咖啡苗、肥料，以及灌溉设备等必要的投入要素；强化地区农业合作社，协助它们融资，购买生产优质咖啡豆所需的共享湿磨机；并支持一个为所有农民提供种植技术建议的计划。雀巢并和知名的国际非政府组织雨林联盟（ Rainforest Alliance ） 合作，教授农民较能持续的种植方式，提升产量的可靠性。在这个

39、过程中，雀巢改善了生产力。Yara 是一个企业致力改善群聚基本条件的好例子。 Yara 是全球最大的矿物肥料厂商，它发现，非洲许多地区因物流基础设施不足，农民难以有效率地取得肥料，以及其他必要的农业投入要素，收成也很难有效率地运往市场。 Yara 正在处理这个问题，办法是投资六千万美元进行港口及道路改善计画，希望能在莫桑比克及坦尚尼亚创造出农业成长通道。 Yara 与当地政府合作推动这项计划，并获得挪威政府的支持。光是在莫桑比克，农业成长通道预计将让超过二十万名小农受惠，创造 35 万个职位。这项计划将有助 Yara 开拓市场，但成果将支持整个农业群聚，产生巨大的加乘效果。建立群聚不仅能为新兴

40、经济体创造巨大效益，对先进国家也一样。北卡罗莱纳州的研究三角区 （ Research Triangle ） 就是个重要例子，彰显了政府与民间的合作，如何透过发展信息科技与生命科学等领域的群聚，创造出共享价值。当地政府与民间部门的持续投资，让该地区获益匪浅，就业、所得与企业业绩都大幅成长，而且在这次经济衰退中，表现优于大多数地区。为了支持所在社区发展群聚，企业必须找出物流、供应商、通路、培训、市场组织，以及教育机构等领域的不足。接下来，是聚焦在那些对公司生产力与成长构成最大障碍的问题，并分辨清楚，公司在哪些地方可直接发挥影响力，哪些地方与各界合作更符合成本效益。公司创造共享价值的最好机会，就在这

41、里。企业排除群聚中的弱点以促进成长，其效果远比强调社区的企业社会责任方案好得多；后者的效果通常非常有限，因为它们处理太多问题，并未将焦点放在价值上。但雀巢、 Yara ，以及研究三角区的例子显示，如果想改善一个地区的基础设施或体制条件，往往需要多方的集体行动。企业应设法寻找合作伙伴，以便有人分担成本、提供支援，并贡献必要的技能。最成功的群聚发展计划，是由民间部门、产业组织、政府机构，以及非政府组织协调合作的计划。实践共享价值理念企业各种获利的价值并非都相等，金融市场狭隘短视的观念，早已忘了这一点，而大多数管理思想也不例外。具社会意义的获利，代表更高层次的资本体制；社会在这个体制下，得以进步得更

42、快，企业则有更大的成长空间。企业与社会共同繁荣的良性循环由此而生，企业的获利因而可长可久。虽然共享价值的基本理念是：大家都遵循法规与道德标准，并设法减轻企业造成的危害，但当创造了共享价值后，效果不只是这样而已。藉由创造社会价值，去创造经济价值，将是推动全球经济成长最强劲的一股力量。这个观念让我们对顾客、生产力，以及影响企业成就的外部因素，有了新的认识。它突显人类有待满足的巨大需求、有待耕耘的巨大新市场、社会与社区问题衍生的企业内部成本，以及处理这些问题可获得的竞争优势。直到现在，企业根本不曾以这个角度来检视业务。与现今大多数企业在社会领域的努力相比，创造共享价值将能获得更大、更持久的成果。例如

43、，企业若视环保工作为提升生产力的动力，而不是应付外部压力、但求心安的措施，在这方面就能大有进步。再想想居住问题，实践共享价值理念的金融服务业者，会推出有创意的产品，审慎协助人们购屋。墨西哥营建商 Urbi 明白这一点，开创了先租后买 （ rent-to-own ） 的房贷融资方式。美国的主要银行业者却采取相反的做法，它们大力推广难以持续的融资方式，让社会与经济惨遭重创，然后还宣称自己是对社会负责的企业，理由是它们已捐钱给公益事业。企业创造共享价值的最佳机会，必然跟本身业务密切相关，而且是在对公司业务最重要的地区。这种机会可为企业贡献最大的经济效益，企业因此可长期投入。这种机会，也是企业可调动最

44、多资源的地方，而其业务规模与市场影响力，让企业有能力帮助解决特定社会问题。有趣的是，许多率先实践共享价值的企业，它们的资源却很有限，它们是开发中国家的社会企业家与公司。这些局外人更能清楚看到相关的机会。在这个过程中，营利与非营利机构的分际变得模糊。共享价值的理念，正界定出一整套所有企业都必须接受的全新最佳实务。它也将成为企业策略不可或缺的一部分。策略的关键，在于选择独特的定位，以及实践此目标的独特价值链。共享价值的概念，让我们看到了许多有待满足的新需求、有待推出的新产品、有待服务的新顾客，以及设定价值链的新方式。而且，创造共享价值产生的竞争优势，往往比一般成本与质量的进步更持久，也将打破模仿及

45、零和竞争的循环。创造共享价值的机会相当普遍，而且日益增加。虽然并非每家公司在每个领域都有这种机会，但根据我们的经验，只要企业的各事业单位了解这个概念，就会发现愈来愈多机会。例如，奇异的绿色创想计划虽然花了十年时间，但如今正不断为公司开发出非常畅销的商品与服务。公司每一个重大决定，都可以从共享价值的角度检视。我们的产品设计，能融入更多社会效益吗？我们是否已提供服务，给所有可从我们产品受益的社区？我们的运作流程与物流模式，是否最能节约能源与用水？我们能改变新工厂兴建方式，对社区做出更大的贡献吗？群聚功能未尽完善之处，正如何拖慢我们的效率与创新速度？一个营运据点能如何改善我们的社区？如果各个地点从经

46、济角度考量不相上下，哪个地点的社区能获得最大的效益？企业若能改善社会环境，往往也就改善了商业环境，从而启动正反馈环路（positive feedback loop ）。创造共享价值的三种方法相辅相成。例如，强化群聚可帮企业增加本地采购，减少供应链分散的程度。企业为了推出满足社会需求的新产品，或是服务遭忽视的市场，必须在生产、营销、通路等价值链环节上推陈出新。而新的价值链布局，将促使大众对下列各领域产生需求，这些领域包括：节能、保护资源、支援员工的设备与技术。企业若想创造共享价值，必须在上述三方面，为每个事业单位量身设计具体的绩效指标。虽然有些公司已开始追踪各种社会影响，但直到目前为止，还是很少

47、公司会将它们跟业务层面的经济利益连结起来。创造共享价值将涉及紧密的新合作方式。虽然有些共享价值机会是一家企业可独自掌握的，有些机会则最好是多方合作，动用跨越营利与非营利、民间与政府界线的见解、技术与资源。如果企业尝试独自处理社会问题，往往会事倍功半，在着手发展群聚时更是如此。主要业者也可能需要联手改善竞争前的基本条件；然而，在以塑造好名声为目的的企业社会责任行动中，这种情况并不常见。成功的合作计划会依据数字行事，说清楚该有哪些结果，跟所有利害关系人的目标紧密相连，并藉由清楚的绩效指标追踪进度。政府与非政府组织可促进、增强共享价值，也可阻碍人们创造共享价值（详见边栏：政府规范与共享价值）。资本体

48、制的下一波演化共享价值是推动下一波商业创新，以及成长浪潮的关键。过去，因为狭隘的管理观念与短线思维盛行，社会机构之间分隔加深，企业与社会早已失去连结。现在，我们要重新将企业成就与社会繁荣连结起来。共享价值让企业聚焦在正当的获利上，也就是能产生社会效益，而不会危害社会的获利。资本市场无疑将继续迫使企业产生短期盈利，而一些企业也肯定将继续以漠视社会需求、损害公众利益的方式牟利。但这种获利往往只是短暂的，而这些企业也将错过更大、更好的机会。此刻，我们应以更宽广的视野，来看待价值创造。许多因素会带给我们创造共享价值的空前机会，这些因素包括：员工与公众的社会意识日益增强、天然资源日趋减少等。我们需要一个

49、更成熟的、不忘服务社会的资本体制。但这种服务社会的意志，不应是出于慈善考量，而应出于对竞争及创造经济价值更深刻的认识。这是资本体制的新一波演化，它让我们有更好的新方法，去开发产品、服务市场，以及建立有生产力的企业。创造共享价值，可说是广义的亚当史密斯 无形之手概念，它打开了制针厂大门 （译注：亚当史密斯曾以制针厂的运作为例，说明分工的巨大经济效益） ，纳入更广泛的影响因素。创造共享价值并不是慈善事业，而是一种自利行为，藉由创造社会价值，去创造经济价值。如果每家企业都致力创造与自家业务相关的共享价值，社会整体利益将受惠。此外，在社会大众的眼中，企业也会获得正当性；因为当政府在制定扶植、支持企业的政策时，民主体制也得以顺利运作。适者生存的法则仍有效，但市场竞争将让社会普遍受惠，而这些方式，都是我们本已失落的。创