房地产计划运营管理体系.ppt

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1、房地产计划运营管理体系分享,2012年07月21日,应用形式及方法,内容,概念,计划运营管理体系,计划运营管理是什么？为什么需要计划运营管理？计划运营管理应该管些什么？,计划体系,房地产计划运营管理体系逻辑图,归结起来三句话：是个啥？有些啥？怎么个用法？,运营体系,计划管理体系成果管理体系,流程管理体系决策会议体系绩效评价体系信息管理体系,1.阶段定义及划分2.工具（WBS分解、BSC)3.模板,第一部分：房地产计划运营体系概述,运营西方学者把有形产品的生产称为“production”或“manufacturing”，而将提供服务的活动称为“operations”；现在的趋势是将 两者均称为“

2、operations，即运营”运营计划管理就是对“运营活动”的规划、控制和评估，是与产品生产和服务提供密切相关的各项管理工作的总称。,输入,输出,资源(社会规则)许可,有形产品服务,运营活动,运营管理,运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务,规划/控制和评估,运营,运营计划的定义：,为什么需要关注运营计划管理？,项目计划的现实表象,计划制定,计划执行,1.走一步看一步；,1.计划没有用，计划跟,2.三拍计划（拍脑袋、拍胸脯,不上变化,、拍大腿）；,2.计划达成率很低基本,3.你做你的计划，我做我的计,都是外部的原因,划，谁影响自己不知道，,自己影响谁也不知道；

3、,3.做得很快，质量很差,4.不给别人空间，给自己留足 空间；,计划管理中常见的错误认识：,1、不让具体执行计划的人参与计划的制订；2、准备-开始-瞄准：我们常听到我们来不及做计划了，必须马上把工作做完。时间底线越严格，就越要制定计划；3、大刷子计划，经理要求至少提供一个条形图给他，他们却给一个26周的工作计划；4、太多细节的计划：计划细节永远不要超出你的可控范围，想想项目延期的高昂成本，你就会觉得好的计划是必要的；5、忽视风险：忽视潜在风险并不等于能行，相反，它是鲁莽的项目管理方法。墨菲法则说：任何可能变坏的是都会变坏。,房地产开发价值链与流程特点：,利润贡献和风险从前端向后端逐级递减,投资

4、策划,土地获取,项目策划,设计管理,采购管理,工程管理,销售管理,售后服务,物业管理,产品实现过程,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，流程中重点关注风险控制和成本的控制（可行性论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,价值链：,房地产开发价值链与流程特点：,1、运作周期长：监控成本和监控难度；2、内外部接口多：协调

5、和可控性难度；3、以人为主：标准化程度低、一致性难度（包工、包料、抱人）；4、并行运作多：协调和计划控制难度；5、一次性：纠错的成本高难度大（风险：一失足成千古恨）,房地产流程特点,1、周期：运作时间长,2、复杂性：外部接口多,3、对象：以人为主,4、方式：并行运作多,5、结果：一次性,构成,流程特点：,计划运营管理的价值（例一）：,恒大管理模式启示,1、融资能力强，数额高；2、一线城市机会进入，二三线城市合理地价大规模进入；3、土地储备量最大，进入城市最多；4、战略布局以二三线为主。,1、定位主要基于土地属性，以中低端为主；2、产品高度标准化，注重大面积水景规划；3、户型全明设计，注重赠送空

6、间，标准化；4、装修注重名牌，通过规模降成本。,1、规模造势，大手笔投资排球、足球；2、以标准化复制实现快速开发；3、执行标准案例规范营销动作；4、实景呈现营造震撼视觉效果；5、高性价比策略入市。,投资扩张,项目开发,营销策略,例二：万科公司通过计划管理产生的价值,1、通过工作前置，改变关键流程；2、通过标准化、集中决策等，缩短决策周期。,运营策略,1、高层（金色系列）：从14个月缩短到12个月内；2、多层（四季花城系列）：从15个月缩短到9个月内。,开发周期,财务收益,1、内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点；2、集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%；3、同等

7、资金峰值下，平均开发规模提高20%；4、项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米,计划管理是房地产开发过程中的重点：,加速资产周转,多项目运作,规范/标准化,房地产企业的净资产回报率主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而项目开发进度对资产周转率影响重大,多项目同时运作，需要有效的项目计划体系作为监控和支持手段。其次，项目计划体系也是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,项目开发过程中的并行、专业配合、内外接口等，需要项目计划实现有效组织和协同。同时，随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划实现,项目计划管理体系的价值,资源聚合：需要对外部供方资源和内部能力

8、资源进行系统管理和配置；协同运作：总部-区域公司、公司-部门、部门-项目之间密切协作；统筹推进：统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏；适时调整：根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏。,通过,从营销只关注市场、设计只关注产品、成本只关注费用、工程只关注进度，转向在项目总经理统筹下的四位一体 做事目标明确更效率 做事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平,实现,什么是房地产业的运营管理体系？,房地产企业的”运营管理”，主要是对项目开发活动的规划、控制和评估,住宅/写字楼/商铺/物业服务/管理服务/生活服务,运营活动,运营管理,一般意义的运营活动,房地产开发的运营活动,项目取得,项目策

9、划,项目实施,营销管理,产品交付,为达成项目开发所必须完成的：成本/采购/外部程序,人力/资金/土地开发经营权,运营管理 究竟包含哪些内容？,输入,输出,运营,例：龙湖运营管理中心的7项内容（七巧板）,房地产企业项目运营的内容：“计划运营管理”有别与“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估,表现形式为：三大功能、六大体系,信息管理体系（平台）,利润,传统房地产企业的价值链系统,支持活动,主要活动,平衡计分卡所描述包含愿景、战略指引下的财务、内部运营、客户/市场、学习成长等发展性指标,依据赛普理念房地产运营计划新的价值链系统 项目成功项目管理成功公司成

10、功,阶段性成果管理体系（体现企业的战略及管理思想）,项目一、二级计划（项目综合经营计划及项目年度、季度、月度经营计划）,各职能管理计划及员工三级计划,流程管理体系,决策会议管理体系,营运绩效评估体系,信息与知识管理体系,（间接价值的运营管理体系）,（直接价值的计划管理体系）,进度指标、销售指标、费用指标、成本指标.,赛普的总结归纳是一种 从模块管理到协同管理的跨越,企业的规范化管理，常常是从专业线的自发性规范化开始的，解决“从无序到有序”的基本问题，赛普的总结归纳充分反映了：纵深发展 流程规范化和精细化 横向发展 强调专业协同,模块管理最大的问题在于,没有系统解决专业与专业之间的协作,核心是：

11、职能导向向流程导向的改变,运营管理体系整体框架,强化房地产企业运营效能，搭建项目运营管理平台，策划项目运营管理体系，协助企业全面掌握项目运营管理的方法论和工具,目标,原则,方法,战略导向原则 流程驱动原则 分级管理原则 系统协同原则,组织保证，搭建平台,基于流程活动的深入分析，系统详细的划分项目阶段规，设定计划各级节点搭建有序的计划管理体系，设计规范的执行制度保障体系,基于流程活动分析体系策划（计划与运营）执行保障体系,第二部分：房地产运营体系详述,一、进度计划体系：,例：城市型公司完整的三级计划体系,公司战略规划,（三年经营规划）,一级计划,年度经营计划（一级节点计划）,公司管理计划,二级计

12、划,项目运营目标书,二级节点计划,各部门年度职能计划,部门季度/月度工作计划,三级计划,三级节点计划（专项计划）,岗位季度/月度工作计划,设计出图计划-设计、报建计划-报建,配套计划-项目事务、采购计划-采购,工程进度计划-工程、营销作业计划-营销 开放区开盘专项计划-营销、竣工验收专项 计划-工程、产品交付专项计划-客户服务,为什么要编制三年经营计划,房地产项目从启动-设计-开工-开盘-交房大约2-3年周期，要保证每年关键财务指标（销售额、收入、利润）呈健康增长，必须合理调配和安排三年的项目资源开发。,三年经营规划就是“吃着嘴里的、看着碗里的、想着锅里的”,计划编制的目标,1、体现公司战略导

13、向和管理意图；2、与管控模式相匹配；3、与管理水平、人员素质相匹配。,1、覆盖中期规划、年度计划、季度/月度计划；2、全面覆盖项目开发业务和职能管理；3、全员覆盖。,1、自上而下；2、逐级细分。,完整性,层次性,匹配性,1、标准模板；2、标准工作周期。,可控性,计划体系策划,计划编制特点及方法特点：1个目标-战略导向 2个维度-项目开发与职能管理 N个层级-分级计划管理方法：-战略导向-自上而下-分层分工-关注接口-两线同步,案例:龙湖的成果标准管理,二、阶段性成果管理体系：,龙湖阶段关键成果体系的特点,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点

14、的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,明确阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新,通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准,阶段性成果管控定义表,为什么要关注“成果标准”,成果标准,就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与

15、合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。,成果标准管理体系,龙湖的会议体系（赛普书籍中会议决策体系会议要素形式更便于操作与理解）,三、会议决策管理体系：,项目启动会管理要求,万科城市公司的10级会议,会议的有效的管理,某著名地产集团对会议管理的总结如何开好会,一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理；没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中；若某种会议较多的时间总在通报某一类信息，则宜将这类信息以电子版本的形

16、式由专人整理定期向相关人员传送；在会上传送或者展示的信息如果较多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，则请尽量辅以照片、音像、模型、实物等；各地区公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求；,主持人与召集人应谨慎界定参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告；主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者；各地区公司应对

17、某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求对会议要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者；会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）；,绩效评价指标举例（平衡计分卡模式）：,四、绩效评价体系：,项目评价的层次及方式,项目投资评价体系,经营目标,进度目标,成本目标,资金目标,其他目标评价指标,客户目标,运营目标,学习目标,不包含进度,项目评价指标（KPI模式）,全周期(运营策划/成功标尺),年度,季度/月度,各阶段投资测算,年度计划与全周期计划对标,项目后评估,年度计划与全周期计划对标

18、,项目后评估,项目投资动态评价(年度),项目非财务类KPI(年度),项目投资动态评价(月度),专项流程KPI(年度),三大工具：投资评价模型、项目KPI、流程KPI,项目财务类KPI(年度),五、投资评价体系 龙湖的投资分析模型,六、流程管理体系 万科基于项目加速需求的流程改造（宏观）,支持项目加速的三大工具,案例:减少流程中的非增值环节，关注流程的效率，提升流程“效能”（微观）,对流程进行分析，提出修改意见,信息管理体系（详见0A模板或信息管理专项培训）,成果固化提升效率,第三部分：计划管理体系详述,计划管理是房地产企业管理尤其项目运营管理中的重点，也是难点,计划管理是房地产企业经营管理中的

19、重点,加速资产周转率需求,多项目运作需求,规范化/标准化管理需求,房地产企业的净资产回报率，主要取决于销售利润率、资产周转率和财务杠杆，而资产周转率主要取决于项目开发进度好的项目计划管理和执行是保证较高资产周转率的主要手段,多项目同时运作，需要有效的项目计划体系为主要监控手段支持项目计划管理体系是房地产企业整合、调动、高效利用资源的保证,房地产项目开发中的并行、专业配合、内外接口多等特点，需要项目计划来实现有效的组织和协同随着规模的扩大，高层决策、协调和监控，主要通过项目计划管理实现从人盯人的个人行为，向基于计划的目标管理转变,体现企业核心的战略要求和项目运作思路协调各专业和各维度，实现项目绩

20、效最优准确反映项目实际运行情况过程预警功能考核激励的主要依据,仅有关注进度，与资金计划、财务预算衔接不紧密各自为政，可执行性差，难以考核缺乏分级管理原则，操作复杂，无效计划多缺乏预警计划过程监控和评估不严格,赛普对标杆企业项目计划管理经验的总结,S:计划体系管理架构设计,P:计划体系的策划,计划运营管理体系整体框架,D:计划实施与落实 C:计划监控与预警 A:计划执行评估考核,A-评估,P-策划,S-结构,C-检查,计划的分级管理,项目计划的策划：节点策划、标准 工作周期研究 成果管理,项目运营策划,D-编制 分级管理、滚动编制,项目计划编制：三位 一体的项目计划,计划实施 的检查 与跟踪 计

21、划的动态预警机制,计划评估考核计划改进和调整,一个典型的集团公司计划管理架构,一、年度经营计划制定,编制经营计划的五个原则:一：总体-长期短期相结合，走一步看两步-BSC；二：纵向-上下结合，经营目标+重点工作逐级分解；三：横向-协调一致，以销售为龙头，综合平衡财务要求；四：刚性弹性结合，一般不调整或半年度进行调整；五：考核激励相匹配，分层考核，落实责任。,项目经营开发计划三要素,项目运营目标书-策划阶段：将项目目标固化，形成系,统的项目经营指导策略,项目运营目标书 体现公司在项目获取后的投资战略意图和最初意愿，对整体运营策 略及经营开发计划内容的整体规划，是项目经营计划细化及执行的总纲,目

22、录,运营指导,策略、经,营目标、开发进度 目标是必 备内容；成本管理 目标因为 其敏感性，也会被关 注,1.项目经营决策指导意见,2.项目经营目标,3.项目开发进度目标,4.项目开发成本管理目标,5.质量管理目标,6.项目风险提示,从细化版本的项目运营目标书看其指导作用：,定性的指导策略+定量的控制指标,集团和一线公司,之间就项目经营 目标形成的“契 约”,公司整体经营目 标的预测依据,运营目标书并非针 对项目考核,项目目标的落地支撑：对项目经营的规划&项目经,营计划的总纲,项目后续方案设计工作的指导 和后续方案经济测算的比较和 调整依据,44,项目目标的落地支撑：项目开发和资金管理的规划,&

23、项目开发计划和资金计划的总纲,项目后续进度和资金管理的,指导和调整依据,45,项目运营目标书也会承载公司管理的目标或战略类的,目标,如：质量管理、,客户满意度提升,集团产品战略的要求,46,项目目标/项目运营目标书的启发,关键词：三个思想，承载公司要求、总纲、契约、调整基准,不一定要有复杂的项目运营目标书，但是必须要有清晰的项目目标和运营指导策略，才能清楚的承载公司对项目的经营管理要求,项目目标和策略既是项目经营开发规划或计划的总纲，又必须要有细化的规划或计 划作为执行支撑，形成完整的项目经营开发逻辑,项目目标/运营目标书是公司管理层和项目经营（操作）层就项目运营达成的（初步）契约，对于项目运

24、作成熟的公司可以成为绩效的依据，对于欠成熟的公司可以作为后续工作的指导或调整基准,47,制定项目年度经营开发计划流程,以城市型公司为例,管理层,提出项目年度经营设想,计划运营部门,提出项目年度经营设想,各业务部门,参与资源盘点：营销：销售资源和营销作业节点盘点；工程：开竣工资源和关键工程节点盘点；设计：设计出图时间节点盘点：,验证或修改设想，提出目标,明确已有项目的年度资源,审批计划,组织项目年度经营开发计划编制,参与编制,二、项目计划管理体系,项目开发计划是集团项目开发管理的基本工具，是多项目运营管理的基础。项目计划管理的成熟度决定了项目开发运营的效率。它的本质是透过计划管理体系将公司流程和

25、项目运作步骤有机的结合起来。项目计划管理体现的原则是：分级分层：项目里程碑节点计划、一级计划、二级计划、三级计划 抓一级、控一级、看一级 逐步推进,项目开发计划（节点计划）分解的一般经验,方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定,一级节点,方法：WBS分解,二级节点,方法：WBS分解,三级节点,关于WBS(工作分解结构),注:严格来讲，WBSwork breakdown structure 分解的结果是“任务包”或者“活动”，每个任 务包或活动都对应其里程碑，这个里程碑被称为“节点”,49,房地产项目开发可以用典型的网络结构WBS表示,房地产项目开发运营,1.项目获取 2.项目策划,3.

26、设计管理 4.采购管理,5.工程管理 6.营销管理 7.产品交付,营 销 输 入 条 件,概 念 设 计 任 务 书,横向到边：按开发阶段和顺序分解,纵 向 到 底：按 专 业 细 分 事 项，责 任 明 确,51,初步运营策划,项目定位策划,概念设计,项目运营策划,项目启动会,方案招标,概念深化方案,概念方案成本测算,概念方案评审,项目发展,设计,工程,成本,营销,客服,战略（财务/计划）,项目一级节点计划,方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定,又多被称为“里程碑”，一般是对项目整体进度影响,一级节点,方法：WBS分解,二级节点,方法：WBS分解,三级节点,最为明显或最为重要（如对

27、现金流影响、对企业管理 要求影响）的节点,一般用于项目运营策划和年度项目开发计划，是公司 管理层对项目开发决策的判断依据,一般经验在20-40个,项目开发流程素描 12个项目里程碑,项目开发及商品化,1.项目获取,2.项目策划,3.方案设计,4.初设-开工,5.项目开发实施,6.项目销售,7.产品交付,拓展报建,营销,设计,工程采购,成本,客服,运营,项目定位规划方案单体方案初步设计施工图设计总包监理确定开工达预售条件结构封顶竣工备案集中入住开盘,关注点:进度!（关键路径）,集中入住,增加的项目节点,项目二级节点,方法：基于项目敏感点、关键节点结合管理要求确定,一级节点,方法：WBS分解,是对

28、项目一级节点的细化，主要是指导“部门级”的工作,二级节点,方法：WBS分解,三级节点,一般用于部门的年度和季度项目开发计划（年度编 制，季度调整），实现在计划编制环节各专业部门 的主要工作协调,一般经验在80-200个,58,项目三级节点计划,方法：基于项目敏感点、关 键节点结合管理要求确定,一级节点,方法：WBS分解,二级节点,方法：WBS分解,是对项目二级节点的细化，主要是指导“岗位级”的工作,三级节点,一般用于岗位的季度/月度项目开发计划（较多为月度编制）,300600较常见,66,节点计划的分级管理职责“抓一级、控一级、看一级”,集团,城市公司,项目部,项目月度计划,全周期计划,项目年

29、度计划,编制（至各分期五大节点）,参与,参与,控制意见（确定五大节点）,组织编制一级节点（35个节点）,参与一级节点编制,细化到二级节点（99个）,审批二级节点（上报一级节点）,审批一级节点,动态调整二级计划，滚动编制三级计划,（审批二级节点，上报一级节点执行报告）三级备案,（考核一级节点）二级节点备案,抓一级主导,控一级审批,看一级知情/原因分析,工具介绍之模板系列：标准化的计划管理模版，提高计划编制效率，保证计划质量,三级节点计划按照专业类型/部门进行编制：报批报建类计划，前期部组织编制；设计出图计划，设计管理部组织编制；营销作业计划，营销部组织编制；工程进度计划，项目部组织编制；招标采购计划，采购部依据项目部提出的进场计划要求，组织编制，工程管理部重点配合产品交付计划，客户服务部组织编制。,通过标准工作周期的研究，规划项目的整体进度，同时也可以降低沟通成本,案例沿海集团的开发周期规划“16361”,谢谢！,